Características y Desafíos de las Pymes Familiares

Aunque la mayoría de pymes de nuestro país son empresas familiares, es fundamental entender que una empresa familiar y una pyme no son necesariamente lo mismo. Las empresas familiares en México, por ejemplo, forman una parte importante del panorama empresarial, representando entre el 80% y 90% de todas las empresas mexicanas, según datos del INEGI y otras fuentes confiables. En España, el número de empresas familiares supera los dos millones y medio, generando alrededor del 57% del Producto Interior Bruto (PIB) y, aproximadamente, el 67% del empleo en el sector privado. Además, representan en torno al 83% del total del tejido empresarial.

¿Qué es una Empresa Familiar?

La principal diferencia entre una pyme y una empresa familiar está en su propiedad. Una empresa familiar es aquella en la que la gestión está bajo la dirección de los miembros de una misma familia, bien sea porque la familia es propietaria y/o porque la dirige. Es importante destacar que la empresa familiar no es un tipo societario, ni tiene regulación específica propia. Dicho esto, para que una empresa pueda ser considerada como familiar desde el punto de vista fiscal, es fundamental que esté constituida como Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) o Sociedad Anónima (SA).

Características Distintivas

Las principales características de la empresa familiar son las siguientes:

• Propiedad concentrada en un grupo familiar.
• El grupo familiar participa en el gobierno y/o en la gestión de la empresa.
• Vocación de continuidad familiar, de transmisión de los valores empresariales propios de la familia.

El liderazgo visible de la figura fundadora en una empresa familiar, típicamente una figura destacada en la jerarquía familiar, representa una conexión arraigada con los valores y la historia de la empresa. Este liderazgo ejerce una influencia significativa en la cultura empresarial, infundiendo un sentido de pertenencia y compromiso entre empleados y otros stakeholders. A diferencia de una empresa convencional donde el liderazgo puede cambiar con más frecuencia y no necesariamente tiene el mismo nivel de conexión emocional con la organización, en una empresa familiar, el liderazgo consolidado refuerza la identidad de la empresa y su visión a largo plazo. Las empresas familiares suelen desarrollar una cultura empresarial única, arraigada en los valores y tradiciones familiares.

El primer ciclo se centra en la gestación de la empresa, es decir, en la constitución, el desarrollo y la maduración. Normalmente las empresas familiares comienzan su actividad como pymes, principalmente porque es complicado acceder a la financiación necesaria para ampliarse, especialmente durante la primera etapa. También hay que destacar que la empresa familiar, por lo general, acostumbra a crecer de una manera mucho más estable y constante.

Ventajas Competitivas de las Empresas Familiares

Las empresas familiares presentan diversas ventajas competitivas que contribuyen a su éxito y resiliencia:

• Orientación al largo plazo y mayor grado de unidad, compromiso y dedicación con el negocio. La perspectiva y visión que tienen a largo plazo es una fortaleza de la empresa familiar, ya que las decisiones de negocio no van enfocadas a buscar un rendimiento o alcanzar una cuota inmediata. Esto les permite construir un legado que perdurará durante años y generaciones.
• Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios para financiar el futuro crecimiento de la empresa, dado que se busca el beneficio de la familia. Al mantener objetivos económicos comunes, la empresa permite que pueda llegar a autofinanciarse con los recursos de la familia. Un ejemplo de esto es cuando Ford estuvo a punto de ir a la quiebra, la familia subsanó las pérdidas de la firma con su fortuna personal.
• Mayor estabilidad laboral para empleados y directiva, pues por lo general en este tipo de empresas se desarrollan vínculos de amistad que dificultan el hecho de buscar la rentabilidad a base de afectar a los empleados de base. Los colaboradores suelen tener un sentido de pertenencia y lealtad mucho mayor que en una empresa convencional, lo que se traduce en una mayor estabilidad laboral y en una menor rotación de personal.
• Mayor vinculación con los clientes, pues la atención al cliente suele ser más cordial y la calidad de servicio más alta, lo que origina un mayor grado de confianza y reputación entre los clientes.
• Mejor orientación al mercado, ya que suelen tener un conocimiento del negocio que se transmite a las siguientes generaciones, perpetuándolo como estrategia de dirección. Un negocio enfocado tiene ventajas para innovar y para desarrollar mejores soluciones para el cliente, porque sabe en detalle qué necesitan y qué los motiva a comprar.
• Flexibilidad competitiva, al ser menos burócrata e impersonal en la toma de decisiones, que se suelen tomar con mayor rapidez.
• Compromiso social. El hecho de que la familia tenga el control permite tomar decisiones rápidas y adaptarse diligentemente a cualquier cambio.
• Resistencia en entornos comerciales complicados. En tiempos de entornos comerciales complicados, las empresas familiares presentan una mayor resiliencia. Esta característica se presenta no solo por su condición financiera -ya que estas empresas tienden a tener un menor apalancamiento, disminuyendo así el riesgo de perder liquidez- sino porque enfrentan las crisis con mayor entereza y tienen un mayor sentido del largo plazo.

