Enfoques Universalista y Contingente en la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humanos (DRH), o Administración Estratégica de Recursos Humanos (AERH), ha experimentado una profunda transformación a lo largo de la historia, pasando de ser una función meramente administrativa a convertirse en un pilar estratégico fundamental para el éxito empresarial. Este cambio se ha visto impulsado por la evolución en la concepción del personal, la adopción de una perspectiva proactiva y la integración de la gestión estratégica en los recursos humanos.

Desde finales de la década de 1970, el interés por alinear los procesos de gestión de personal con la estrategia empresarial ha crecido exponencialmente, dando origen a un nuevo campo de estudio: la Administración Estratégica de Recursos Humanos (AERH). Este campo ha clasificado los diversos modelos estratégicos de recursos humanos (MERH) en cuatro perspectivas teóricas dominantes: universalista, contingente, configuracional y contextual.

Evolución Histórica de la Función de Personal

La aparición de la función de personal en las empresas se vincula con la segunda revolución industrial y el desarrollo de los postulados de la Organización Científica del Trabajo de Taylor. Aunque la DRH actual se ha construido, en cierto modo, frente al taylorismo, ambas comparten el objetivo de mejorar la eficiencia organizacional y actúan sobre los mismos elementos: los trabajadores y la organización.

La concepción subyacente del trabajador ha sido clave en la evolución histórica de la función de personal. Inicialmente, el trabajador era visto como un elemento más en el sistema productivo, una perspectiva radicalmente opuesta a la actual. Los cambios en los modelos de dirección o gestión de empresas también han influido, llevando a la DRH a evolucionar de forma paralela a estos modelos. Esta estrecha relación ha llevado a algunos autores a definir la DRH a partir del concepto de gerencia, donde la DRH se concibe como parte de la dirección del trabajo, junto con la planificación, organización y control.

La evolución de la función de personal puede sintetizarse en tres periodos:

• Periodo de inicio (principios del siglo XX hasta la Segunda Guerra Mundial): Predomina un estilo de gestión taylorista y una concepción del trabajador como un elemento productivo.
• Periodo de desarrollo (mediados de los años cuarenta hasta mediados/finales de los setenta): Influencia de las ciencias de la conducta, con un desarrollo paralelo o alternativo que recoge el impacto de las ciencias de la conducta y cambios normativos en las relaciones industriales. La concepción del trabajador evoluciona hacia un modelo que lo ve como miembro de un grupo y un individuo con potencialidades a desarrollar. La influencia de la Escuela de Relaciones Humanas, la Teoría Y de D. McGregor o el Modelo Económico de March y Simon es notable.
• Periodo de cambio (década de los ochenta en adelante): Se produce una profunda transformación que cristaliza en la actual DRH. El conocimiento del comportamiento organizacional se convierte en la concepción básica de la conducta del trabajador.

En España, la incorporación de las tendencias en gestión de personal fue más tardía, identificándose la DRH con la Administración de Personal hasta mediados de los setenta, para luego evolucionar hacia las Relaciones Industriales.

Cambios Clave en la DRH de los Años Ochenta

La década de los ochenta marcó el inicio de un cambio de paradigma en la DRH, caracterizado por tres dimensiones fundamentales:

1. Del coste al recurso: Se pasó de entender al personal como un coste a conceptualizarlo como un recurso de la empresa, buscando optimizar su uso en lugar de minimizar su coste.
2. Punto de vista proactivo: Las funciones de la DRH se volvieron esencialmente activas, buscando anticiparse a los cambios económicos, sociales o tecnológicos para situar a la empresa en una posición más competitiva.
3. Gestión estratégica: La DRH adoptó una perspectiva estratégica, desarrollando programas de actividades integrados y coordinados dentro de planes de acción para la consecución de objetivos previamente establecidos, en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.

El concepto de “recurso humano” fue utilizado por primera vez en 1919 por el economista laboral John Commons. En la década de 1920, se formalizó la función de administración de personal en Estados Unidos, con la emergencia de los “recursos humanos” como campo de estudio y la aparición de los departamentos de personal y relaciones industriales.

Perspectivas Teóricas de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

En un esfuerzo por clarificar el panorama de las estrategias de la DRH, Delery y Doty (1996) propusieron una clasificación que agrupa las estrategias en tres grandes perspectivas: universalista, contingente y configuracional. A principios del siglo XXI, Martín, Romero y Sánchez (2005) documentaron una cuarta perspectiva: la contextual.

1. Perspectiva Universalista

La perspectiva universalista argumenta que existe un conjunto de prácticas de la DRH que siempre, independientemente del tipo de organización o características de la fuerza laboral, mejoran el desempeño organizacional. Estas actividades, conocidas como "prácticas de alto desempeño", deberían ser adoptadas por todas las organizaciones debido a sus efectos universales sobre la efectividad organizacional. La investigación en esta perspectiva se ha centrado en identificar estas prácticas estratégicas de la DRH, entre las que destacan:

• Planificación de carreras
• Sistemas de formación
• Programas de evaluación del desempeño basados en resultados y conductas eficaces
• Planes de participación en beneficios
• Programas para la mejora de la seguridad en el trabajo
• Sistemas formales de participación de los trabajadores
• Análisis y definición de puestos de trabajo

2. Perspectiva Contingente

La perspectiva contingente plantea una relación más compleja y menos lineal entre las actividades de la DRH y la efectividad organizacional, que dependería de una serie de contingencias. El impacto de la estrategia de la DRH sobre el desempeño organizacional siempre estaría en función de cómo se adecue a otros factores. Esta adecuación significa básicamente coherencia y compatibilidad entre la estrategia de la DRH y la estrategia de la organización. Es decir, las prácticas de recursos humanos óptimas no son universales, sino que varían según el contexto estratégico y operativo de la empresa.

