Estrategias de Liderazgo Educativo para el Siglo XXI: Transformando la Educación
El liderazgo educativo implica organizar, motivar e influir en la enseñanza y el aprendizaje. Ser un buen líder significa tener la capacidad de organizar, motivar e influir para lograr fines y objetivos comunes a un grupo de personas. Si hablamos de liderazgo educativo, la responsabilidad es aún mayor, porque este tipo de liderazgo influye en las prácticas de enseñanza y aprendizaje, y además, delimita la organización, cultura y las políticas de la comunidad educativa que tiene a su cargo.
No obstante, ser un líder educativo conlleva grandes desafíos, sobre todo si se piensa en los requerimientos de la educación del siglo XXI. La educación del siglo XXI prioriza la igualdad, la personalización, la colaboración y también las relaciones con los otros. Estos cambios y transformaciones en la sociedad impulsaron a replantear la educación.
Es aquí donde surge una doble apuesta: por un lado, formar a estudiantes que puedan incorporarse de forma efectiva al mundo laboral actual, el cual se encuentra en un continuo crecimiento científico y tecnológico; y por el otro lado, fomentar valores y dar las herramientas necesarias para ciudadanos responsables, conscientes y solidarios que sean capaces de responder a los grandes desafíos de la Sociedad de la Información.
‘La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores’. Steve Jobs
¿Por qué es necesario un nuevo liderazgo educativo?
En los próximos años se requerirán habilidades y competencias que contemplen mentes resolutivas y grandes habilidades de comunicación. Desde esta perspectiva, los líderes educativos deben incorporar y pensar en nuevas alternativas de formación. Las generaciones venideras deben estar preparadas para trabajos que aún no existen, un desafío a gran escala.
Veamos a continuación cifras que respaldan esta premisa:
- El informe ‘Trabajos del mañana’, llevado a cabo por el Foro Económico Mundial, anticipó que para el año 2030, más del 60% de los niños y niñas, hoy en primaria, tendrán empleos que no fueron creados.
Así, cuando hablamos de cambios y la necesidad de un nuevo liderazgo educativo, es porque pensamos la educación como la inversión a largo plazo más efectiva de los gobiernos, a fin de asegurar una mejor calidad de vida a sus ciudadanos. El conocimiento es el punto de apoyo primordial del nuevo orden mundial capaz de conciliar niveles de satisfacción y equidad acorde a las demandas sociales.
El papel que debe adoptar un líder educativo es central para ofrecer una educación que desarrolle la capacidad moral, intelectual y afectiva de las personas para desempeñarse con éxito en los diferentes ámbitos de la vida.
Estrategias Clave para un Liderazgo Educativo Exitoso
A continuación, presentamos seis estrategias efectivas que se deben aplicar en el liderazgo educacional para alcanzar la cima.
1. Ser un buen líder exige ser emocionalmente competente
Aunque la sugerencia parezca una obviedad, lo cierto es que constituye una de las reglas más complejas e importantes que se deben aplicar. Sin ella, las demás carecen de fuerza, inspiración y perseverancia. Liderazgo e inteligencia emocional van de la mano. Fue Goleman (1995) quien la definió como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”.
Esta habilidad permite una mejor relación con los demás en las interacciones que se realizan de forma cotidiana, y también para alcanzar las metas propias y ser realmente exitosos en las acciones que se emprenden. Estar en la cúspide de una organización obliga a tener conciencia sobre las decisiones que se toman, porque las mismas tienen el poder de afectar o beneficiar al grupo.
Si la educación de los tiempos actuales exige a los estudiantes desarrollo emocional como clave de un crecimiento social y profesional óptimo, con mayor razón quienes pretenden ser líderes educativos deben poner en práctica entrenamientos sobre la inteligencia emocional.
2. Interacción con las familias y la comunidad educativa
Como líderes educativos se deben poner en marcha propuestas frescas y diferentes que involucren a las familias y también a otros agentes educativos. Es requisito adoptar una visión integral donde todos los espacios y acciones atraviesen a la institución.
