El Valor Estratégico de la Gestión Pública en la Creación de Bienestar Social

La gestión pública tradicional se enfoca en procurar el bienestar del colectivo estatal. Sin embargo, corrientes de reforma como la Nueva Gestión Pública (NGP) proponen su modernización mediante la incorporación de conocimientos y experiencias del sector privado, con el propósito de mejorar la eficiencia y maximizar el valor público (Latanza & Jaja, 2020; Valdés et al., 2023).

La Nueva Gestión Pública y la Creación de Valor

La nueva gestión pública busca generar mayor valor público a través de la optimización de la gestión de los recursos del Estado, lo que abarca el uso estratégico de recursos, la aplicación de estrategias y la colaboración interinstitucional para mejorar los servicios públicos (Barragán, 2022; Adrianzén et al., 2022). Según Guzmán (2021), el análisis de la gestión de los recursos públicos se inscribe en el paradigma de la nueva gestión pública, el cual, de acuerdo con Solesdipa et al. (2020), busca la modernización del Estado, la mejora del desarrollo institucional y el fortalecimiento de la administración pública.

El estado del arte sobre la gestión de los recursos del Estado revela que se trata de un área crítica de la administración pública. La Teoría de la Administración Pública prioriza la eficiencia, desplazando el modelo burocrático tradicional por enfoques científicos y flexibles, como la Nueva Gestión Pública (Mancheno et al., 2019; Arias, 2019). Otros enfoques, como la Teoría de la Gobernanza y la Teoría del Valor Público, enfatizan la colaboración público-privada y el enfoque en resultados, ofreciendo nuevas perspectivas para la gestión de los recursos públicos.

La gestión de los recursos públicos como fuente de valor público constituye un campo en constante evolución, impulsado por avances teóricos y metodológicos, así como por prácticas innovadoras como el gobierno electrónico (Madan & Ashock, 2023), que vienen transformando la administración pública. No obstante, persisten desafíos que evidencian la necesidad de una gestión eficiente, transparente y participativa. Para continuar con la línea investigativa sobre la reforma y modernización del Estado, resulta fundamental analizar la literatura que explora la gestión de los recursos públicos como generadora de valor público (Blas et al., 2022; Muñoz, 2022; Arias et al., 2019).

La gestión de los recursos públicos se centra principalmente en los recursos humanos y financieros que el Estado utiliza para alcanzar los objetivos gubernamentales; en estos, la generación de valor público se logra, en mayor medida, mediante las funciones de dirección y control.

Problemática y Desafíos en la Gestión de Recursos Públicos

La problemática en la gestión de los recursos públicos es de carácter transversal. La adecuada gestión de los recursos públicos resulta crucial para maximizar el bienestar social y la equidad, dado que impacta directamente en los beneficios derivados de las políticas gubernamentales.

En Europa, cuatro de las quince comunidades autónomas de España presentan niveles de eficiencia media-baja en el uso de estos recursos (Campos et al., 2022). En América Latina, la gestión de los recursos públicos enfrenta diversos desafíos, como la corrupción, la falta de transparencia y planificación, así como la incertidumbre económico-política, entre otros, lo que limita su eficacia (Moya & Torres, 2024; Valdez, 2019).

El sector salud demanda una gestión eficiente debido a la complejidad de sus servicios y a su impacto directo en la vida y el bienestar de las personas (Soler et al., 2022; Beresford, 2019). Por ello, la gestión de los recursos públicos debe ser flexible y priorizar la salud pública y el bienestar social, al constituirse como fuentes de valor público (Virtanen & Jalonen, 2023; Mesías et al., 2020).

Enfoques Teóricos y Metodológicos

La Teoría de la Administración Pública prioriza la eficiencia, desplazando el modelo burocrático tradicional por enfoques científicos y flexibles, como la Nueva Gestión Pública (Mancheno et al., 2019; Arias, 2019). Otros enfoques, como la Teoría de la Gobernanza y la Teoría del Valor Público, enfatizan la colaboración público-privada y el enfoque en resultados, ofreciendo nuevas perspectivas para la gestión de los recursos públicos; sin embargo, su análisis debe incorporar tendencias emergentes como el gobierno electrónico y la participación ciudadana, entre otras (Zelicovich, 2022; Chilet, 2019).

