Jugar para Ganar: La Estrategia que Transforma Empresas

En una sociedad donde la productividad y la eficacia son primordiales, reservar un momento para jugar y entregarse al "juego serio" puede parecer una tontería. Sin embargo, muchas empresas no dedican tiempo a cohesionar y mejorar la relación entre los miembros de sus equipos, esperando que actividades puntuales de team building solucionen los problemas. ¿Cuántas veces has pensado que, si el equipo pudiera trabajar mejor en conjunto, sería de gran beneficio para todos sus miembros? La respuesta para mejorar nuestras empresas está en el juego, pero un juego con sentido, un juego serio. Como decía Platón en el 400 a.C.: "Se conoce más a una persona en una hora de juego que en un año de conversación."

El Poder del Juego Serio en la Cohesión de Equipos

Invertir tiempo en jugar no es perder el tiempo, es ganar en eficiencia, coherencia y agilidad. Es ganar tiempo, ahorrar costes, invertir en felicidad y fomentar la creación de mejores resultados con un mayor compromiso por parte de todos los miembros del equipo.

Las reuniones Lego Serious Play, por ejemplo, se diseñan y facilitan específicamente para los asistentes, actuando como un "traje a medida" para tu equipo con la finalidad de obtener mejores resultados. Lo primero que se consigue al utilizar esta metodología es escuchar todas las voces, lo que comienza a crear cohesión al trabajar juntos para llegar a diferentes acuerdos. Esto permite conocer a los compañeros, algo que a menudo no ocurre debido a las tareas y funciones del día a día.

No estamos perdiendo el tiempo; estamos trabajando con un propósito claramente definido y a unos niveles de consciencia mucho más profundos que cuando simplemente utilizamos palabras. La gestión de conflictos sirve para crear equipos más fuertes. Escuchar a todos tiene como consecuencia que las personas se comprometen con las decisiones por consenso, por lo que las acciones que se acuerdan se cumplen en el 95% de las veces.

Las empresas que saben que el trabajo en equipo es fundamental son capaces de poner a las personas en el centro. Saben que el secreto de los resultados depende de la calidad de las relaciones de sus colaboradores y de la felicidad de estos, puesto que esto producirá mejores resultados de cada uno de sus componentes.

Jugar para Ganar vs. Jugar para No Perder: La Diferencia Crucial

En el fútbol, cuando un equipo sale al campo con hambre de triunfo, todos los jugadores tienen un objetivo claro: ganar. Cada pase, cada sprint, cada jugada tiene una sola dirección: la portería contraria. Pero algo curioso ocurre después de meter el primer gol. El equipo que estaba arriesgando todo, de repente, cambia su mentalidad. Ahora no busca el segundo gol, sino proteger la ventaja. Pasa de jugar para ganar a jugar para no perder.

En los negocios sucede algo muy parecido. Como dueño, al principio haces todo lo necesario para ganar: buscas clientes, aseguras ventas, te rompes la cabeza para generar utilidades. Pero cuando finalmente logras estabilizarte y sentirte "cómodo", aparece el miedo a perder. Sin darte cuenta, pasas de ser ofensivo a ser defensivo. Ya no tomas decisiones para crecer, sino para no caerte.

Si sientes que has entrado en modo defensa, es hora de replantearte tu estrategia. El primer paso para salir del estancamiento es reconocerlo.

La Filosofía de A.G. Lafley y Roger L. Martin

El ex CEO de Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, y su coautor, Roger L. Martin, en su libro "Jugando para Ganar: Cómo Funciona Realmente la Estrategia", detallan cómo desarrollar e implementar una estrategia exitosa para tu negocio, enfatizando la importancia de "jugar para ganar", no solo "jugar el juego". Lafley fue CEO de P&G durante varios años y presidente ejecutivo de la misma compañía, siendo considerado por Fortune como uno de los CEO más importantes de la historia de Estados Unidos. Bajo su mandato, P&G consiguió duplicar sus ventas, cuadruplicar sus beneficios e incrementar su valoración financiera en más de cien mil millones de dólares.

Martin, exprofesor y exdecano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, es consultor en estrategia e innovación, y uno de los profesionales más influyentes a nivel mundial en el ámbito de la empresa.

