Empresarios Peruanos Exitosos Desde Cero: El Caso de Carlos Añaños y AJE GROUP

La actualidad ha llevado estos días prepotentemente en primera página a Perú y al fallido golpe de estado del ya expresidente Pedro Castillo.

En este contexto tan convulso, la historia de Carlos Añaños, un hombre y líder sencillamente excepcional, cobra mayor relevancia.

El relato varía si explicamos que AJE GROUP, se remonta a la región peruana de Ayacucho, Perú.

Perú fue devastada desde 1968 por el terrorismo de Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas y de casi todas las multinacionales del país.

Fue entonces cuando la familia Añaños comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca Kola Real a partir de una bebida con sabor a naranja.

En un país salpicado por muertos y terror, superando todo tipo de dificultades, tanto financieras como de la inseguridad que suponía desenvolver una actividad comercial en medio de bombas, asesinatos y secuestros, esta familia muy humilde consiguió lo inesperado, democratizar el consumo.

Los números de la firma son alucinantes: presencia en 27 países, más de 1.560.000 puntos de venta, 120 centros propios, además de los de sus socios estratégicos y los de los distribuidores locales.

Carlos Añaños, Ingeniero Industrial, Hijo de Eduardo Añaños y Mirta Jerí, quienes tenían una pequeña chacra en donde creció junto a sus 4 hermanos y una hermana.

Hoy, Carlos Añaños, después de dejar la dirección de la empresa, ha emprendido otros muchos proyectos, todos ellos exitosos, al margen de la empresa familiar.

Buenos días señor Añaños, menudas horas está pasando su país. Alucinante como ha acabado la presidencia del Presidente Pedro Castillo.

Respuesta: El miércoles hemos vivido un momento muy intenso y espero que sea el último capítulo, ojalá, de la vida política de alguien que ha intentado romper la institucionalidad de un entero país.

Felizmente ganó la democracia y felizmente las instituciones del estado se pusieron a favor de la democracia, para salvar la democracia.

El golpe del presidente Castillo no tuvo éxito porqué le dieron la espalda sus ministros, los militares, la prensa y todas las instituciones.

Lo que ha pasado es un hecho muy triste.

Perú y los peruanos no se merecían pasar por esta situación tan dolorosa.

Es un golpe fallido y Perú ha demostrado ser más fuerte de un intento que no tiene nombre.

P: Señor Añaños, después de lo que ha pasado, la nueva presidenta de Perú, Dina Boluarte ha inaugurado su mandato con un llamamiento a la unidad.

Boluarte, quien fue vicepresidenta del Gobierno de Pedro Castillo, reconoció que su tarea "quizá no va a ser fácil".

R: Mi deseo es que a la Presidenta actual le vaya bien y que su gabinete se centre en las necesidades del país y de todos los peruanos.

P: Dejando de la lado lo ocurrido este miércoles. Hablamos de usted y del milagro económico que ha representado el grupo empresarial de su familia.

R: Soy natural de San Miguel de Ayacucho, donde nací en 1966. Con mi familia viví en Perú situaciones muy intensas, desde mi nacimiento.

Vivimos bajo un gobierno muy complejo, el de Velasco Alvarado, que estatizó muchas tierras, que sólo a finales de los años setenta pudieron recuperar en parte, unas cuarenta hectáreas, mis padres.

Apenas empezamos a trabajar, dos años después, llegó el fenómeno del terrorismo.

Provengo de un pueblo en el que vivimos y trabajamos en una suerte de montaña rusa, con altibajos de emociones, de crisis y de situaciones muy difíciles.

En medio de todo ello tuve la suerte de fundar AJE GROUP, una empresa de bebidas peruana que, para quien no nos conozca, compite con Coca Cola o con Pepsi Cola.

Sufrimos el azote del terrorismo, con setenta mil muertos y vimos en un año una inflación de un 7.000 por ciento.

Era una época en la que padecíamos secuestros, asaltos, bombas, explosiones, asesinatos o chantajes.

Unas situaciones tremendamente complicadas.

Mis padres lo habían perdido todo y gracias a la unión de la familia, trabajando veinticuatro horas al día, los siete días de la semana, fuimos creciendo muy poco a poco.

Luego empezamos con un negocio familiar de apenas treinta mil dólares, de los cuales veintitrés mil fueron en concepto de la hipoteca de la casa de mi padre y los otros siete mil de la venta de un tractor.

Es, por tanto, un negocio que empieza de cero, en un contexto dificilísimo, y gracias al trabajo y a la visión de los que estábamos y hemos tenido la suerte de dirigir la compañía fuimos creciendo.

Hoy estamos en 27 países y creamos veinte mil puestos de trabajo, entre directos e indirectos.

Efectuamos operaciones en Asia, África y América, principalmente.

P: Corta, pero es increíble que compita con empresas como Pepsi o Coca Cola, parece una lucha de David contra Goliat. ¿Cuáles han sido las claves del éxito de AJE GROUP?

R: Seré disruptivo.

