Liderazgo, Mando y Control: Navegando el Equilibrio Dinámico en un Mundo en Constante Cambio

En el corazón de cualquier relación exitosa, y más aún en el ámbito profesional, se encuentra la confianza. Este elemento vital se activa cuando nos ofrecemos o pedimos cosas, hacemos promesas o planificamos actividades. La sinceridad, donde nuestras conversaciones públicas y privadas coinciden, junto con la credibilidad, basada en antecedentes positivos, nos encaminan hacia un estado de certeza donde las expectativas se cumplen y los comportamientos son predecibles.

Una relación fundamentada en la confianza es crucial para nuestro bienestar integral, especialmente en equipos de trabajo donde se requiere el esfuerzo combinado de diferentes personas. Sin confianza, surgen interrogantes como: ¿cumplirán con lo prometido?, ¿lo harán con la calidad esperada?, ¿respetarán los plazos acordados? Estas dudas generan intranquilidad, un obstáculo para el bienestar.

Confianza vs. Control: Un Equilibrio Necesario

El control, definido como la acción de dominar sobre algo o alguien para alcanzar un nivel prefijado, se visualiza como una fiscalización continua o un mecanismo para regular. Si lo conectamos con la confianza, el control podría asumirse como su antítesis. Ambos son necesarios y deben ser analizados y considerados, buscando un equilibrio dinámico entre ellos.

La confianza sin control puede ser tan perniciosa como lo contrario. En el liderazgo, el control también es indispensable. Un equilibrio dinámico entre control y confianza es el catalizador de grandes logros en empresas e instituciones con líderes en lugar de jefes. La falta de equilibrio conduce a la inestabilidad y, consecuentemente, al fracaso. Esta es la delgada línea que debe transitar el líder para alcanzar sus objetivos.

Mi enfoque se centra en los líderes, aquellos que se han ganado su puesto y nos inspiran. Las personas siguen a sus líderes porque "quieren hacerlo", no porque "tienen que hacerlo", como a menudo sucede con los "jefes". Los siguen porque se identifican con sus ideales, internalizan su inspiración y les tienen confianza. Esta es una gran diferencia.

Esta confianza "permite" el control que el líder debe aplicar, asumiéndolo como un compromiso con el objetivo planteado. Es fundamental conocer la diferencia entre confianza y control al decidir ser líder y no jefe. Para ello, es necesario:

• Practicar el autoconocimiento y convertirse en el propio observador para determinar cuándo se está saliendo del equilibrio dinámico.
• Practicar la humildad para escuchar el feedback de otros y solicitar ayuda cuando sea necesario.
• Conocer no solo profesional sino personalmente a cada miembro del grupo. La personalidad individual es determinante al asignar tareas y decidir el nivel de confianza y control a emplear, de ahí la importancia del equilibrio dinámico.

El Liderazgo de Mando y Control: Un Enfoque Tradicional

La COVID-19 trastocó todo lo que creíamos saber sobre el trabajo. Muchos de nosotros concebimos el liderazgo como un termostato: observamos lo que hacen nuestros subordinados y, ante una desviación, tomamos medidas correctivas. Este "planteamiento termostático" crea una ilusión de control, la idea de que podemos controlar todas las acciones y comportamientos de nuestros subordinados, lo cual no es posible.

Cuando se aborda el liderazgo con esa mentalidad, se crea el entorno perfecto para la aparición de comportamientos destructivos en el lugar de trabajo: desconfianza, desviación, descontento y desmotivación. Los empleados no interpretan las acciones correctivas como un intento de evitar el caos, sino como una clara señal de que su jefe no confía en ellos.

La mayoría creció experimentando un estilo de gestión tan arraigado en nuestra cultura que ni siquiera somos conscientes de ello: el liderazgo de mando y control. Aunque vivimos en la era de la información y la creatividad, este estilo sigue siendo utilizado en el gobierno, las empresas y las organizaciones sin fines de lucro.

El Liderazgo de Mando y Control se define como:

• Un estilo de liderazgo que utiliza estándares, procedimientos y resultados estadísticos para regular la organización.
• Es de naturaleza autoritaria y utiliza un enfoque de arriba hacia abajo (top-down), propio de organizaciones totalmente burocráticas donde los privilegios y el poder recaen en la alta dirección, enfatizando una distinción entre ejecutivos y trabajadores.
• Deriva de los principios de Frederick W. Taylor y de las aplicaciones de Henry Ford y Alfred Sloan, Jr.

Los líderes de mando y control han sido cada vez más criticados por sofocar la creatividad y limitar la flexibilidad.