3. Perspectiva Configuracional

La perspectiva configuracional considera que la efectividad de la DRH no solo depende de la adaptación a contingencias individuales, sino de la coherencia interna de un "paquete" o "sistema" de prácticas de recursos humanos. Este enfoque busca identificar combinaciones específicas de prácticas que se ajustan a tipos particulares de estrategias organizacionales y contextos, maximizando el rendimiento al operar como un sistema integrado.

4. Perspectiva Contextual

La perspectiva contextual, desarrollada más recientemente, enfatiza la importancia de los factores externos y culturales que influyen en la DRH. Reconoce que las prácticas y estrategias de recursos humanos deben adaptarse no solo a la estrategia interna de la empresa, sino también a las características del entorno socioeconómico, legal, político y cultural en el que opera la organización. Esta perspectiva es especialmente relevante en la gestión de recursos humanos a nivel internacional, donde las diferencias culturales y normativas juegan un papel crucial.

Modelos de Dirección de Recursos Humanos

La Gestión Estratégica de Recursos Humanos, propuesta por Devanna en la década de 1980, busca apoyar los objetivos organizacionales mediante la combinación dinámica de las estrategias de recursos humanos con la estrategia empresarial. Su núcleo abarca la Coincidencia Estratégica e Integración Flexible, incluyendo el diseño sistemático de módulos como reclutamiento, formación, desempeño y compensación. Modelos típicos incluyen el Sistema de Gestión del Desempeño Estratégico (con herramientas como BLM, BEM) y el Modelo de Tres Pilares (COE, SSC, HRBP).

Cuatro Funciones Centrales de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Estas funciones son esenciales para construir un mecanismo de gestión de recursos humanos científico y efectivo para el "reclutamiento, formación, utilización y retención" del personal:

1. Configuración de recursos humanos: Asignar los recursos humanos necesarios en función de los objetivos estratégicos, realizando ajustes dinámicos del personal, incorporando nuevos talentos y optimizando los puestos existentes.
2. Desarrollo de recursos humanos: Realizar un desarrollo y capacitación sistemáticos de los recursos humanos actuales para satisfacer las necesidades estratégicas de la empresa, asegurando el crecimiento sincronizado de empleados y empresa.
3. Evaluación de recursos humanos: Evaluar objetivamente las capacidades y el desempeño de los empleados, garantizando la combinación efectiva de los objetivos estratégicos con el desempeño individual y proporcionando una base para la toma de decisiones sobre motivación y desarrollo profesional.
4. Motivación de recursos humanos: Incentivar a los empleados según las necesidades estratégicas y su desempeño, mediante medidas científicas de compensación, beneficios e incentivos a largo plazo para estimular su potencial.

Plataformas Fundamentales para la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Para establecer eficazmente la función de Gestión Estratégica de Recursos Humanos, la organización debe proporcionar una plataforma que incluye cuatro aspectos:

• Equipo Profesional de Recursos Humanos: Garantiza la base humana, con una ubicación razonable del departamento, responsabilidades claras, altas capacidades de los profesionales y participación de los gerentes de línea.
• Entorno Organizacional de Recursos Humanos: Se refiere al diseño de una estructura organizacional adecuada a las necesidades estratégicas de la empresa, con una configuración detallada y optimizada de cada puesto.
• Construcción de la Profesionalización de Recursos Humanos: Establece una base profesional para la implementación efectiva de la función administrativa de recursos humanos.
• Construcción de la Infraestructura de Recursos Humanos: Proporciona las herramientas y sistemas necesarios para apoyar las operaciones de la DRH.

Sistemas de Compensación en la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Los criterios para la decisión de compensación son fundamentales y dependen de las características relevantes y la situación particular de la empresa. Los principales criterios incluyen:

1. Basado en puesto o habilidad:

• Basado en puesto: Los sistemas tradicionales determinan la remuneración según el puesto, asumiendo que el análisis de puestos mide científicamente su valor. Sin embargo, no siempre garantiza la equidad de los incentivos debido a la fluidez de los puestos y las diferencias de desempeño entre empleados en el mismo puesto.
• Basado en habilidad: Sostiene que los empleados, especialmente los que dominan múltiples habilidades, son la fuente de la competitividad de la empresa, y la remuneración debe basarse en su nivel de habilidad. No obstante, al basarse en la capacidad potencial en lugar de la contribución real, puede desvincular la remuneración del desempeño empresarial.

2. Basado en desempeño o antigüedad:

• Basado en desempeño: Es justo y efectivo si el desempeño puede medirse con precisión. Si no, puede ser perjudicial. Muchas empresas lo desean, pero la dificultad de una medición objetiva lleva a menudo a pagar por antigüedad.
• Basado en antigüedad: Asume que a mayor antigüedad, mayor capacidad para crear valor. Es relativamente fácil de determinar e implementar.

La Gestión Estratégica de Recursos Humanos continúa evolucionando, adaptándose a los desafíos del siglo XXI y enfocándose en los mecanismos de alineación entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia organizacional.