La Riqueza de la Familia Empresaria: Más Allá del Capital Financiero

En muchas familias empresarias, la construcción de un patrimonio relevante ha sido el resultado natural de décadas de esfuerzo, visión y espíritu emprendedor. Pero cuando el capital acumulado alcanza una cierta magnitud, deja de ser solo un conjunto de activos que administrar: se convierte en una responsabilidad compartida. Y entonces no se trata solo de cómo protegerlo o hacerlo crecer, sino de cómo dotarle de sentido.

La correcta gestión de ese patrimonio resulta crucial. “Puede suceder que quien genera ese patrimonio sea una sola persona, pero la mayoría de las veces corresponde a una familia o a varias ramas de una familia. En esos casos, lo primero que van a tener que decidir es si continuar juntos o por separado. Deben analizar y pensar si tiene sentido y quieren seguir invirtiendo y gestionando el patrimonio familiar de forma conjunta”, remarca el socio director de Abante en Barcelona.

Antes de tomar decisiones, ya sea de forma individual o conjunta, es recomendable que haya un periodo de reflexión. Sin embargo, “si no existe una vocación de continuidad ni un sentido de pertenencia no tendrán éxito en la gestión de ese patrimonio”, asegura Bach. En cambio, si deciden continuar juntos, será imprescindible contemplar y consensuar la parte personal de cada uno, es decir, su proyecto biográfico concreto y sus objetivos vitales, con el Plan Estratégico de la Familia.

¿Qué es un Single Family Office?

Tal y como explica Santiago Satrústegui, presidente de Abante en el informe: “Los single family offices son espacios privilegiados para estructurar y alinear las estrategias financieras de las familias con el propósito de riqueza, proyectándola hacia fines más elevados como la continuidad de los valores familiares, la sostenibilidad de sus proyectos empresariales y el impacto positivo en sus comunidades.

Muchas veces, el punto de partida que lleva a un grupo familiar a plantearse la creación de un single family office es un evento de liquidez, una sucesión empresarial o una etapa que obliga a la familia a replantearse cómo quiere gestionar su riqueza en adelante. No se trata de aplicar una receta única, porque no hay dos familias iguales. Cada una debe definir su propio modelo de family office en función de su historia, su estructura y sus prioridades.

Como se menciona en el informe, la enorme variedad de objetivos y estrategias confirma la afirmación de que “si has visto un sigle family office, has visto un solo family office”. En este punto, conviene mencionar que no hay un consenso en cuanto a la definición de los family office debido a la variedad de enfoques. El informe indica que un single family office de una familia empresaria es una entidad dedicada a dar sentido de una manera integral al patrimonio familiar en función de los objetivos de la familia y sus necesidades en el tiempo. Algunas familias deciden, cuando ponen en marcha el single family office, mantener el foco en la inversión; otras, en la transmisión de valores, otras en proyectos de impacto social. La lista de motivaciones no se agota ahí, continúa.

Este proceso de construcción de un proyecto común en torno al family office exige dedicar tiempo a conversaciones profundas, en las que la familia pueda identificar qué le da sentido a su patrimonio y cómo quiere proyectarlo hacia el futuro. La definición de objetivos es imprescindible en la configuración del plan estratégico de una familia empresaria. El equipo / familia necesita propósitos en los que concentrarse.

Pilares para una Familia Empresaria Exitosa

El primer objectivo a cumplir por parte de una familia empresaria es tener claro que la empresa tiene que regirse por las buenas prácticas.

1. Creación e inversión en talento familiar: Las familias empresarias deberían destinar un alto % de su inversión en la formación de las personas, ya que a menudo se trata de miembros de la familia y lo que persigue la familia empresaria es que sean los familiares quienes puedan garantizar la calidad en los cargos de más responsabilidad. Poco a poco, se va rompiendo una de las lógicas que caracterizaba las sagas familiares y que consistía en que los distintos miembros se especializaran en el mismo aspecto del negocio.
2. Agilidad resolutiva: El compromiso con los familiares (es decir, los accionistas) requiere de un proceso constante de análisis y evaluación de la empresa, tanto en términos de funcionamiento interno como de respuesta al entorno, la competencia, la sociedad. Ser ágiles en las reacciones, incluso en la revisión de los protocolos, aporta garantías de mantenimiento y / o crecimiento.
3. Mantenimiento del buen nombre: La mayoría de las familias empresarias piensan que su empresa es un legado valioso, que requiere administración y que no es sólo un activo financiero. Su actitud y manera de hacer son básicas para infundir, generación tras generación, el sentido de orgullo del buen nombre de la empresa. Éste es un eje transversal en toda toma de decisiones.
4. Optimismo: Mantenerse positivo en una empresa familiar -a menos que sea disfuncional - es más fácil que en otro tipo de empresa. Esta actitud ayuda a superar fases de desafío. En las familias, como en la mayoría de grupos sociales, a sus miembros les caracteriza la heterogeneidad y esto es precisamente lo que más hay que poner en valor.