Hoy en día, las organizaciones horizontales han cobrado mayor notoriedad; se caracterizan por responder más rápido al cambio, con equipos autónomos y multifuncionales que tienen todo lo necesario para alcanzar sus objetivos sin dependencias externas.

Talk Ejército de Tierra. El Suboficial Mayor Alejandro Ponlla habla de Mando, Autoridad y Liderazgo

La Transformación Hacia un Liderazgo Centrado en las Personas

Los líderes empresariales de hoy están expuestos a todas las teorías de gestión y las mejores prácticas. Sin embargo, cambiar a un enfoque centrado en las personas significa ceder el control a los demás y confiar en que los colaboradores no abusen de esa responsabilidad. Esto no es fácil para la mayoría de los líderes; se necesita alguien con mucha confianza y que se sienta cómodo en su rol para lograrlo. En tiempos de estrés, la tendencia humana es reducir nuestro campo de visión y apoyarnos en lo más seguro y menos riesgoso, como el control.

El mando y control no siempre es contraproducente. Sin embargo, muchos gerentes en puestos de autoridad intentan controlar los horarios (el tiempo que pasa un colaborador en la oficina) y la producción (el número de llamadas de ventas). Al mismo tiempo, dicen que quieren que los colaboradores sean creativos e innovadores y que respondan rápidamente a los cambios del mercado. El problema es que las personas no serán creativas, innovadoras y receptivas si sienten que sus gestores no confían en ellos. Los líderes deben entender que no pueden tener ambas cosas.

Los gerentes de mando y control de la vieja escuela hacen un seguimiento de los errores e infracciones de los colaboradores, lo que genera miedo. En cambio, los líderes deberían decir: “¡Intenta cosas! Si fallas, sabremos que no lo intentaremos de nuevo o que lo intentaremos de manera diferente la próxima vez”. Así es como las personas crecen, no al enredarse con reglas y políticas diseñadas para mantener a las personas "coloreando dentro de la línea", sino "coloreando fuera de la línea" y colaborando para generar mejores soluciones.

El Verdadero Liderazgo: Influencia y Autoridad Ganada

John Baldoni, en su libro "12 Steps to Power Presence", argumenta que no basta con tener una posición de autoridad. Un líder tiene que ganarse la confianza y el respeto de sus seguidores. Esto se logra delegando la toma de decisiones y dando a los colaboradores la oportunidad de implementar sus propias ideas.

La presencia de liderazgo es “autoridad ganada”. Ganar significa haber liderado con el ejemplo. Autoridad significa tener el poder de liderar a otros. Si bien las organizaciones confieren roles de gestión, corresponde al líder demostrar su valía haciendo que otros sigan su ejemplo. Un líder debe ganarse el derecho de liderar a otros. El liderazgo se gana, y aunque los líderes proyectan poder a través de su presencia, son los seguidores quienes los autorizan con su aprobación.

Las empresas no ganan simplemente ejecutando perfectamente. Tienen que tener nuevas ideas e innovar para mantenerse y prosperar. El viejo mundo laboral está desapareciendo rápidamente, y las organizaciones que son más rápidas en responder a los estímulos del mercado y cambiar sus culturas son las que seguirán creciendo e innovando. Aquellas que creen que todavía es 1911 perderán talento y clientes hasta desaparecer.

El liderazgo es sinónimo de influencia. No se puede controlar a nadie, salvo a uno mismo (y no en todas las situaciones). Recibir informes puntuales no otorga el control. Sin embargo, sí es posible influir en la mayoría de la gente, y esa es la esencia del verdadero liderazgo. Martin Luther King, por ejemplo, fue un líder que, gracias a su capacidad para transmitir, motivar e influir en los demás, consiguió cambiar el curso de la historia, sin necesidad de tener un control directo sobre ellos.

Al buscar un sinónimo de liderazgo para crecer como líder, se debe pensar en la influencia y en cómo expandirla. Esto implica:

• Tomar la iniciativa: Es el rasgo que mejor diferencia a un líder del resto.
• Concentrarse en uno mismo: Cambiar la propia naturaleza, pulir defectos y fomentar virtudes puede transformar la manera en que otros nos ven.
• Compartir la visión: Muchas veces, las personas esperan ser motivadas. Necesitan que el líder les transmita energía, compromiso y entusiasmo.
• Saber reconocer el esfuerzo: Liderazgo también es sinónimo de gratitud.

Motivar es una de las actividades que diferencian a un líder de un simple gestor. El liderazgo no es administrar tareas; para eso pueden valer muchas personas. Liderazgo es sinónimo de motivación y eso implica poner el foco en las personas y trabajar con las emociones.