Las familias y la comunidad educativa deben ser parte de actividades formativas y/o recreativas que generen compromiso y a la vez sentido de pertenencia. Un buen líder busca fomentar relaciones respetuosas y de confianza entre los miembros de su institución u organización. Construir buenos vínculos permite conseguir resultados positivos con beneficios compartidos.
3. Alianzas que brinden resultados efectivos
Aparecen los vínculos con otras organizaciones, en muchos casos para crear nuevas soluciones o proyectos. Esta competencia se refiere a la capacidad de realizar negociaciones que aporten valor. Se pueden realizar alianzas con organismos gubernamentales o no gubernamentales, empresas privadas, de investigación, locales o internacionales. Una colaboración dinámica y bien seleccionada puede significar un caso de éxito para la institución.
El Plan Ceibal, implementado por el gobierno de Uruguay, es un claro ejemplo de este tipo de alianzas. El caso de Uruguay fue con la implementación de varias soluciones tecnológicas, entre las que se encuentra Matific, una plataforma para aprender matemáticas de forma efectiva y divertida. Por fortuna, existen un gran número de compañías que ofrecen recursos tecnológicos para colaborar con los Ministerios de Educación, Instituciones, Escuelas, etcétera.
4. Promover de forma continua la instrucción en la comunidad educativa
Una destreza que debe adoptar un buen líder educativo es la capacidad de involucrarse en la comunidad escolar y de conocer desde adentro las necesidades del grupo que lidera. Además, tienen que ser capaces de dirigir las charlas, debates, las conversaciones hacia temas que son prioridad en la agenda, es decir, lo que respecta a la educación de calidad y eficaz.
Promover la instrucción en los estudiantes y educadores es una de ellas, trazar objetivos que orienten la constante capacitación de los docentes. Por ejemplo, tratar de reducir la brecha que existe entre quienes dominan herramientas tecnológicas y quienes aún están en proceso de hacerlo. Por el lado de los alumnos, el camino es idéntico. Innovar para brindar herramientas claves para la educación del siglo XXI, incluir competencias y habilidades para que alcancen su máximo potencial, lideren los trabajos del mañana y contribuyan a la sociedad como ciudadanos éticos, participativos e inclusivos.
Proponer capacitaciones es tomar el timón y saber qué es lo que mejora los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se sugiere realizar una investigación exhaustiva, consultar a colegas, informarse o capacitarse sobre lo que se busca aplicar. Un buen líder sabe cómo tomar decisiones, pero también tiene que poder escuchar. Toda sugerencia debe ser recibida como una colaboración, una aproximación hacia donde desea orientarse.
5. Comprometerse con los resultados
Un buen líder conoce lo que debe realizar y sabe cómo llevarlo a cabo. Lo principal en la tarea de buscar resultados es confiar en el proyecto que lidera y además poder guiar al equipo hacia el mismo objetivo en común, haciendo saber que los triunfos son compartidos. Para beneficiar con los resultados a la institución u organización es indispensable tener objetivos claros y realistas.
Aunque es tentador querer cambios significativos y cuantificables, lo cierto es que muchas acciones llevan tiempo. Se recomienda pensar en una meta ambiciosa a largo plazo, pero con tareas diarias y pequeñas en conjunto que posibiliten llegar al objetivo deseado. Parte de la tarea de este tipo de liderazgo es que toda la comunidad educativa participe, se sienta parte de la estrategia y no pierda de vista el cumplirla.
Esto nos lleva a pensar en lo importante que resulta delegar tareas, trasladar responsabilidades y acciones a fin de incluir a cada miembro. No obstante, es primordial que exista un compromiso con el resultado, convirtiéndose en ejemplo de cómo se debe trabajar duro para buscar dichas mejoras.
6. Errores que no deben cometerse
Parte de ser emocionalmente capaz es no ver los errores como fracasos sino como experiencias. En la mayoría de los casos se toma la postura errónea de centrarse en las consecuencias de una mala decisión y sus impactos negativos, en lugar de enfocar la atención en que los errores son oportunidades de aprendizaje. Siempre es mejor equivocarse haciendo que cometer un error por no hacer o dejar de hacer.
