Liderazgo Andrógino: Desafíos y Percepciones del Liderazgo Femenino y Masculino en Diversos Contextos

El estudio del liderazgo, sus características y su efectividad, ha evolucionado considerablemente, incorporando la variable de género como un elemento crucial. Tradicionalmente asociado con roles masculinos, el liderazgo se enfrenta hoy a una redefinición impulsada por la creciente participación de las mujeres en puestos directivos y la necesidad de modelos más inclusivos.

Teorías Implícitas del Liderazgo (TILs) y Género

El Modelo de Procesamiento de la Información, propuesto por Lord, Foti y De Vader (1984), destaca que tanto líderes como subordinados poseen un guion o estereotipo sobre las conductas esperadas de una persona para ser considerada líder. Estas se conocen como Teorías Implícitas del Liderazgo (TILs), un conjunto de presunciones sobre atributos y habilidades que caracterizan a un líder ideal.

Las TILs presuponen estructuras cognitivas o esquemas que especifican un repertorio de características que los seguidores esperan de sus líderes. La esencia del liderazgo, desde esta perspectiva, reside más en el seguidor que en las características individuales del propio líder. Un líder será considerado como tal si sus características o conductas percibidas coinciden con los prototipos internalizados por los seguidores.

Prototipos de Liderazgo Masculino y Femenino

Estudios previos sobre teorías implícitas del liderazgo masculino y femenino (Lupano Perugini & Castro Solano, 2008a,b) identificaron prototipos distintos. A los prototipos masculinos se los relaciona con la capacidad de conducción y el logro de resultados. En cambio, los prototipos femeninos se asocian con atributos como la protección y la consecución de beneficios sociales, características típicamente femeninas. Sin embargo, los participantes también consideraron que las líderes mujeres despliegan características como la firmeza y la habilidad para superar obstáculos, asociadas generalmente al género masculino. Estos resultados dan cuenta de la necesidad de combinar atributos de ambos géneros para consolidar un liderazgo femenino efectivo, lo que conocemos como liderazgo andrógino.

En relación con las características de los prototipos femeninos, los seguidores fueron quienes consideraron que las líderes mujeres deben combinar características comunales y agénticas, lo que demuestra procesos de categorización distintos en líderes y seguidores. Estos prototipos son altamente idiosincrásicos, y la cultura organizacional influye sobre las TILs tanto de líderes como de seguidores, dificultando la generalización a diferentes contextos organizacionales (Castro Solano, 2006; Castro Solano & Lupano Perugini, 2005; Castro Solano & Nader, 2004; House et al., 1999).

Mujeres y Liderazgo: De la Metáfora del "Techo de Cristal" al "Laberinto"

Históricamente, los hombres han tenido un acceso privilegiado a puestos de liderazgo, una desigualdad que se ha explicado a través de la metáfora del "Techo de Cristal" (Federal Glass Ceiling Commission, 1995; Morrison, White & Van Velsor, 1987). Esta metáfora ilustra barreras invisibles pero efectivas que limitan el ascenso de las mujeres en la escala jerárquica de las organizaciones.

Eagly y Carli (2007) sostienen que esta situación ha empezado a cambiar, y las mujeres presentan mayor acceso a cargos directivos. Sin embargo, proponen el concepto de "laberinto" como una nueva metáfora, destacando que, en la actualidad, a las mujeres no les está bloqueado el acceso a los puestos más altos, pero sí deben sortear diferentes obstáculos y recorrer caminos difíciles para llegar a ellos.

La Teoría de congruencia del rol hacia las mujeres líderes, propuesta por Eagly y Karau (2002), defiende que el prejuicio hacia las mujeres líderes es una de las causas de las dificultades que presentan para acceder a puestos de liderazgo. El prejuicio procede de la incongruencia entre las características femeninas y los requisitos del rol de líder. Las personas tienden a creer que para desempeñarse efectivamente en puestos de liderazgo es necesario desplegar cualidades masculinas, principalmente en roles definidos de modo más agéntico.

Las mujeres líderes pueden ser evaluadas negativamente por dos razones: o porque no despliegan las características que se suelen relacionar con el liderazgo efectivo, o porque, en el caso de que las desplieguen, son consideradas poco femeninas. En consecuencia, se ven obligadas a combinar atributos asociados al estereotipo masculino (asertividad, competencia, control) con cualidades femeninas, con el fin de no ser rechazadas, principalmente por sus pares varones.

Liderazgo, Género y Contexto

Numerosos autores sostienen que ciertas variables organizacionales tienen efecto en la manera de ejercer liderazgo. Estas variables son fundamentalmente la ocupación de un rol congruente con el género (trabajar en organizaciones típicamente femeninas para las mujeres y típicamente masculinas para los hombres) y el predominio numérico de hombres y mujeres en roles directivos (Eagly & Jonson, 1990; Rosener, 1990; Gardiner & Tiggerman, 1999, Van Engen, Van der Leeden & Willemsen, 2001; Cuadrado, Navas & Molero, 2004, 2006).

Ámbito Empresarial

En el ámbito empresarial, pocas mujeres llegan a puestos directivos altos. Por ejemplo, en Argentina, las CEO mujeres apenas alcanzan el 2% del total (Calvo, 2006; Casas, 2010). La metáfora del “techo de cristal” sigue siendo relevante en este contexto, planteando una restricción o barrera invisible al acceso de la mujer a cargos estratégicos y de dirección por su condición como madre o mujer (Barnet-Verzat y Wolff, 2008; Davidson y Cooper, 1992; Freeman, 1990; Segerman-Peck, 1991; Turner, 1993).

