Euskadi: Un análisis de las causas detrás de la pérdida de liderazgo económico e industrial

Euskadi, históricamente reconocida por su robusta economía industrial y su modelo de bienestar, enfrenta un periodo de desafíos que han llevado a una pérdida de su liderazgo relativo en el panorama español y europeo. Diversos factores, desde el ámbito económico y político hasta las dinámicas industriales y la gestión interna, han confluido para generar una crisis estructural que demanda una revisión profunda.

Factores Económicos y la Crisis Industrial Estructural

Desde hace un tiempo, circulan noticias que señalan que el suelo sobre el que se asienta la industria vasca, y con ello el Concierto Económico en el que se ha basado la relativa paz social en esta región, comienzan a mostrar fisuras que a duras penas consiguen ocultar su carácter estructural. Esta situación no se limita a errores de gestión ni a circunstancias aisladas, sino que evidencia una dependencia del llamado “oasis vasco” de las cadenas de valor conectadas con el eje de Baviera, Lander germano que representa el 18,2% del PIB del país y concentra a firmas automovilísticas como Audi y BMW.

La reciente caída del 4,7% en las exportaciones refleja las dificultades que enfrenta la industria vasca, en un contexto de inestabilidad similar al que sacude a Alemania, motor económico de la eurozona y segundo mayor destino de las exportaciones industriales vascas. El análisis del ranking de exportaciones vascas muestra que las mayores caídas corresponden a sectores clave de la industria automotriz, dominada por el gigante europeo Volkswagen, así como la estadounidense-europea Stellantis, que absorbería las principales casas francesas e italianas al fusionarlas con el grupo Chrysler.

La exportación de “partes y accesorios de vehículos automóviles” ha registrado una caída cercana al 10%, mientras que la producción de “vehículos automóviles para el transporte de mercancías” ha retrocedido un 24,7%. Por su parte, las empresas dedicadas a la fabricación de neumáticos de caucho han sufrido una disminución del 31% en la demanda, al mismo tiempo que empresas-emblema como Bridgestone en Basauri han anunciado despidos que afectarían a un tercio de la plantilla, así como la reducción de turnos completos.

El Caso Guardian Glass y la Deslocalización

Un claro ejemplo de esta tendencia es el cierre de Guardian Glass en Aiaraldea. A finales de enero, la comarca se vio sacudida por una desagradable noticia: Guardian Glass, empresa dedicada a la fabricación de vidrio, anunciaba su cierre definitivo. La decisión respondía a la imposibilidad de encontrar un inversor dispuesto a asumir el elevado coste de reparar un fallo crítico en uno de los hornos esenciales para la producción, un problema agravado por el alto precio de la energía, como se desprende de reuniones previas entre la empresa y el Gobierno Vasco. Como consecuencia, 171 trabajadores perdieron sus empleos.

Este desenlace marcaba el fin de una trayectoria plagada de incertidumbre, agravada en 2020 con la venta de su filial Glavista, dedicada también a la producción de vidrio, pero inserta en las cadenas de la industria automotriz. Con 240 empleados, la compañía fue adquirida por el fondo de inversión Partner Capital, una operación que posteriormente se vería envuelta en un escándalo judicial por la quiebra de varias empresas.

La historia de Guardian Glass en Euskadi se remonta al siglo XIX, con la presencia de la familia Delclaux, fundadora de Santa Ana de Bolueta. La empresa conservó el legado del capitalismo familiar hasta 1985, cuando fue adquirida por la compañía estadounidense Guardian, especializada en la fabricación de vidrio flotante para automóviles. Esta transición permitió a la empresa situarse en segmentos de mayor valor añadido, asegurando su competitividad en el nuevo escenario industrial. Pronto, Guardian emprendió un ambicioso proceso de expansión, con la creación de una nueva planta en Navarra. Sin embargo, este caso subraya un problema de «deslocalización de centros de decisión», así como la dificultad para atraer nuevos inversores y profesionales de alta cualificación.

La Evolución del Modelo Económico Vasco y sus Desafíos Actuales

Lo que conocemos como gestión empresarial a la vasca no es más que la solución institucional y económica que se intentó implementar en Euskadi con el fin de reincorporar al territorio vasco en la eurorregión, tras el colapso de los acuerdos regulatorios fordistas que sustentaron el modelo de crecimiento sostenido desde la Segunda Guerra Mundial. En este contexto, la respuesta vasca a la sobreacumulación de capital generada durante los años 80 no se orientó hacia la especialización financiera e inmobiliaria, como ocurrió en el resto del Estado español. En lugar de ello, Euskadi adoptó un enfoque distintivo basado en una fuerte empresarialidad regional.