No obstante, algunas de las equivocaciones más comunes parten de cuestiones primordiales y sencillas, a las que muchas veces ni siquiera se les presta atención. Existe toda una categoría de errores que pueden clasificarse como malas habilidades en las relaciones humanas, como ser impaciente. Otros errores están más ligados al desarrollo de la gestión, como suele ser dirigir los resultados al desempeño en vez de pensar en objetivos compartidos.
Se trata de crear un correlato en el cumplimiento de todas las metas incluyendo a la comunidad educativa en su conjunto. Evitar el conflicto también puede ser perjudicial para una institución porque se priva a los miembros de una comunicación transparente. El conflicto no es sinónimo de ‘problema’, en la mayoría de los casos propicia el momento ideal para la resolución de problemas y el crecimiento. Finalmente, la confianza es lo que empodera a los líderes y no surge mágicamente, se debe cultivar.
La Evolución del Liderazgo Educativo: Modelos y Enfoques
La noción de liderazgo ha sido uno de los campos de interés para los investigadores en ciencias sociales. Los primeros estudios sobre liderazgo nacieron en el ámbito de la empresa en los años 30-40 del siglo pasado, mientras que los del mundo educativo comienzan a desarrollarse a partir de los años 60. La distinción entre liderazgo y gerencia proviene también de la investigación del ámbito empresarial.
El concepto de liderazgo no es fácil de definir. De hecho, en la década de los 90 del siglo XX, Manz y Otros (citado por Milling y Álvarez, 2012), señalaron que en la literatura relacionada con este tema había al menos 100 definiciones académicamente aceptadas sobre el término. Tampoco hay una única manera de entender el liderazgo educativo.
Primero la investigación general y posteriormente la educativa, han ido proponiendo diferentes modelos que han tratado de dar explicación a las cuestiones más importantes sobre el ejercicio del liderazgo. A pesar de no saber aún con precisión qué es y cómo se desarrolla, no existe investigación, evaluación o práctica que contradiga la trascendencia de la dirección escolar de manera explícita o implícita.
La Tabla 1 muestra un resumen de los modelos de mayor importancia sobre el liderazgo educativo, destacando su evolución y enfoque.
| Modelo y década | Autores | Descripción |
|---|---|---|
| Teoría de los Rasgos (1920-1950) | Bird, Stogdill y otros | Parte de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas cualidades y características innatas que les conducen a ejercer el liderazgo de una manera concreta. |
| Teoría conductual sobre liderazgo (1940-1960) | Lewin, Lippit y White (1939); Likert (1961) | Reúne dos líneas de investigación: características del trabajo directivo y conductas de los directivos eficaces. |
| Liderazgo transaccional (1960) | Homans (1958); Hollander (1964) | El líder tiene una relación de intercambio mutuo con sus seguidores, quienes reciben recompensas y respeto, y el líder, poder, estatus y reconocimiento. |
| Modelo de Contingencias (1970) | Fiedler (1967); House (1971); Hersey y Blanchard (1977) | La efectividad del líder depende de su interacción con variables situacionales (relaciones con seguidores, clima organizativo). |
| Liderazgo visionario (1970) | Bormann (1972) | La confianza, credibilidad y ética son indispensables. Los intereses del grupo y la organización prevalecen sobre los del líder. |
| Modelo Participativo (1970) | Vroom-Yetton y Vroom-Jago (1973) | Da valor a la dirección situacional y se fundamenta en la participación de los empleados en la toma de decisiones. |
| Líder carismático y /o transformador (1970-1980) | House (1977); Burns (1978); Bass (1985) | El líder es percibido por los seguidores con habilidades extraordinarias, proveyendo consideración y estimulación intelectual. |
| Modelo Situacional de Tres Dimensiones (1980) | Hersey y Blanchard (1982) | El directivo diagnostica la situación, el tipo de trabajo y la madurez de los seguidores para determinar el estilo de liderazgo. |