El presente estudio es de tipo revisión sistemática y realizó una síntesis cualitativa de la producción académica sobre la gestión de los recursos públicos como fuente de valor público. La revisión se desarrolló siguiendo los lineamientos generales de la Declaración PRISMA 2020, con el propósito de garantizar la transparencia, el rigor metodológico y la trazabilidad del proceso de selección de los estudios analizados.

Se establecieron como palabras clave los términos “gestión”, “administración”, “uso”, “manejo”, “dirección”, “recursos del Estado”, “recursos públicos” y “valor público”, los cuales se emplearon de forma individual o combinada mediante operadores booleanos AND y/o OR en los campos de búsqueda de las bases de datos seleccionadas.

Las publicaciones recuperadas fueron exportadas y organizadas en una base de datos elaborada en Microsoft Excel, donde se procedió a la identificación y eliminación de registros duplicados, así como a una revisión preliminar por título y resumen para verificar el cumplimiento de los criterios de selección. En cada uno de los artículos seleccionados se analizó el tipo de recurso público abordado, considerando recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales.

Asimismo, con base en la Teoría Clásica de la Administración de Henry Fayol, se examinó la perspectiva desde la cual se gestiona el recurso público y se genera valor público, a partir de las funciones de planificación, organización, dirección y control (Vásquez & Castellanos, 2023; Cabana et al., 2020).

Análisis de la Producción Académica

Las publicaciones académicas sobre el tema procedieron mayoritariamente de Europa (68.6%), destacando países como el Reino Unido (5), Rusia (3) y España (3). En segundo lugar, la producción científica provino de Asia (14.3%), con predominio de China (3). En menor proporción, las investigaciones analizadas procedieron de África (11.4%) y América (5.7%), correspondiendo esta última región a una publicación de Brasil y otra de Estados Unidos.

Origen Geográfico de las Publicaciones Académicas

Las publicaciones académicas sobre gestión de recursos públicos procedieron de revistas indexadas, al menos, en una base de datos como Web of Science (WOS), Scopus, EBSCO y/o ProQuest. Del total analizado, el 51.4% (25) correspondió a artículos publicados en revistas del cuartil Q1, lo que evidencia la relevancia del tema y su visibilidad en revistas académicas de alto impacto. Seguidamente, el 14.2% (5) de las publicaciones se ubicó en revistas del cuartil Q2 y otro 14.2% (5) en revistas del cuartil Q3, lo que refuerza la importancia de la gestión de recursos públicos en medios de difusión académica de impacto medio-alto.

Enfoque de la Gestión de Recursos Públicos

El análisis de la gestión de recursos públicos revela un enfoque predominante en el capital humano, con un 65.5% de las publicaciones dedicadas al estudio de los trabajadores del sector público y de otras instancias gubernamentales. En segundo lugar, el 25.7% de la producción académica se centra en la gestión de recursos financieros públicos, es decir, en la forma en que el Estado administra los fondos y activos económicos para cumplir sus objetivos institucionales. Los recursos tecnológicos (20.0%) son abordados con regularidad en la producción académica, incluyendo el análisis de sistemas de información y plataformas digitales, los cuales resultan fundamentales para mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones gubernamentales.

Funciones de la Gestión en Recursos Humanos

Desde el enfoque de la teoría clásica de la administración de Henry Fayol, el 40.0% (14) de las publicaciones que abordan la gestión de recursos públicos humanos se enfocan en la función de dirección como herramienta para optimizar el desempeño y el compromiso del personal. Asimismo, el 34.2% (12) de los estudios se centran en la organización de las entidades públicas, analizando la manera en que se estructuran, coordinan y administran los recursos humanos para alcanzar los objetivos institucionales de forma eficiente. Por su parte, el 31.4% (11) de los artículos sobre gestión de recursos públicos humanos se enfocan en la planificación y el control, abordando el diseño, ajuste, supervisión y evaluación de estrategias orientadas a alinear al personal con las políticas públicas.