El Valor de la Oveja Negra de la Familia

Probablemente, el mayor exponente de diversidad en el marco de una familia es la oveja negra.

Visión y Misión de la Familia Empresaria

Ésta es la primera pregunta que debería plantearse toda familia que comparte (o está pensando en compartir) un proyecto empresarial común: ¿por qué queremos ser una familia empresaria? La mayoría de empresas familiares comparten una visión: buscan crear riqueza, generar un legado que traspasar a sus descendientes y vivir unos valores (austeridad, solidaridad, orgullo de pertenencia, unidad, honestidad, etc.). Si la familia se siente identificada con alguna de estas características, tendrá sentido que se plantee ser una familia empresaria. Es necesaria una visión compartida.

La visión representa el futuro perfecto del propósito de la familia empresaria, la proyección en el tiempo de sus deseos e inquietudes. ¿Cómo nos vemos dentro de 10 años? ¿Como herederos? ¿Como accionistas? ¿Qué deseamos hacer con nuestro patrimonio? ¿Repartir una parte? ¿Reinvertirlo todo? Veamos un ejemplo.

Por otra parte, es importante asumir que cualquier organización que aspire a perdurar debe tener un propósito, una razón de existir. La misión es la razón de ser del proyecto de la familia empresaria. Define cómo interactuarán la familia y la empresa con el resto de agentes que se verán inmersos en su actividad. En palabras de Stephen R. A la hora de definir la misión, se trata de poner de relieve las ventajas, las diferencias y los valores que serán la enseña de la empresa familiar. Sin salir del sector de la automoción, Fiat, propiedad de la dinastía Agnelli, explica en su página web: «A veces para seguir adelante, hay que dar un paso atrás.

¿Cuál es la misión de vuestra empresa familiar? ¿Y cómo tenéis definida la visión? ¿Las revisáis de vez en cuando para comprobar que siguen vigentes? Tener claros y consensuados estos principios es el primer paso para poder definir el protocolo familiar, ese conjunto de normas y procedimientos que regulan los aspectos relacionados con la propiedad, gobierno y gestión en la empresa familiar. Las cifras y la historia han demostrado que disponer de un gran patrimonio familiar no siempre garantiza tener tranquilidad para el futuro. Lo que de verdad marca la diferencia es la forma de gestionarlo.

“La riqueza que genere ese patrimonio debe ayudarnos a vivir como queramos”, sostiene Carlos Bach, socio director de Abante en Barcelona, entidad financiera independiente especializada en asesoramiento financiero y gestión de patrimonios.

De la Reflexión Individual al Propósito Colectivo

La propuesta de Abante es trabajar primero con cada miembro de la familia, y elaborar su plan estratégico personal. ¿Qué grado de dependencia o independencia económica tengo de la empresa? ¿Cómo me puede afectar la evolución de ese patrimonio compartido? “Se trata de que cada miembro de la familia esté tranquilo y tenga visibilidad sobre su propia situación personal y financiera”, remarca Bach, mientras ahonda en la explicación: “Sobre todo porque unos serán empleados de la empresa familiar y/o se encargarán de la gestión del patrimonio familiar, pero otros serán tan solo accionistas y tendrán su propia carrera profesional, e incluso habrá quienes sean accionistas y necesiten del reparto de dividendo”.

“¿Qué grado de dependencia o independencia económica tengo de la empresa?” o “¿cómo me puede afectar la evolución de ese patrimonio compartido?” son dos preguntas a responder antes de definir el tipo de gestión.