Ambos autores han desarrollado un conjunto de cinco opciones estratégicas esenciales que, cuando se enfocan de manera integrada, posicionan a las empresas por delante de sus competidores. Una aspiración ganadora centrada en la satisfacción de las necesidades del cliente es el comienzo, pero las preguntas más esenciales siguen:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
2. ¿Dónde jugarás?
3. ¿Cómo ganarás allí?
4. ¿Qué capacidades centrales necesitamos?
5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Según Lafley, todas estas elecciones deben estar bien investigadas, basadas en datos y consideradas a la luz del comportamiento de los competidores. Para implementar la estrategia, una empresa necesita identificar y desarrollar capacidades centrales y adoptar un enfoque de gestión que respalde una cultura de estrategia en general.

La Aspiración Ganadora: Más Allá de los Números

Algunas empresas articulan su aspiración ganadora y la llaman estrategia. Definir la aspiración ganadora es una parte necesaria de la estrategia, pero es solo el primer paso. Estas declaraciones pueden incluir métricas como ingresos, rentabilidad y participación de mercado, pero esos números serán secundarios a palabras y frases que describen a tu cliente y cómo pretendes servirles. Sin el cliente en el centro, los otros objetivos son inútiles.

Por ejemplo, en lugar de decir que tienen una línea de cuidado de la piel rentable y líder en el mercado, la aspiración ganadora de P&G podría ser "ayudar a las mujeres a tener una piel más saludable y joven" o "ayudar a las mujeres a sentirse hermosas".

Las empresas o ejecutivos que se han centrado demasiado en las características y el rendimiento del producto tienen "miopía de marketing", lo que significa que están "ciegos por los productos que fabrican y no pueden ver el propósito más grande o la verdadera dinámica del mercado". Las personas a las que sirven tus productos siempre deben permanecer en primer plano, o la aspiración ganadora se volverá obsoleta. Como la aspiración ganadora es solo el comienzo de una estrategia integral, puede y debe permanecer generalizada. Responder a las otras cuatro preguntas de estrategia proporcionará el detalle necesario.

Un ejemplo inspirador es el de Nike: "Brindar inspiración e innovación a cada atleta* en el mundo."

El Caso de Servicios Empresariales Globales (GBS) de P&G

Empoderar a las unidades de negocio individuales para establecer sus propias aspiraciones ganadoras puede transformar todos los aspectos de una organización, incluso las unidades que no venden externamente. Por ejemplo, P&G creó una entidad interna llamada "Servicios Empresariales Globales" (GBS) que proporcionaba servicios como soporte de tecnología de la información, gestión de instalaciones y servicios para empleados a las unidades de negocio de P&G en todo el mundo.

El modelo de negocio era financieramente saludable, pero los líderes de P&G, centrados en ganar, tenían un estándar más alto para GBS. Filippo Passerini, a cargo de GBS, determinó que en su campo, GBS no estaba realmente ganando. No estaba seguro de que, tal como estaba estructurado actualmente, GBS estuviera creando el máximo valor para P&G. Las opciones iniciales que se barajaron fueron escindir GBS y que funcionara como una entidad separada que proporcionara servicios a otras empresas, o disolver GBS y contratar a una empresa que manejara los diferentes servicios de forma independiente.

Estas fueron las únicas opciones sobre la mesa durante un tiempo hasta que Passerini propuso otro enfoque. Tener una estrategia ganadora para proporcionar servicios a las unidades de negocio de P&G podría significar un enfoque combinado. La capacidad de obtener los mejores servicios, al menor costo, con los mayores beneficios adicionales, significaba contratar a más de un proveedor de servicios en un enfoque de "mejor de su clase" en lugar de un solo conglomerado, que era el modelo predominante en ese momento.

Passerini vio que la especialización podría aumentar la calidad y reducir el costo de las soluciones de BPO. Además, había una mitigación de riesgos al tener múltiples socios, y podrían ser comparados entre sí. Finalmente, la externalización liberaría los recursos restantes de GBS para invertir en las capacidades centrales de P&G.