De Mando y Control a Liderazgo Facilitador

El trabajo de un gerente es lograr los resultados esperados por la organización. Sin embargo, ningún gerente es capaz de lograr resultados trabajando solo. Su trabajo consiste en influir y mover la voluntad de los demás para aprovechar y maximizar el talento de la gente y, así, a través del esfuerzo de otros, conseguir los objetivos esperados.

Lograr la influencia necesaria tiene sus retos. Hay situaciones que requieren sistemas de control robustos, como las líneas de producción continua en una planta de ensamble de automóviles o la industria de la construcción. Frecuentemente, los gerentes dedican mucho tiempo a resolver problemas, aplicando energía al pasado para volver a la estabilidad, en lugar de crear futuro.

Por ello, es de vital importancia diseñar con mayor inteligencia las tareas que deben realizar los subordinados y, posteriormente, asegurar que esas tareas se lleven a cabo. No es posible invertir tanto tiempo en la supervisión de todas las tareas; es mejor revisar solamente las tareas críticas e identificar los puntos de control. Supervisar únicamente los puntos de control libera tiempo al gerente y lo hace más eficiente, permitiéndole dedicar más tiempo a crear futuro.

En procesos complejos, es un reto supervisar todas las tareas de los subordinados para conseguir el control total. Es vital identificar las tareas que realmente vale la pena supervisar. Una buena práctica es representar las tareas en diagramas de flujo y localizar en ellos los puntos de control para elaborar un tablero con fechas y horarios de las actividades clave a supervisar. Una vez con el tablero de control, establecer rutinas de supervisión aumenta la probabilidad de lograr los resultados esperados.

El liderazgo moderno ha evolucionado de ser simplemente una posición de poder a convertirse en un verdadero rol de servicio. Se trata de decir adiós al "Comando y Control" y abrir la puerta a una facilitación estratégica, permitiendo que el equipo despliegue todo su potencial gracias a la seguridad psicológica.

Durante años, se pensó que el éxito de un líder se medía por su habilidad para controlar y supervisar todo el tiempo. Sin embargo, en los entornos VUCA, este enfoque se ha convertido en un obstáculo. Pasar de un estilo de control a uno de facilitación significa que el líder debe delegar la "decisión técnica" al equipo, mientras mantiene la "decisión estratégica" en sus manos. Aquí el líder no está en la cima de la pirámide, sino en la base, ayudando a eliminar los obstáculos para que el trabajo fluya sin interrupciones.

Los equipos con líderes que facilitan son más productivos que aquellos bajo una supervisión estricta, ya que eliminan el tiempo de espera por aprobaciones. El Proyecto Aristóteles de Google reveló que el verdadero factor de éxito no es el talento individual, sino que los miembros del equipo se sientan lo suficientemente seguros para admitir sus errores y proponer ideas, preocupaciones o conversaciones sin temor a ser castigados.

El momento culminante para un líder facilitador es cuando logra que el equipo se adueñe del problema. En este contexto, el líder no es quien tiene la respuesta, sino quien formula la pregunta más impactante. Para ser un buen líder facilitador se necesitan herramientas específicas, como adoptar Estructuras Liberadoras (ej. 1-2-4-Todos) o técnicas de Feedback Continuo.

Un líder facilitador se encarga de diseñar la estructura de las reuniones para asegurar que todos tengan voz, utiliza tableros visuales para fomentar la autonomía y promueve la auto-organización. El objetivo final es que, con el tiempo, el equipo logre ser tan autónomo que la presencia física del líder ya no sea necesaria para que las cosas avancen. El verdadero líder es aquel que escucha mejor. Facilitar no significa simplemente "dejar hacer" sin dirección; se trata de establecer los límites del campo de juego (estrategia) y permitir que el equipo juegue su partido.

Mando, Liderazgo y Control en el Ámbito Militar y Organizacional

El mando se refiere a la acción de la autoridad en el ejercicio del poder para regular el funcionamiento, generalmente de algo. Tiene sustento legal y se basa en el principio de jerarquía, en el empleo militar y en el cargo que se ejerce. El mando lo ejerce un superior en función de la jerarquía; su capacidad para mandar es institucional, no así el liderazgo.

En las sociedades u organizaciones jerarquizadas, generalmente se trabaja para la consecución de un objetivo supeditado a un fin común y superior. Si este objetivo se consigue a partir de cualidades personales y capacidades propias, en ausencia de instrumentos dados por el cargo y externos a la persona, hablamos de liderazgo. La autoridad del líder proviene del reconocimiento de sus seguidores y no al revés; sus cualidades son personales e intransferibles.

La condición ideal se alcanza cuando la autoridad legal (quien ostenta el mando) converge con las cualidades de un líder, uniendo la autoridad legal con el liderazgo personal.

