Inventario de Prácticas de Liderazgo: Ejemplos y Herramientas

El liderazgo es una relación fundamental entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen obedecer. Para emerger y prosperar, los líderes deben dominar la dinámica de esta relación, movilizando a otros hacia aspiraciones compartidas. A continuación, exploraremos un modelo de prácticas concretas para un liderazgo efectivo, junto con herramientas para evaluar y desarrollar tu propio estilo.

Un Modelo de 5 Prácticas Concretas

James M. Kouzes y Barry Z. Posner desarrollaron un modelo de liderazgo basado en cinco prácticas esenciales:

1. Modelar el Camino: La credibilidad personal es la cualidad más importante que las personas buscan en un líder. Si las personas no creen en el mensajero, no creerán el mensaje. Los líderes modelan el camino poniendo en claro sus valores y dando el ejemplo. Comienza con la clarificación de los valores personales e involucra el desarrollo y la afirmación de valores compartidos que todos puedan adoptar.
2. Inspirar una Visión: Los líderes están impulsados por una clara imagen de posibilidad. Inspiran una visión compartida pensando en el futuro e integrando a otros en una visión común. Tienen el deseo de hacer algo mejor de lo que es hoy, cambiar la forma en que son las cosas y crear algo que nunca nadie haya producido antes. Una persona sin seguidores no es un líder, y las personas no lo seguirán hasta que acepten una visión como propia. Los líderes no pueden exigir el compromiso; sólo pueden inspirarlo. Lo que comienza como "mi" visión se transforma en "nuestra" visión.
3. Habilitar a los Demás para que Actúen: La colaboración es la habilidad principal que permite que los equipos funcionen efectivamente. En el núcleo de la cooperación está la confianza. Los líderes ayudan a crear un clima de confianza. Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene esfuerzos extraordinarios. Cuando se considera al liderazgo como una relación basada en la confianza, la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene vivos a los programas, las organizaciones y los movimientos. Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin riesgos, no hay cambio. El trabajo de los líderes es hacer que las personas se sientan fuertes, capaces, informadas y conectadas.
4. Desafiar o Retar el Proceso: Los líderes se arriesgan. Aquellos que conducen a otros hacia la grandeza buscan y aceptan los desafíos. El trabajo de los líderes consiste en el cambio, y el statu quo es inaceptable para ellos. Buscan oportunidades para innovar, crecer y mejorar. Pero los líderes no tienen por qué ser siempre los creadores o autores. Las personas a menudo cometen errores cuando experimentan algo nuevo. En lugar de atribuir culpas por los errores, los líderes aprenden de ellos y alientan a los demás para que hagan lo mismo. El cambio puede ser estresante, así que los líderes también deben crear un clima en el que las personas sean psicológicamente fuertes… en el que se sientan responsables del cambio.
5. Alentar el Corazón: Los líderes alientan el corazón reconociendo las aportaciones y celebrando los valores y las victorias. Los actos genuinos de preocupación por los demás elevan los espíritus e impulsan a las personas a seguir adelante. Parte del trabajo del líder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los demás y crear un clima de celebración. El aliento puede provenir de grandes gestos o de actos simples. Los líderes saben que las celebraciones y los rituales, cuando se realizan con autenticidad y desde el corazón, generan un fuerte sentido de identidad colectiva y de espíritu comunitario que pueden ayudar al grupo a afrontar momentos turbulentos y difíciles. La preocupación por los demás constituye el núcleo del liderazgo.

Anti-Paradigmas

Un buen líder debe desechar completamente de su mente los siguientes paradigmas:

• "Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"
• "¿Si cambiamos y no funciona?"
• "Es costoso, no vale la pena."
• "La competencia no lo emplea y no les va mal."
• "Mejor esperemos un poco más."

Diez Compromisos

Un líder ejemplar debe asumir los siguientes compromisos:

1. PONEN CLARO TUS VALORES descubriendo tus capacidades y afirmando los ideales compartidos.
2. PON EL EJEMPLO alineando las acciones con los valores compartidos.
3. PIENSA EN EL FUTURO imaginándose posibilidades apasionantes y dignificantes.
4. INTEGRA A LOS DEMÁS en una visión común apelando a las aspiraciones compartidas.
5. BUSQUA OPORTUNIDADES tomando la iniciativa y buscando abiertamente formas innovadoras de mejorar.
6. EXPERIMENTA Y ASUME RIESGOS generando constantemente pequeños logros y aprendiendo de la experiencia.
7. FOMENTA LA COLABORACIÓN desarrollando confianza y facilitando las relaciones.
8. FORTALECE A LOS DEMÁS aumentando la autodeterminacióny desarrollando sus capacidades.
9. RECONOCE LAS APORTACIONES demostrando la valoración de la excelencia individual.
10. CELEBRA LOS VALORES Y LAS VICTORIAS creando un espíritu de comunidad.

Estilos de Liderazgo

Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas realizaron experimentos grupales sobre el liderazgo en los procesos de toma de decisiones. Identificaron tres estilos principales:

• Estilo Autocrático: El líder toma las decisiones de forma unilateral y ejerce un control estricto.
• Estilo Democrático: El líder involucra a los miembros del equipo en la toma de decisiones y fomenta la participación.
• Estilo Laissez-faire (Dejar hacer): El líder delega la responsabilidad y proporciona mínima supervisión.

Cuanto más alta sea la puntuación obtenida en uno de los tres estilos, más predominante es tu tendencia a liderar desde ese rol.

Herramientas de Evaluación de Liderazgo

Identificar a los empleados de alto potencial es crucial para cualquier organización. Las herramientas de evaluación de liderazgo miden competencias, motivaciones, valores y rasgos de personalidad.

• Evaluaciones Cognitivas: Miden habilidades mentales como razonamiento, lógica, memoria y aprendizaje.
• Evaluaciones Motivacionales: Miden los factores que impulsan el comportamiento y el rendimiento.
• Evaluaciones de Personalidad: Miden rasgos y características duraderas.
• Feedback de 360 grados: Permite entender cómo otros perciben las acciones del líder.
• Myers Briggs Type Indicator (MBTI): Categoriza a los individuos en 16 tipos de personalidad, lo que ayuda a la autoconciencia y la comprensión interpersonal.

Inventario de Prácticas de Liderazgo: Test

Descubre cuál es tu estilo de liderazgo predominante. Indica si estás de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
2. Los empleados obedecen más a los mandos amistosos que a los que no lo son.
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados.
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.