Aspirar a ganar requiere mucho más que obtener una mayoría de cuota de mercado. Significa entender verdaderamente a los clientes y no perder de vista sus necesidades. Significa no solo "jugar para jugar" o hacer el trabajo, sino siempre buscar formas de generar más valor tanto para los clientes como para su empresa.

Dónde Jugar: La Ubicación Estratégica

Aunque "dónde" connota geografía, la pregunta de dónde jugar para cumplir con una aspiración ganadora incluye cinco categorías:

1. Geografía
2. Tipo de producto
3. Segmento de consumidor
4. Canal de distribución
5. Etapa vertical de producción

Emplear una estrategia sólida significa recopilar información extensa en cada una de estas áreas y tomar una decisión consciente en cada parámetro.

Preguntas Vitales al Desarrollar tu Estrategia de "Dónde Jugar"

• ¿Cuáles son las geografías más grandes y rentables, o hay ciertos países donde su empresa tiene experiencia y conocimientos?
• ¿Qué tipos de productos están en demanda, o qué elección de producto o servicio permitirá una ventaja distintiva y comandará altos márgenes durante el mayor tiempo posible?
• ¿Cómo se segmentan los consumidores y cuál es el segmento más atractivo?
• ¿Existe una elección de canal natural o una en la que los clientes están acostumbrados a comprar?
• ¿Cuáles podrían ser los beneficios de expandir las operaciones a diferentes niveles de la cadena de valor?

Algunas de estas cinco elecciones de "dónde jugar" tendrán diferentes pesos dependiendo de la situación y la empresa en cuestión. Por ejemplo, las startups pasan mucho tiempo desarrollando y refinando un producto o servicio específico. Una empresa madura que ve poco crecimiento podría rejuvenecer las ventas reanalizando su segmentación de consumidores para encontrar bolsillos de crecimiento. A través de las cinco preguntas de "dónde jugar", la consideración más importante es analizar tanto los datos cuantitativos como cualitativos a la luz de sus objetivos y capacidades actuales, tomando decisiones conscientes que reflejen su aspiración de ganar.

El Enfoque de P&G en "Dónde Jugar"

P&G comenzó cada esfuerzo para determinar las elecciones de "dónde jugar" con un ejercicio en profundidad para entender al consumidor. Solo a través de un esfuerzo concertado para entender al consumidor, sus necesidades y la forma en que P&G puede servir mejor a esas necesidades, es posible determinar efectivamente dónde jugar, qué negocios entrar o dejar, qué productos vender, qué mercados priorizar, y así sucesivamente.

P&G tenía un robusto brazo de investigación de consumidores en casa para realizar estudios cualitativos como visitas a domicilio, pero externalizaban encuestas y otras investigaciones cuantitativas.

Al considerar "dónde jugar", no solo vayas por la fruta más baja. Un mercado que de otro modo podría parecer competitivo y desalentador puede ser una buena elección para su empresa si la oferta es verdaderamente distintiva y la estrategia de entrada es inteligente.

En 1984, el detergente para ropa era principalmente en polvo. La marca Wisk de Unilever estaba abriendo el camino con una innovadora forma líquida. Cuando Tide decidió entrar como Tide líquido, sabían que se enfrentaban a un competidor fuerte. Pero los ejecutivos de P&G habían elegido "dónde jugar" basándose en predicciones de que el detergente líquido experimentaría un fuerte crecimiento general. Por lo tanto, aunque "Wisk no cedió un punto de cuota a Tide líquido", el mercado creció en general, y Tide líquido trajo nuevos clientes de detergente líquido al campo. "Tide líquido creó nuevos consumidores para el detergente líquido, y ninguno de ellos tenía lealtad a Wisk."

Cómo Ganar: Diferenciación y Liderazgo en Costos

Responder a las preguntas de "dónde jugar" es una tarea ardua, pero definir "cómo ganar" es igual de importante. "Ganar significa proporcionar una mejor ecuación de valor para el consumidor y el cliente que la que ofrecen sus competidores, y proporcionarla de manera sostenible", afirman los autores.

Los productos y servicios "ganan" cuando están diferenciados (y pueden cobrar primas de precio), o cuando tienen "liderazgo en costos" y pueden ofrecer un producto casi similar a las ofertas competitivas pero cobrar significativamente menos.