Una Cuestión de Tiempo: Del Entorno Estable a la Incertidumbre

Anteriormente, la actividad del mando se desarrollaba en un entorno relativamente estable, con cambios lentos, tecnología probada y normativa duradera. Ahora, la incertidumbre y el cambio son las características de un presente dinámico y globalizado que requiere del mando algo más que el poder jerárquico, exigiendo cambios constantes, dinamismo, nuevos retos y nuevas exigencias.

De nada sirve el ejercicio del mando si no hay un control de lo mandado, un seguimiento de lo ordenado, una observación y verificación para mantener el buen camino de la acción, rectificarla o anularla. El mando y control es el paraguas que protege las condiciones en las que se desarrolla una acción, se desarrollará, o que analiza las probabilidades en las que puede desarrollarse. Es una evolución del mando esencial para sobrevivir en ambientes competitivos, sobre todo cuando se necesita la cooperación entre diversos elementos, entidades e incluso estados.

El mando y control crea valor, ventaja competitiva, y amplifica el ejercicio de la autoridad. Si además está asociado a la figura del líder, se logra mayor eficacia en el liderazgo. El mando y control trata la capacidad de concentrar los esfuerzos ligados a una misión: individuos, organizaciones, recursos, información…

Niveles de Mando y Control: Táctico, Operacional y Estratégico

El fundamento básico del mando y control se sustenta en tres niveles:

Estas funciones comunes se encuentran en los tres niveles:

• Establecimiento de objetivos y sus riesgos.
• Determinación de cometidos, responsabilidades y relaciones.
• Establecimiento de reglas y restricciones.
• Seguimiento y evaluación del proceso y situación.
• Canalización del liderazgo.
• Generar motivación y confianza.
• Formación y adiestramiento.
• Gestión de recursos.

El Ciclo OSDA y la Influencia de la Tecnología

El sistema de mando y control responde al ciclo conocido como OSDA (Observar, Situarse, Decidir, Actuar) o C2, muy parecido al ciclo Deming o PDCA. El sistema OSDA proporciona información al mando a partir de datos brutos que hay que procesar, entender y comprender. Cuanto más corto sea el paso de cada etapa, más rápido se completará el ciclo. A mayor número de ciclos completados antes que el "enemigo", se estará en disposición de la ventaja de la anticipación.

Para todo este procesamiento de información, la tecnología ha de ser puntera, con sistemas y vehículos específicos, como radares, sonares, GPS, elementos optrónicos, redundancia de datos, cifrado de información, máxima fiabilidad y materiales óptimos. Pero aún con todo eso, la incertidumbre no desaparecerá y será la percepción humana y, por lo tanto, el mando quien decidirá al final.

Cualquier jefe necesita tres visiones para la toma de decisiones:

1. Una visión personal de la situación, enriquecida por la opinión de sus subordinados.
2. Una visión general de la situación, considerando no solo la información existente sino también su extrapolación según las influencias políticas, reacciones del entorno, riesgos aceptables, etc.
3. Visión que podría tener el enemigo, poniéndose en su piel para intentar averiguar su idea o perspectiva.

Con todo ello, se puede definir como sistema de mando y control o C2 aquel que lleva a término lo siguiente:

• Detección y seguimiento de amenazas.
• Discriminación de objetivos.
• Identificación amigo, enemigo, neutral, desconocido.
• Planeamiento de la acción.
• Evaluación de la amenaza y asignación de armas a objetivos.
• Control de armas.
• Evaluación de efectos.

A partir de ahora, los sistemas de mando y control deben hacer frente en todo momento a la incertidumbre y, por tanto, asumir riesgos.

Innovación y Desarrollo: Del Platform-Centric al Network-Centric Warfare

En el pasado, donde el conflicto estaba perfectamente definido, la influencia de las nuevas tecnologías de la información no era relevante. Los flujos de información eran más rígidos y la actividad comunicativa bélica convencional se centraba en protocolos en torno a plataformas (aeronaves, buques, carros de combate), conocido como Platform-Centric, con una capacidad limitada.

Con las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), la flexibilidad de información es mucho mayor, desarrollándose desde protocolos en torno a plataformas hasta el nuevo concepto conocido como Network-Centric Warfare (NCW) o Network-Enabled Capability (NEC). En un entorno NEC, sensores, mando y control, unidades de tiro, son todo uno, de tal manera que una plataforma determinada puede poner al servicio de otra sus sensores, e incluso una misma plataforma puede recepcionar información de varios emisores, compartiendo el ámbito situacional. Un sistema de mando y control cuenta con un conjunto integrado de información y comunicaciones (CIS), procesos de mando y control (C2), personas y doctrinas.