Un factor clave de éxito es, justamente, no haber tenido recursos.

No nos podíamos permitir el lujo de fracasar.

No teníamos ‘plan B’.

Al no tenerlo, tienes un solo camino, un solo plan, que lo tienes que hacer exitoso sí o sí.

Si me repreguntas acerca de cuál hubiese sido mi ‘plan B’, no sabría qué responderte.

Las crisis, pese a que son duras y aprietan los estómagos, enseñan mucho.

Mira de dónde salen los grandes futbolistas, o los grandes emprendedores en el mundo.

Steve Jobs, Bill Gates… podemos hablar de quien quieras.

Las crisis, si lo vemos con esta apertura mental, nos dejan grandes mensajes, grandes aprendizajes y grandes oportunidades.

Por eso digo, con gusto, que he tenido la suerte de ser obrero, vendedor, conductor y camionero.

R: No hay que despegar los pies de la tierra.

Hasta hace quince años yo volaba en turista.

Los vendedores de maquinaria y zumo, que eran proveedores míos, volaban todos en clase preferente y yo lo hacía en turista.

No perder tus orígenes, tus fundamentos y tu modelo de negocio, te ayuda a no salir de estereotipo y de tus valores fundamentales.

Recurro siempre en este punto a un gran mensaje de mi madre que es el ‘modelaje’.

No podíamos gestionar una empresa en la que decíamos que vendíamos a precio justo siendo derrochadores nosotros.

Hubiera sido incoherente.

El mensaje verbal tenía que ser coherente con el físico.

Yo no podía ser incoherente con los principios y los valores de la compañía.

R: Depende de quién lo vea.

Nuestros competidores nos odian, no nos quieren, pero la gente sí quiere el proyecto.

La gente busca y admira el éxito de la gente, sobre todo cuando muchos de ellos van a beneficiarse de los atributos y de la propuesta valor del producto que tú ofreces.

Ahí, tus aliados son tus consumidores.

Desde ese punto de vista hay mucha gente que nos tiene cariño porque es un modelo en el que vendemos una gaseosa, una bebida, a precio justo.

P: Ofréceme una foto de Perú.

A los ojos de los que hemos tenido la suerte de visitarlo es un país maravilloso.

Todo el mundo conoce, por ejemplo, su espectacular gastronomía que está muy de moda en España y en Madrid en el momento presente.

Es la comida más apreciada en todo el mundo, de hecho, con un enorme abanico de grandes cocineros.

R: Te lo voy a resumir.

Hace poco más de tres semanas, Perú ganó tres galardones importantes; como destino turístico, como mejor destino culinario y como mejor destino cultural.

Eso es Perú.

Muchos no saben que el primer hombre que vivió desde Canadá hasta la Argentina era peruano.

Un ayacuchano que vivió hace más de veinte mil años.

Gracias a este hombre, Perú puede llamarse un país de cultura milenaria.

En Perú domesticamos la semilla de la ‘papa’ hace doce mil años, esta patata que es básica en la alimentación del planeta, por no hablar del maíz o la quinoa.

Perú es maravilloso y Ayacucho es un libro abierto con más de veinte mil años ya que aún nos toca por contar.

P: Hablemos ahora un poco de política.

En los siete países principales de Latinoamérica hay, en este momento, gobiernos de izquierdas.

Bueno, con lo que ha pasado este miércoles en tu país, ya veremos que ocurre.

Lo que es cierto es que ha habido un cambio radical en los últimos años. ¿Cuáles han sido las razones de ello? ¿El ‘gap’ entre pobres y ricos?

R: Es un asunto largo.

Desde mi punto de vista, hoy estamos siendo gobernados, en muchos países, y hasta hace pocas horas también en Perú, por un modelo de extrema izquierda que, en mi opinión, no tiene una visión clara de lo que se necesita.

Tenemos un ingreso per cápita, más o menos, de unos seis mil quinientos dólares por persona al año.

En Madrid, hablamos de unos cuarenta mil dólares por persona al año.

Yo preguntaría a nuestros dirigentes, no ya de Perú sino de toda América Latina cómo vamos a hacer para ir desde esos seis mil quinientos hasta los cuarenta mil dólares.

Esa es la primera pregunta.

No es un tema de lucha de clases, o de pobres y ricos o de altos y bajos, es un tema de visión.

Hemos sufrido una pandemia dura que le ha costado la vida a millones de personas, y yo me pregunto, ¿qué curó la pandemia? ¿Los chamanes o la ciencia?

Y si es la ciencia, cómo se logra esta, ¿con dinero o sin dinero?

Si quiero hacer un plan para mejorar la vida de los peruanos, de los latinoamericanos, lo que debo es hacer un plan para ver cómo puedo subir desde esos seis mil a los cuarenta mil dólares per cápita; es muy fácil e hacer y a la vez muy difícil.

Se llama, desde mi punto de vista, confianza.