Debido a su tamaño y escala, P&G puede mantener los costos de producción bajos y cobrar precios competitivos. Pero compite principalmente como un diferenciador, buscando encontrar la nueva tecnología de producto o segmento de cliente que está sin explotar o sin servir. Lograr esto requiere un robusto brazo de investigación y desarrollo, así como una profunda comprensión del comportamiento de los clientes. P&G tiene ambos.

El Resurgimiento de la Marca Gain de P&G

Gain era un producto de detergente para ropa de P&G que estaba luchando. Su gerente de marca en un momento suplicó al CEO que matara la marca. La marca Gain estaba prácticamente fuera del negocio cuando la gerencia pidió al equipo que le diera "un último intento". El equipo comenzó analizando los segmentos de consumidores para el detergente para ropa para descubrir ideas sobre cómo ganar.

Descubrieron que "un pequeño pero apasionado grupo de consumidores no estaba bien atendido por Tide ni por ningún otro producto competitivo". Este segmento se preocupaba mucho por la experiencia sensorial de la lavandería, sobre el aroma del producto en la caja, el aroma durante el proceso de lavado y especialmente el aroma de la ropa limpia.

Los ejecutivos de productos Gain decidieron que podían ganar en detergentes para ropa, a su manera, convirtiéndose en el producto para satisfacer esta necesidad. Este cambio requirió un esfuerzo concertado para remarcar y mejorar el producto para cumplir con las expectativas de este segmento. Los diseñadores repensaron el empaque para hacerlo vibrante, ocupado e inconfundiblemente audaz. El aroma y la experiencia sensorial de usar Gain se destacaron prominentemente en la publicidad y las tiendas. Gain es ahora una marca de mil millones de dólares.

Gain es un ejemplo de cómo revitalizar una marca estancada analizando "cómo ganar" en un segmento de consumidores específico. Los pañales Pampers son otro ejemplo de cómo P&G descubrió cómo ganar, pero esta vez, en una nueva geografía. Los ejecutivos habían decidido expandir Pampers a Asia pero luchaban con cómo vender el producto de manera factible a un precio que resonara con los consumidores allí. Normalmente, al entrar en un mercado emergente, los ejecutivos decidirían uno de dos enfoques para el diseño del producto, ambas estrategias destinadas a mantener bajos los costos del producto para hacer factible la venta a un precio más bajo.

P&G lanzó Olay como un producto de prestigio en los estantes de los minoristas masivos, y creó un nuevo segmento "masstige" (masa + prestigio). Para vencer a los competidores, P&G consideró todas las oportunidades a lo largo de la cadena de valor. La rebranding completa de Olay por parte de P&G demuestra que las respuestas inteligentes a las cinco preguntas de estrategia dan resultados. No pases por alto el potencial de los sistemas de gestión para respaldar tu estrategia. Cuando P&G redobló la inversión en Olay, crearon una iniciativa de recursos humanos correlativa apodada "Ama el trabajo en el que estás" para atraer a los mejores talentos a esa división. Una decisión de ventas clave para Olay fue crear un nuevo tipo de comercializador, un "comercializador técnico" que uniera los mundos de los expertos en marketing y cuidado de la piel.

Puedes aplicar una mentalidad ganadora a una variedad de actividades empresariales. Aunque la unidad de Servicios Empresariales Globales (GBS) de P&G es una entidad interna creada para proporcionar servicios como instalaciones y TI, compite con empresas externas. El jefe de GBS razona que "si a las unidades de negocio les gustan, las comprarán".

No adoptes un enfoque demasiado simplificado para definir qué aspecto tiene la victoria. Piensa cuidadosamente en tu camino para ganar. Recuerda que una estrategia ganadora depende del tiempo. Sus claves para el éxito se vuelven menos potentes a medida que pasa el tiempo debido a la dinámica cambiante y los paisajes competitivos en evolución. La cultura de P&G no era inicialmente propicia para las discusiones de estrategia. Los líderes de la unidad creaban planes de forma independiente y los presentaban a los superiores en presentaciones largas y unilaterales sin un diálogo significativo.