La mayoría de las investigaciones han establecido que, en términos de género, las mujeres suelen ejercer un liderazgo con características transformacionales, mientras que los hombres lo hacen con las transaccionales (Bass, Avolio y Atwater, 1996; Druskat, 1994; Eagly, Johannesen-Schmidt y Van Engen, 2003; Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001; Gartzia y Van Engen, 2012; Hernandez Bark, Escartín y Van Dick, 2014; Vinkenburg, Van Engen, Eagly y Johannesen-Schmidt, 2011).

Ámbito Educacional

Si bien hay un mayor número de mujeres en cargos directivos en el ámbito educacional en comparación con otros, su proporción es inferior a la que correspondería a su presencia en esta profesión. Ocupan mayoritariamente puestos de dirección en nivel inicial y primario, observándose que a mayor nivel educativo, menor proporción de mujeres en puestos directivos (Diez Gutierrez, Terrón Bañuelos, Valle Flórez & Centeno Suárez, 2002).

En las organizaciones universitarias, a pesar del notable incremento de mujeres en matrícula y personal docente, esto no se ha reflejado en los cargos directivos (Glazer-Raymo, 1999; Ropers-Huilman, 2003). Un estudio de Sánchez Moreno y López Yáñez (2008) sobre mujeres en la gestión universitaria destacó que las líderes perciben la adopción de un estilo de liderazgo flexible, orientado al grupo y su bienestar, combinando aspectos sociales y técnicos. Priveligiaron características como la responsabilidad, la capacidad de planificación y organización, la resolución de conflictos y el sentido ético.

Ámbito Político

Cada vez más mujeres presentan sus candidaturas en el ámbito político y gozan de creciente aceptación. La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico -ocde- (2017) documentó un aumento significativo en la participación de mujeres en la Cámara de Representantes y el Senado en México, atribuido principalmente a la implementación de cuotas de género. Esto sugiere un reconocimiento de los problemas de subrepresentación histórica y una iniciativa para disminuir la brecha entre hombres y mujeres.

Sin embargo, a pesar de los avances en representación, los problemas de inclusión y éxito persisten. Existe un alto índice de deserción en la transición de educación media a educación superior en mujeres y continúan subrepresentadas en disciplinas STEM (ciencia, ingeniería, tecnología y matemáticas) (ocde, 2017).

Estilos de Liderazgo: Transformacional y Transaccional

Los estilos de liderazgo se definen como patrones de conducta estables mostrados por los líderes (Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001). Bass (1985) propuso los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, que actualmente son los más estudiados en las organizaciones.

• Liderazgo Transformacional: Los líderes transformacionales logran que los seguidores estén conscientes de las necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización. Motivan a los seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hicieran. Se compone de elementos como:
  • Influencia idealizada: El líder evoca una visión y genera admiración, respeto, empatía y convencimiento.
  • Motivación inspiradora: Asocia la motivación con la acción de cada miembro del grupo, incluyendo la comunicación de la visión e inspiración hacia otros.
  • Estimulación intelectual: El líder anima a ser creativo en el estudio de problemas, tolera posiciones extremas y alienta a cuestionar valores y creencias.
  • Consideración individual: Muestra interés por cada seguidor y asigna proyectos individualmente, actuando como mentor y entregando recompensas.
• Liderazgo Transaccional: Lleva a cabo un intercambio entre beneficio y recompensa con el seguidor, motivando las metas de la organización en función de ello. Se compone de:
  • Recompensa contingente: El líder dice a los demás qué hacer para ser recompensados y ofrece reconocimientos cuando alcanzan sus metas.
  • Administración por excepción: El líder se siente satisfecho cuando los demás cumplen las normas y, si las cosas funcionan, no intenta cambiar nada.

Eagly y Johannesen-Schmidt (2001) argumentaron que las mujeres tienden a adoptar comportamientos de liderazgo más transformacionales que los hombres, lo que sugiere que parte de la razón por la que experimentan un mayor nivel de rechazo en las organizaciones se debe a su estilo de liderazgo.

La Importancia de la Inclusión en las Organizaciones y las IES

La brecha de género en puestos directivos continúa siendo un reto. Rincón, González y Barrero (2017) argumentaron que las trayectorias de mujeres se complican cuando terminan sus estudios y deciden emprender carreras profesionales en organizaciones donde existen barreras que parten de estereotipos que afectan el rol de la mujer.

Es importante entender que los problemas de equidad y justicia en las Instituciones de Educación Superior (IES) pueden tener que ver con problemas de inclusión y no necesariamente de discriminación (Sherbin & Rashid, 2017). Es decir, aunque ha habido avances en el acceso a la educación, las experiencias educativas y el provecho pueden ser diferentes para individuos de grupos subrepresentados.

Las IES tienen la responsabilidad de ayudar a formar personas capaces de desempeñar su trabajo de manera congruente con las necesidades de las diferentes organizaciones. Para aprovechar el potencial de las personas, es crucial promover la diversidad y la inclusión. Esto implica contar con equipos de trabajo compuestos por individuos con características y experiencias diferentes, fomentando la diversidad de género, edad, lugar de origen e ideología, y promoviendo prácticas directivas inclusivas que lleven a la participación activa de todos para potencializar sus diferencias (Sherbin & Rashid, 2017).