De la misma forma que cada uno de los miembros de la familia ha de tener unos objetivos y un encaje en el propósito común, ese plan estratégico conjunto ha de seguir una línea definida y acordada por todos. Las preguntas que hay que hacerse, entonces, tendrán un espíritu colectivo. “¿Qué nos importa más? El fin que persigue la familia es importante y no debe perderse de vista, ya que tanto la gestión del patrimonio como la forma de invertirlo y la distribución entre los tres grandes tipos de activo (inversiones financieras, activos inmobiliarios y capital privado) dependerá de este.

“Hemos visto muchas veces cómo incluso teniendo una estructura organizada y profesionalizada como un family office, el diseño de esta no responde al propósito que se había marcado la familia”, advierte.

Evitar los Errores Más Frecuentes al Tomar Decisiones

Desde Abante han detectado errores que se repiten y que se pueden evitar cuando se empieza a gestionar un patrimonio familiar de golpe por un evento de liquidez. El primero es “tener muy claro que el patrimonio debe estar a nuestro servicio, y nunca al revés. Si esto no se tiene muy en cuenta, las personas se vuelven esclavas de su patrimonio”, define Bach. Los expertos destacan que, aunque hay que tener en cuenta el pago de impuestos, la fiscalidad nunca debería implicar decisiones que fuesen contrarias a los objetivos personales y familiares definidos.

“Hemos visto cómo familias han creado estructuras o invertido en vehículos por sus ventajas fiscales, y que luego han sido fuente de conflictos de difícil solución”, afirma Bach. Y, por último, asumir que las capacidades para llevar una empresa al éxito no son las mismas que las que se necesitan para gestionar el patrimonio familiar.

El socio director de Abante en Barcelona explica que “aunque no hay recetas para todos, sí hay mejores prácticas”. Una de ellas es, tras el plan estratégico ya establecido, contar con un plan de inversiones que se concrete en un Investment Policy Statement (IPS). Muchas familias empresarias se enfrentan a una nueva realidad desde el punto de vista de la creación de riqueza y la asignación de capital. Tras toda una vida donde el patrimonio familiar ha estado casi totalmente ligado a su negocio, se hace evidente la necesidad de reducir riesgos y diversificarlo. Este es un motor clave para las familias que buscan un patrimonio más independiente, especialmente para las nuevas generaciones que dominan la tecnología y están deseosos de emprender su propio recorrido empresarial.

La Evolución del Capital Paciente

Las familias empresarias son bien conocidas por sus estrategias de capital paciente, centradas en la creación de valor a largo plazo y no en la búsqueda de resultados inmediatos. El propio concepto de «capital» y la forma de asignarlo están evolucionando, y la idea del capital paciente es cada vez más amplia e inclusiva.

KPMG Private Enterprise quería conocer de primera mano la opinión de los directivos de las empresas familiares sobre el significado de la riqueza en sus familias y compañías, y cómo la están aumentando y preservando mediante la asignación estratégica de todos sus activos empresariales y familiares tangibles e intangibles. Para ello, se ha entrevistado a empresarios y directivos de empresas familiares de todo el mundo, así como a académicos y asesores de empresas familiares, a participar en mesas redondas y compartir sus experiencias.

El estudio se ha realizado a partir de nuestras reflexiones, investigaciones e interacciones con grandes familias empresarias y empresas familiares que nos llevan a pensar, entre otros, que hay dos retos que diferencian fundamentalmente las empresas familiares de otras empresas: por una parte, el trasladar de forma coherente y eficaz la visión de largo plazo de la familia empresaria a planes y capacidades competitivas que la hagan realidad y, por otra parte, la necesidad de gestionar la complejidad y singularidad de tres ámbitos interconectados e interdependientes, el familiar, el empresarial y el patrimonial.

En el caso de una familia empresaria (y de sus empresas), la mayoría de las decisiones y cambios relevantes en cualquiera de los tres ámbitos - familia, negocio y patrimonio - acabará teniendo implicaciones en los otros dos. Así tanto la propia evolución natural en la estructura de la familia, como las reglas y el modelo de gobernanza que la familia formalice, impactan tanto en su implicación con los negocios, sus expectativas de rentabilidad vs. visión de inversión y crecimiento para la(s) empresa(s), como en el modelo y la estrategia de gestión patrimonial.