Aquí hay que añadir un beneficio fiscal adicional, al que únicamente puede acogerse una empresa familiar, que trata de una reducción de hasta el 95% o 99% de la base imponible en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones.

El ejemplo de Inditex es el paradigma del éxito en la empresa familiar. En 1963, un joven emprendedor lanzaba una empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir, que confeccionaba en su propia casa con ayuda de su mujer. Hoy este pequeño negocio familiar se ha convertido en un gigante que cuenta con 7.442 tiendas en todo el mundo y su fundador, Amancio Ortega, figura entre los 10 hombres más ricos del mundo.

Desafíos Comunes de las Pymes Familiares

A pesar de su importancia, las empresas familiares enfrentan desafíos relevantes que deben superar para asegurar su continuidad y crecimiento sostenible.

Conflictos Internos y Resistencia al Cambio

• Conflictos internos entre los miembros de la familia. Muchos de estos conflictos se originan en la dificultad de separar los temas personales de los profesionales en el entorno empresarial. Las familias empresarias tienen conflictos como todas las familias, y las empresas familiares tienen conflictos como todas las empresas, pero éstas además con el componente emocional.
• Resistencia al cambio. Las empresas familiares suelen ser más adversas al riesgo, con un concepto de gestión continuista.
• Relaciones interfamiliares e intrafamiliares. No suele haber diferencias entre la vida privada y la profesional, y de ahí suelen surgir problemas.

Profesionalización y Gobernanza

• Carencia de profesionalización. Cuando la estructura de liderazgo y gestión se basa principalmente en la relación familiar en lugar de la competencia y la experiencia, pueden surgir desafíos importantes. En ocasiones, se asignan roles y responsabilidades en función de la relación familiar, más que de las habilidades necesarias para el puesto. Esta carencia de profesionalización conlleva a una limitación del crecimiento y la innovación de la empresa.
• Dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares.
• Confusión de la empresa con el concepto de una gran familia, existiendo un método de valoración y autovaloración fundamentado en un análisis muy subjetivo.
• Incoherencias retributivas entre familiares y no familiares.

Sucesión y Relevo Generacional

• Sucesión dentro de la empresa familiar. La falta de un plan claro de sucesión puede poner en peligro la continuidad del negocio a largo plazo. En muchos casos, la sucesión se aborda de manera informal, asumiendo que un miembro de la familia asumirá automáticamente el liderazgo, sin evaluar su preparación o idoneidad para el puesto. Es importante preparar a la siguiente generación familiar para garantizar una sucesión más o menos tranquila.
• El cambio de mentalidad del fundador. El empresario debe ser capaz de evolucionar con el negocio, algo que no siempre es tan sencillo como parece. "A dichos fundadores les suele costar salir del día a día y centrarse en temas más estratégicos o institucionales en la empresa".

Otros Desafíos

• Dificultad de incorporación de socios externos, así como para la venta de acciones propias.
• Posible carga financiera para la recompra de acciones de familiares en el momento de la sucesión empresarial.
• Mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiación.
• Transparencia. Una tarea que deben afrontar estas empresas es construir una relación de confianza y comunicación tanto entre los socios (a menudo, miembros de la familia), como con los empleados. "Tienden a ser poco transparentes, a compartir poco la cosas".
• Incorporación de la mujer. En algunos ámbitos, especialmente fuera de las grandes ciudades, todavía hay reticencia a que las mujeres ocupen puestos directivos. "La ratio de participación femenina en cargos directivos en las empresas españolas es baja. Y en el caso de las empresas familiares, es aún menor".
• Conquistar talento. Donde quizá no lo tengan tan fácil por su tamaño y poca internalización es en el reto de conquistar talento, aquí, tendrán que hacer valer su cercanía con las personas y apostar también por ser/o seguir siendo una familia transparente y accesible.

Aunque las empresas familiares podrían entenderse como empresas más sólidas y cohesionadas que las no familiares, lo cierto es que el porcentaje de la familia que se dedica y trabajo en la empresa se va reduciendo conforme pasan las generaciones. Así, del 65% de la primera generación se pasa a un 25% en la segunda, a un 9% en la tercera y a sólo un 1% en la cuarta. Las empresas familiares se enfrentan a un desafío en el transcurso del tiempo ya que únicamente el 33% de estas organizaciones sobreviven a la transición a la segunda generación y sólo el 15% a la tercera generación.

Estrategias para Superar los Desafíos y Garantizar el Crecimiento Sostenible

Para garantizar un crecimiento sostenible en una empresa familiar, es indispensable avanzar hacia la profesionalización de la gestión y una planificación estratégica. Planificar la sucesión y profesionalizar la empresa son tareas clave. Hasta el punto de que, en igualdad de condiciones, una empresa que afronta estos retos sobrevive, mientras otra tiene que vender o echar el cierre.