| Teoría de las Atribuciones (1980) | McElvoy (1982) | El liderazgo es una percepción “atribuida” al directivo por los seguidores. |
| Cinco estilos de liderazgo (1980) | Sergiovanni (1984) | Establece 5 estilos de liderazgo en función del aspecto predominante: Técnico, Humanista, Educativo, Simbólico y Cultural. |
| Cuatro tipologías de liderazgo (1990) | Leithwood, Begley y Cousins (1990) | Establece 4 estilos de liderazgo con énfasis en distintos aspectos (relaciones interpersonales, rendimiento de alumnos, eficacia de programas, gestión administrativa). |
| Liderazgo instructivo (2000) | Veenman, Visser y Wijkamp (1998) | Cambia el enfoque de una dirección burocrática a una más preocupada por la enseñanza, proporcionando una visión estática del liderazgo. |
| Liderazgo transformacional (1990) | Bass (1985, 1988); Leithwood y Steinbach (1993) | Se basa en la habilidad del líder para fomentar el funcionamiento colegiado, desarrollar metas explícitas y crear una zona de desarrollo próximo. |
| Liderazgo facilitador (1990) | Lashway (1995) | Se ejerce el poder a través de los demás, definiéndolo como comportamientos que favorecen la capacidad colectiva de la escuela para adaptarse y mejorar. |
| Liderazgo persuasivo (1990) | Stoll y Fink (1999) | Se sustenta en cuatro premisas: optimismo, respeto a la individualidad, confianza e intencionalidad sugerente. |
| Liderazgo a partir de la Inteligencia Emocional (2000) | Goleman (2000) | Propone utilizar un abanico de varios estilos de liderazgo que mejor se acomodan a cada situación particular, basado en la inteligencia emocional. |
| Liderazgo sostenible (2000) | Hargreaves y Fink (2003; 2004; 2005) | Se basa en siete principios, incluyendo aprendizaje sostenible, éxito en el tiempo, justicia social y desarrollo de recursos. |
| Liderazgo estratégico (2000) | Ireland y Hitt (1999); Bass (2007); Wilson (1996); Rowe (2001) | Pone de manifiesto las pautas, directrices, significados, propósitos y metas de las organizaciones, y la formulación de una visión que incorpora los objetivos estratégicos. |
| Liderazgo distribuido (2000) | Harris y Chapman (2002); Bennet, Wise, Woods, y Harvey (2003); Woods, Bennett, Harvey y Wise (2004) | Supone un cambio en la cultura del centro educativo, requiriendo el compromiso e implicación de todos los miembros en la gestión escolar. |
| Liderazgo para el cambio escolar (1990-2010) | Fullan (1993); Hargreaves (2004); Branson (2010) | La labor sostenida de los líderes escolares es precisa para transformar las escuelas y orientar los cambios hacia proyectos estratégicos. |
| Liderazgo para la justicia social (2000-2010) | Murillo, Krichesky, Castro y Hernández-Castilla (2010) | Los líderes educativos deben fomentar prácticas, procesos y resultados escolares más equitativos para estudiantes de diferente procedencia. |
Liderazgo educativo. Conceptos, modelos y estilos en el marco actual.
Desafíos y Habilidades del Liderazgo Educativo en el Siglo XXI
El liderazgo escolar del siglo XXI se enfrenta a una era de transformaciones educativas rápidas y profundas. Un liderazgo efectivo en la actualidad se caracteriza por ser compartido y democrático. La inclusión de todo el equipo educativo en la toma de decisiones y en la gestión de las tareas del centro es fundamental para adaptarse a los cambios y desafíos actuales (Gabari Gambarte et al., 2023).
Gestión de Personas y Proyectos
La gestión efectiva del personal educativo requiere un proyecto de dirección alineado con los valores y la visión del centro. Un ambiente donde el liderazgo pedagógico pueda florecer es crucial para promover la profesionalización y el desarrollo continuo (Gabari Gambarte et al., 2023).
Liderazgo Pedagógico
Los líderes educativos deben poseer no solo conocimiento pedagógico, sino también habilidades como versatilidad, dinamismo, creatividad y una actitud de humildad que reconozca y potencie las habilidades del equipo docente (Gabari Gambarte et al., 2023).