Grandes decisiones empresariales como cambios en su dirección, diversificación, inversiones de calado, apuestas y gestión de riesgos estratégicos y/o financieros, inclusión de nuevos accionistas, compras, ventas, por mencionar los más trascendentes, presentan a su vez la necesidad de nuevos consensos en el seno de la familia, con su riesgo de divergencias y conflictos, posibles cambios de roles y reglas, eventuales ‘salidas’ de ramas o miembros etc. así como, por supuesto, un impacto directo en excedentes y gestión patrimonial.

Decisiones trascendentes en la gestión patrimonial influirán a su vez tanto en las relaciones familiares como en el portfolio y capacidad inversora del grupo empresarial. Esta complejidad sin duda genera riesgos, pero, si bien gestionada, también es una fortaleza. Las familias empresarias tienden a nutrir y hacer crecer de manera efectiva los activos intangibles de su negocio: identidad, valores y cultura, reputación, confianza, marcas, relaciones, redes, etc.

Unos dicen que lo primero es el negocio, otros que la familia, pero posiblemente la respuesta correcta provenga del equilibrio y coherencia entre los tres ámbitos - familia, negocio y patrimonio -, de entender y exigir derechos y obligaciones, de integrar y alinear con generosidad y determinación a la comunidad de intereses, creencias, capacidades, conocimientos, experiencias, personalidades y circunstancias de la familia, sus grupos de interés y su entorno en cada momento dado.

El reto no es menor, es como enfrentarse al estrés de practicar los malabares con platos chinos, pero no de plástico, sino de porcelana frágil y muy valiosa. E imaginar hacerlo con una venda en los ojos… “¡el no va más!”. Frente a la intuición y la autoconfianza de “las cosas están controladas” o “se arreglan por si solas”, más allá de la aparente seguridad personal al confiar en el “esto les pasa a otros, no a nosotros”, la preparación, el cálculo de riesgos, la concentración, la flexibilidad y la armonía serán elementos clave para “manejar la porcelana china”.

La diversidad (generacional, de género, intereses, personalidad, capacidades, etc.) es una fuerza muy ambivalente en una familia empresaria: es, por una parte, una fuente de complejidad y riesgo de potenciales divergencias, pero, por la otra, es un gran activo de la familia. Uno de los grandes retos a la hora de conciliar familia, negocios y patrimonio es el de la comunicación. De partida, como barrera: su ausencia es uno de los mayores riesgos para la familia empresaria. La comunicación efectiva no es fácil, nada fácil. Y más aún cuando tiene que moverse entre dos aguas: de lo racional a lo emocional. Mezclar afecto con dinero, derechos con obligaciones, aflorar con seguridad expectativas, creencias, motivaciones.

La importancia de la comunicación con mayúsculas se destaca también a la hora de ordenar y formalizar reglas, pactos, foros, roles y gobernanza.

Valores y Responsabilidad en la Gestión Patrimonial

La idea central de los posts que he ido publicando las últimas semanas es que la riqueza es un concepto multidimensional, poliédrico. Para gestionar adecuadamente su riqueza, lo primero que debe hacer la familia empresaria es definir los valores que comparten sus miembros porque, sin valores, la riqueza es solo dinero. Como explica Stuart E. Lucas en su libro Gestión de patrimonios, los miembros de la familia no son propietarios de su riqueza, sino administradores. Que los familiares tengan clara la diferencia que existe entre custodia y propiedad es otro aspecto crítico en el éxito de la preservación de la riqueza.

La responsabilidad y la rendición de cuentas son dos factores clave en la gestión de la riqueza. “Cada generación de la familia tiene que ser una primera generación, una generación creadora de riqueza”, explica James E. Hughes en La riqueza de la familia empresaria. Aunque quizá el mayor reto en este proceso dinámico que es la preservación de la riqueza sea que la familia logre permanecer unida. ¡Cuántas familias se han roto por culpa del dinero!

Centrarse solo en el capital financiero es uno de los grandes errores que suele cometerse a la hora de gestionar la riqueza. No alcanzar a ver, y por tanto no gestionar, las amenazas tanto internas como externas que supone la gestión de patrimonio es otro de los errores clásicos en la preservación de la riqueza. Otra creencia peligrosa y también muy extendida es esa de: “quién va a gestionar nuestro patrimonio mejor que nosotros mismos”.

Preservar la riqueza no es un trabajo fácil y por eso lo más recomendable es contar con el asesoramiento de profesionales, no solo porque tendrán los conocimientos técnicos necesarios, sino porque además aportarán objetividad.