Profesionalización de la Gestión

1. Establecer estructuras sólidas dentro de la empresa. Esto implica definir claramente las responsabilidades y funciones de cada miembro del equipo, independientemente de su relación familiar. "Es importante profesionalizar la empresa y ser estrictos en la gobernanza y toma de decisiones como si de una empresa casi cotizada fuéramos, para quitar la emocionalidad. Un ejemplo claro de esto es la entrada de familiares a trabajar en la empresa familiar. Los requisitos deberían ser los mismos que si no fueran familia".
2. Optimización de los procesos internos. Es esencial para aumentar la eficiencia y la productividad de la organización. Identificar y eliminar redundancias, cuellos de botella y otras ineficiencias ayudará a optimizar las operaciones y reducir los costos. Esto puede incluir la estandarización de procedimientos, la implementación de tecnología y la automatización de tareas repetitivas. Además, fomentar una cultura de mejora continua es fundamental.
3. Adoptar un enfoque orientado a resultados. Es crucial para el éxito a largo plazo de la empresa. Esto implica establecer métricas claras y objetivas para evaluar el desempeño y tomar decisiones informadas. El uso de datos y análisis para respaldar la toma de decisiones ayuda a identificar áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.
4. Invertir en el desarrollo del talento. Es esencial para mantener la competitividad y la relevancia de la empresa en un entorno empresarial en constante cambio. La falta de profesionales capacitados en roles críticos puede dificultar la adaptación a los cambios del mercado, la implementación de nuevas tecnologías y el desarrollo de estrategias competitivas.
5. Creación de órganos clave. Es recomendable crear órganos clave como el consejo de administración y el comité de dirección, formados por profesionales de primer nivel (sean o no de la familia). También es aconsejable la creación de un Consejo de familia que sirva de foro para la resolución de posibles conflictos.

Planificación de la Sucesión y Relevo Generacional

Saber cómo dar el paso a la siguiente generación es clave para este tipo de negocios. Además, es imprescindible hacerlo con tiempo y de manera que la generación saliente pueda tutelar a la que entra en la empresa. Este aspecto puede regularse en pactos de familia o, de manera más exhaustiva, en protocolos familiares. La continuidad multigeneracional implica tener que hacer frente a tres perímetros de forma conjunta: el crecimiento de la empresa, la gestión de la familia y la administración del patrimonio. Para afrontar estos retos, se propone un modelo de cooperación en el que todas las generaciones aporten su capital humano familiar y su compromiso, cada uno en función de sus capacidades y etapa de la vida.

Es necesaria una planificación para el cumplimiento de los estrictos requisitos legales que condicionan la aplicación de los beneficios fiscales. El reto de mantener siempre la cohesión familiar es fundamental. Son muchas las empresas que, como por ejemplo Grupo Leche Pascual o Inquiba, realizan muchas acciones "next generation" para que los más jóvenes estén implicados en la empresa y tengan los valores interiorizados cuando llegue su momento. Las empresas familiares deben tener también una óptima comunicación intergeneracional y, ¿por qué no? evitar y solucionar conflictos familiares.

Forma Jurídica y Flexibilidad

Cuando son empresas de primera generación es frecuente encontrarse con empresas individuales y comunidades de bienes, pero cuando son empresas familiares con más antigüedad, mayor volumen de negocio y en las que ha existido reemplazo generacional, se suelen presentar la forma de Sociedad Limitada. Esta elección, que es claramente la más utilizada por las empresas familiares en España, puede deberse al carácter más personalista, pero a la par cerrado, que presenta la sociedad limitada.

La elección de la sociedad limitada puede deberse a los siguientes motivos:

• Mayor flexibilidad y menor exigencia de formalidades en los aspectos sociales.
• Menor exigencia de capital en la constitución.
• Aportaciones al capital social no negociables, lo que supone una ventaja para la empresa familiar, al dificultar la entrada de extraños en la misma.
• El tipo de Sociedad Limitada Nueva Empresa ofrece facilidades e incentivos a considerar en el momento de la constitución.

La forma de Sociedad Anónima quedaría reservada para estados más avanzados de la empresa familiar, como pudiera ser la salida a Bolsa o emisión de obligaciones. Hay que señalar, como factor positivo de este tipo de sociedad, el carácter negociable de las acciones en la misma, lo que permite acceder a los mercados secundarios de valores, posibilitando la ampliación de capital mediante el ofrecimiento público de las mismas.

Reducción de la participación familiar en la empresa a lo largo de las generaciones.

A la hora de hacer frente a todos estos retos puede ayudar mucho una formación donde se conozca cómo lo están haciendo otras empresas referentes, y qué mejor que lo cuenten directamente sus protagonistas, miembros de familias empresarias que saben lo que eso significa. Esta es la propuesta formativa del Programa de Empresa Familiar de EDEM, donde los participantes aprenden a utilizar herramientas como la inteligencia emocional, desarrollan su empatía, mejoran su comunicación y aprenden a trabajar con una visión sistémica.