Este modelo promovió una estrecha colaboración público-privada para posicionar a las empresas vascas dentro de lo que en los años 90 se conoció como el “giro intensivo del capital”. La particular forma de ordoliberalismo «a la vasca» fue implementada por la nueva generación de dirigentes del PNV, conocidos como los jobubis. En Euskadi se crearon centros tecnológicos público-privados y se impulsó una red de clusters industriales considerados estratégicos como el sector aeronáutico a través de HEGAN (donde se incluyen empresas como Sener, Aernnova o ITP). El Gobierno Vasco promovió la inversión en I+D+i para modernizar las empresas allí donde estas no encontraban capacidad de inversión propia. Universidades como Mondragón y Deusto jugaron un papel crucial en la formación de las nuevas culturas y valores empresariales.

Desde finales de los años ochenta y durante las dos primeras décadas del siglo XXI, Euskadi logró consolidarse como una economía industrial avanzada, articulada en torno a un sólido modelo exportador. Este posicionamiento permitió la configuración de un régimen fiscal propio, lo suficientemente robusto como para soportar un estado de bienestar estable. Todo este escenario vasco se desplegaba en un contexto en el que gran parte del Estado español había optado por un modelo económico basado en el turismo, la financiarización y la valorización del mercado inmobiliario, sin lograr articular una alternativa sólida de desarrollo industrial.

Resistencia a la Crisis de 2008 y el Contexto Actual

Este contraste se volvió especialmente visible tras el colapso del sistema financiero en 2008, cuando la crisis estalló con intensidad en España. Sin embargo, aunque la crisis también llegaría a Euskal Herria, lo haría más tarde y de una manera en la que los impactos y su distribución sobre la población fueron considerablemente menos dramáticos que en el resto del Estado. La posición económica de Euskadi, como una economía netamente exportadora, permitió que durante los años más difíciles de la crisis, la Comunidad Autónoma Vasca (CAV) pudiera mantenerse por encima de los niveles de control del déficit público establecidos por la Troika, con un nivel de la balanza de pagos positivo. Esto facilitó que en la CAV se pudiera mantener una tasa de reposición de funcionarios más alta que la prevista por la normativa general.

Durante todo el ciclo que abrió la crisis financiera del 2008, la economía vasca todavía se vio respaldada por un contexto global en el que una gran parte de sus exportaciones se dirigía a los países centrales de Europa, los cuales, a su vez, lograron destinar la producción de su industria tanto al mercado interno como a la creciente clase media en China y, en menor medida, a países como Brasil e India. Sin ápice de duda, los mecanismos de estabilización y gobierno de la crisis en Euskadi -donde las instituciones actuaron como amortiguadores clave- resultarían fundamentales para atenuar el impacto de la crisis en amplios sectores sociales.

No obstante, en los últimos años el modelo económico vasco ha ido renqueando cada vez más. Las primeras llamadas a medidas proteccionistas ya pudieron escucharse casi una década atrás, en 2016. Ya en plena etapa postpandémica, el Consejo de Relaciones Laborales del Gobierno Vasco reportaba que 1.858 expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) afectaban a más de 30.000 personas en todo Euskadi. En los últimos cinco años, los acontecimientos geopolíticos y económicos han seguido una trayectoria clara: el proyecto europeo -y con ello el vasco- pierde fuelle, acelerando su declive frente a potencias como China y Estados Unidos.

Deficiencias en la Gestión Pública y la Libertad Económica

La plataforma Civismo, constituida por economistas como Pedro Schwartz o Daniel Lacalle, analiza el distinto grado de libertad que hay en las comunidades autónomas españolas de acuerdo con los mismos principios por los que se rige la Fundación Heritage. Según su último informe, Madrid, que es el territorio con la presión fiscal más baja, es el modelo a seguir, manteniéndose como líder indiscutible desde 2011 hasta 2013, el periodo examinado. «Es un polo de atracción de empresas, una locomotora del crecimiento».

En cuanto a Euskadi, históricamente ha tenido un desempeño bueno en materia de libertad económica. Sin embargo, se considera que con la crisis no ha gestionado tan bien algunas cuestiones como el gasto público y por eso ha perdido liderazgo. Tiene puntos negros como la falta de libertad de horarios comerciales. En educación, sin embargo, se la considera un referente. El Concierto Económico es visto como positivo porque genera más responsabilidad fiscal.

El "Diagnóstico Económico y Social" elaborado por el foro de reciente creación Zedarriak destaca que la formación no está alineada con las necesidades actuales de las empresas y se registra un déficit demográfico que en apenas unos años será un hándicap importante. Además, en aspectos como la investigación y el desarrollo, «no estamos precisamente para sacar pecho si nos comparamos con las principales regiones industriales de Europa».

La pérdida de peso relativo de la industria vasca en el Producto Interior Bruto (PIB) de Euskadi es innegable. Los números del Instituto Vasco de Estadística (Eustat) indican que el sector ha cedido nueve puntos en su aportación al Valor Añadido Bruto de la economía en el último cuarto de siglo: si en el año 2000 la manufactura era responsable del 32% del total, hoy ese porcentaje se queda en el 23%.