Profesionalización y Desarrollo
Es crucial abordar la profesionalización de los procesos de selección y desarrollo profesional de los líderes educativos. Superar los retos asociados con la falta de identidad profesional y autonomía es clave para un liderazgo efectivo (Gabari Gambarte et al., 2023). La instrucción basada en casos es un método efectivo para el aprendizaje del liderazgo, útil para el manejo de situaciones complejas y el desarrollo de habilidades de toma de decisiones críticas en contextos educativos (Vennebo & Aas, 2021).
Tipos de Liderazgo para el Ámbito Educativo
El liderazgo no es una medalla, ni una posición, ni una jerarquía, sino que es un proceso dinámico que pone en marcha a personas que asumen responsabilidades, miembros de un grupo que son interpelados y movilizados, y causas por las que vale la pena esforzarse. En lo que se refiere a los centros educativos, el liderazgo debe incluir proyecto (hacia dónde ir), programa (cómo ir) y emoción (ganas para hacerlo). Queremos destacar cuatro modelos de liderazgo que pueden ser válidos para el ámbito educativo.
1. Liderazgo servidor
El liderazgo servidor pone en juego un nuevo principio moral: la única autoridad que merece nuestro apoyo es la que es libre y conscientemente dada al líder por los colaboradores, como respuesta y en proporción directa a la evidente y clara talla del líder como servidor. Este liderazgo se basa en el deseo de servir a los demás y a un propósito más allá del interés personal. Hace que los conceptos de poder y de autoridad sean reexaminados desde un punto de vista crítico y que la relación mutua sea menos opresiva.
La mejor prueba del liderazgo servidor reside en evaluar el efecto de esta tarea sobre los miembros menos privilegiados de la organización y la comunidad, desde los educadores hasta los alumnos: ¿se beneficiarán? ¿serán más libres, más independientes? ¿crecerán como profesionales y personas? Servir y guiar acaban por convertirse, pues, en dos funciones de los "constructores positivos" de un centro mejor, es decir, de un liderazgo orientado al bien común.
2. Liderazgo responsable
El liderazgo responsable cuida de los valores comunes, de la comunidad en la que actúa. Ofrece inspiración y perspectiva sobre el futuro deseado. Apoya a todos los miembros. Crea sentido y significado. Ignacio Ellacuría distinguía entre "hacerse cargo de la realidad", "cargar con la realidad" y "encargarse de la realidad". Las tres expresiones guardan relación con el liderazgo responsable.
- Hacerse cargo de la realidad significa entender implicadamente las situaciones.
- Cargar con la realidad implica asumirla y servirla en las situaciones, y no servirse de ella.
- Y encargarse de la realidad significa actuar con involucración, construyendo la realidad.
Las tres versiones forman parte de una especie de inteligencia práctica y de inteligencia ética que se daría en el liderazgo responsable. El liderazgo no es una cuestión de élites, sino de escalas.
3. Liderazgo distribuido
El liderazgo distribuido no es algo que hacemos a otras personas, sino algo que hacemos con otras personas. En el caso del liderazgo educativo es fundamental saber hacer el paso del yo al nosotros. En los centros, necesitamos un proyecto conjunto, no un conjunto de proyectos. Solo podremos lograr una visión compartida si todos trabajamos en colaboración al servicio de un objetivo común, mediante diferentes comunidades (o unidades) de liderazgo.
Porque el liderazgo no es una cuestión de élites, sino de escalas. El liderazgo educativo permite el paso del modelo de líder centralizador (ordenar y controlar) al de líder distribuidor (coordinar y cultivar). Del modelo autoritario al modelo facilitador, de mandar a saber crear compromiso y de imponer a crear objetivos comunes. Esto significa combinar o a veces sustituir la opacidad por la transparencia, el control por la confianza, el ordeno y mando por el compromiso y la participación, el liderazgo desde arriba por el liderazgo en todos los niveles, el foco en las tareas por foco en las personas, o el énfasis en la competencia interna por el énfasis en la colaboración interdepartamental.