Si hay confianza hay inversión, si hay inversión hay empresa, si hay empresa hay empleo y si hay empleo hay salario y hay consumo, y si hay consumo se genera un recurso de lo que nosotros llamamos de un sesenta o un sesenta y cinco por ciento.

Esos son los recursos que se usan para curar, educar y para funcionar como Estado.

Si no entendemos que ese círculo virtuoso se produce por el desarrollo y el fortalecimiento de una clase emprendedora, empresarios pequeños, medianos y grandes, estaremos siempre viendo un proceso de discusión política.

P: Si observamos el panorama, de Argentina a Brasil o en el propio Perú, esta brecha entre ricos y pobres cada vez es mayor. Incluso en países como España. ¿Por qué es tan complicado en determinados países promover ese cambio radical para elevar el nivel de renta de los que menos tienen?

R: Estoy de acuerdo.

He visto un análisis de España comparativamente con Noruega.

Al final, la respuesta es simple, la clave está en la gestión.

La clave está en cómo se gestionan y cómo se manejan las cosas.

En los países emergentes tenemos un gran problema y es que mucha gente no tiene la preparación ni los conocimientos adecuados, y pretende vender un modelo de negocio que esté basado en distribuir una riqueza que no existe, que es supuestamente de la gente que tiene dinero.

Es un discurso muy bonito, le quito al que tiene y te lo doy.

Y a veces muchos les creen, pero les están mintiendo.

Tenemos que salir de esa mentira populista a través del conocimiento de la gente, de su educación y convencerle que lo que hay que mejorar es la gestión.

Perú no tiene un problema de dinero o de recursos, no tiene un problema de futuro, tiene un problema de gestión.

La deuda sobre el PIB es de un treinta por ciento y tenemos ochenta mil millones en reservas.

Tenemos las reservas más grandes del mundo de litio y también tenemos reservas de gas, además de millones de hectáreas y la posibilidad de convertirnos en el pulmón de alimentación del mundo.

Contamos con minas y cobre y podríamos ser la gran reserva para los coches eléctricos que usan ya millones de personas en el mundo.

Sin embargo, hay unas personas que nos llevan a una discusión política en la que dicen que ese dinero, que en el fondo no existe porque primero hay que invertirlo para que exista, se lo va a llevar la gente.

Quieren convertir esto en una piñata que se rompa y nos inunde de golosinas para que luego, por la noche, suframos una indigestión.

P: ¿Eso puede llegar a ocurrir?

R: No pierdo la esperanza.

Hoy vivimos una especie de catarsis en la que, los de extrema izquierda que están, mejor dicho, estaban dirigiendo al Perú están demostrando su total desconocimiento e incapacidad para gobernar y los que están pagando los platos rotos son las gentes que menos tienen.

Si no se toman decisiones técnicas y profesionales la inflación nos va a comer y el incremento de costes nos va a comer, y los salarios no van a aumentar.

Los sueldos, en soles, son parecidos a los de hace tres años.

La inflación, los costes de importación, los costes añadidos que han surgido por la situación del tablero geopolítico mundial han tenido una repercusión mucho más alta en Perú.

R: Llegué a Madrid después de un análisis profundo.

Viví en México y tomamos a una empresa consultora para que nos hiciera un análisis de los Estados más eficientes y amigables en Europa desde el punto de vista financiero.

Digo Europa porque nuestro plan de negocio era expandir en Laos, Camboya, India, Madagascar, Indonesia y todos aquellos países, y el eje tenía que ser Europa.

Tomé la decisión de venir a España, no porque me presentara las mejores decisiones fiscales sino porque para mí y para mi familia ofrecía las mejores condiciones para vivir bien.

Fue una elección de calidad de vida, de vivir mejor y no por ahorrar impuestos porque Inglaterra y Holanda y Suiza hubieran tenido mejores condiciones fiscales.

Llevo ya 18 años en Madrid y me siento orgulloso de ser parte de la sociedad madrileña.

P: Háblame un poco de política española, ya que lo hemos hecho de Perú y de Latinoamérica.

R: Hay muchas áreas de oportunidad.

Yo compararía la gestión de España con la de Noruega.

En Madrid se hacen las cosas bien, y en Cataluña no.

Hablo con empresarios catalanes y están frustrados, se están yendo.

R: Sí.

Probablemente no es perfecta, no es la mejor, pero me encanta.

Ella piensa en esa generación del círculo virtuoso de desarrollo de la ciudad.

En la época más dura de la pandemia pensó en los artistas, pensó en el teatro, pensó en la restauración y no nos ahogó confinándonos innecesariamente.

Son decisiones que se toman en situaciones increíbles de crisis extraordinaria.

P: ¿Qué opinas de la crisis planteada en la sanidad pública? Mucha gente ha salido a la calle y ha habido una respuesta inmediata de Isabel Díaz Ayuso achacando a las protestas un matiz político.

R: Depende cómo se vea.

Tengo la suerte de viajar por el mundo y de haber conocido cerca de cien países.

Soy viajero y creo que la sanidad española es una de las ...