Errores de Liderazgo Político y Estratégico del PNV

En política, la estrategia no es una colección de tácticas dispersas, sino una escalera cognitiva: cada peldaño construye el siguiente, cada decisión condiciona la siguiente fase, y cada mensaje ordena la percepción pública. Cuando un partido no entiende esta arquitectura mental, queda atrapado en un ciclo de reacción, improvisación y dependencia. La estrategia es anticipación, coherencia y diferenciación; la ausencia de estos elementos convierte cualquier victoria táctica en una derrota estratégica. Y en estas redes está atrapado el PNV en virtud de unas direcciones (a nivel nacional y territorial) muy deficientes, por no decir muy malas.

En este contexto, diversos analistas han señalado fallos estructurales en la forma en que el principal partido de Euskadi ha gestionado su posicionamiento. El problema de fondo no es un error puntual, sino un patrón: un liderazgo que confunde prudencia con indecisión, moderación con ambigüedad y negociación con dependencia. Cuando un partido no fija el marco, lo fija otro. Cuando un partido no define su identidad, otro la define por él. Y cuando un partido no lidera, sigue en una suerte de bucle de atasco. En política, como en estrategia empresarial, leadership is not followership.

El caso más evidente es la relación con EH-Bildu en la actualidad. La falta de diferenciación clara entre ambos espacios genera un efecto perverso: el votante percibe similitud, y cuando dos opciones parecen iguales, la más radical suele crecer más rápido. La escalera cognitiva funciona también en el electorado ya que si no se ofrece un peldaño propio, el votante sube por la escalera del otro. La estrategia no es sumar por proximidad, sino sumar por contraste.

21 Errores de Liderazgo del PNV (en clave estratégica):

1. Confundir prudencia con indecisión: La moderación no es silencio. La falta de posicionamiento claro genera vacío narrativo.
2. No construir una narrativa propia: Responder a la agenda ajena es renunciar a la iniciativa estratégica.
3. Falta de diferenciación con Bildu: La proximidad táctica genera confusión estratégica y alimenta al competidor.
4. Dependencia de pactos reactivos: Negociar desde la necesidad reduce el margen de maniobra.
5. No anticipar escenarios adversos: No estar preparado si se adelantan elecciones sin garantías es un riesgo mal calculado.
6. Gestión deficiente del tiempo político: El calendario es poder; cederlo es perderlo.
7. Subestimar el impacto simbólico: La política no es solo gestión: es representación, tono y presencia.
8. Que el presidente del EBB diga que no sabía nada del fichaje del anterior presidente del EBB es una falta de liderazgo muy grave.
9. No aprovechar contextos favorables: En el PNV, incluso en condiciones óptimas, el rendimiento es insuficiente.
10. Errores tácticos en público: Aparecer a todas horas sin comunicar nada, así como las decisiones mal calibradas pueden convertir una ventaja en un problema.
11. Exceso de reacción y falta de anticipación: Responder tarde es casi siempre perder.
12. No construir un marco ideológico claro: Sin marco, no hay identidad; sin identidad, no hay lealtad.
13. Confundir oposición con negación: La crítica sin propuesta no moviliza.
14. Falta de pedagogía interna: Un partido sin formación estratégica repite errores.
15. No segmentar audiencias: Hablar a todos es no hablar a nadie.
16. Falta de liderazgo coral: Los equipos deben amplificar, no dispersar.
17. No gestionar expectativas: Prometer sin medir genera frustración.
18. No construir alianzas desde la fortaleza: Negociar desde la debilidad aumenta la dependencia.
19. No entender la escalera cognitiva del votante: El electorado necesita peldaños claros, no ambigüedad y sobre todo respetar a un pasado que identifica. Solo lo nuevo deja al Partido sin raíces.
20. No generar contraste con el adversario principal: Sin contraste, no hay alternativa.
21. Confundir visibilidad con liderazgo: Salir en titulares no es liderar; liderar es ordenar el relato. Ni Esteban, ni Pradales lideran.

El análisis conjunto revela un patrón: el principal partido no está fallando por falta de votos, sino por falta de estrategia. La escalera cognitiva está rota: no hay narrativa, no hay diferenciación, no hay anticipación. No hay respeto a los veteranos que han hecho una imagen. Y sin estos elementos, cualquier victoria parcial se convierte en una derrota estructural. La política no premia la indefinición; premia la claridad. El liderazgo no consiste en esperar a que el adversario se equivoque, sino en construir un marco propio. No consiste en parecerse al socio incómodo, sino en diferenciarse de él. No consiste en reaccionar, sino en anticipar. El followership (el seguidismo) con EH-Bildu no solo es tácticamente débil: es estratégicamente contraproducente. Cuando dos partidos parecen similares, el votante elige al que proyecta más frescura y menos corruptelas y nepotismos, no a la copia. La falta de contraste alimenta al competidor.

La solución no es más ruido, sino más estrategia. No es más táctica, sino más visión. No es más reacción, sino más liderazgo. No más prepotencia sino más humanidad. No más selfies sino más concreción. La escalera cognitiva debe reconstruirse desde abajo: identidad, narrativa (relato), diferenciación, anticipación y coherencia. Solo así un partido puede dejar de seguir y empezar a liderar.