Gestión de Recursos Financieros y Tecnológicos

En el 20.0% (7) de las publicaciones académicas, la gestión de recursos financieros es abordada desde una perspectiva de control, centrándose en la supervisión, regulación y ajuste de las actividades relacionadas con la administración de los recursos financieros de las entidades públicas, con el fin de asegurar su uso eficiente y eficaz. En cuanto a la gestión de recursos tecnológicos, el 11.4% (4) de las publicaciones analizadas aborda este tipo de recurso desde una perspectiva de planificación, orientada al diseño y desarrollo de planes y estrategias que permitan alinear el uso de la tecnología con los objetivos organizacionales. De manera similar, la planificación constituye la función administrativa predominante en el 5.7% (2) de los artículos que tratan la gestión de recursos materiales del Estado, centrados en la proyección, preparación y organización a largo plazo de los recursos físicos -bienes, equipos e infraestructura- para apoyar el funcionamiento y los objetivos estratégicos de las entidades públicas.

Transición Hacia Enfoques Flexibles

Los estudios analizados evidencian que la gestión de recursos públicos continúa fuertemente influenciada por estructuras jerárquicas y procedimientos formales, tal como señalan Li y Liu (2021), Inga y Arosquipa (2019) y Lucifora y Prenestini (2023). No obstante, la literatura muestra una transición progresiva hacia enfoques más flexibles propios de la Nueva Gestión Pública, destacada por Yilmaz (2022), Mahmoud y Othman (2023), Schnell y Gerard (2022) y Shuyu (2023), quienes coinciden en que las reformas orientadas a la eficiencia, el liderazgo y la coordinación contribuyen al fortalecimiento de la creación de valor público.

En el ámbito financiero, los resultados muestran un consenso respecto a su relevancia estructural para garantizar la sostenibilidad de los servicios públicos. Sánchez et al. (2023), Felicio et al. (2021), López (2021), Noja et al. (2021) y Tirard (2020) coinciden en señalar que la ejecución presupuestal, la transparencia y los mecanismos de control constituyen elementos determinantes para una gestión eficiente, especialmente en contextos de presión fiscal y escenarios de crisis. Durante la pandemia, estudios como los de Fattahi et al. (2023) y Mahdavi et al. (2023) evidenciaron que la capacidad de respuesta del Estado depende en gran medida de la articulación entre la gestión financiera, la planificación estratégica y la toma de decisiones basada en evidencia.

Respecto a los recursos tecnológicos, la evidencia disponible, aunque menos abundante, resalta su alto potencial transformador. Investigaciones como las de Amoako et al. (2023), Espinoza (2022), Hoti et al. (2021), Scupola et al. (2022), Kvashina et al. (2021) y Thanh (2022) coinciden en que la digitalización contribuye a la reducción de ineficiencias, la mejora de la trazabilidad administrativa y la ampliación de la interacción entre las instituciones públicas y la ciudadanía.

Finalmente, los recursos humanos y materiales emergen como dimensiones críticas de la gestión pública. En relación con los recursos humanos, los trabajos de Demo et al. (2024), Quin et al. (2023), Hampel y Hajduova (2023), Hameed et al. (2021), Haricharan (2023), Vrabková y Vankova (2021), Al-Qudah et al. (2020), Michelena et al. (2022), Innocent et al. (2024), Wolowiec y Bogacki (2021) y Feng et al. (2023) evidencian la necesidad de fortalecer las funciones de planificación, organización y dirección del personal estatal, considerando factores como el bienestar laboral, la motivación, las competencias directivas y el entorno institucional.

La Gestión por Resultados (GpR)

El modelo de GpR nació en la década de los 70 para mantener el nivel de desarrollo alcanzado; los pioneros fueron Australia, Nueva Zelanda y Gran Bretaña originalmente con el nombre de Nueva Gestión Pública (NGP) incorporando conceptos gerenciales del sector privado para enfrentar la fuerte crisis fiscal y financiera que continuará una restricción del gasto por lo que había que priorizar el gasto buscando disponible el mayor impacto posible. La GpR representa una secuencia causal necesaria para que una intervención logre producir impactos, pasando de los insumos y actividades a los productos, efectos directos e impactos.

Un “Resultado o efecto” es el cambio que produce una intervención, programa o política, que representa la situación que va a cambiar en el ciudadano, pasando de un estado no deseado a uno deseado, expresando numéricamente la cantidad y tiempo en que se espera el cambio. Estos resultados pueden ser inmediatos, específicos, o parciales (cambios que se busca alcanzar para solucionar un problema identificado sobre una población objetivo) o finales o estratégicos (cambios en las condiciones inherentes a una población identificada producidos cuando acaba el proyecto, correspondientes a un objetivo de política pública).

Los “Productos” son bienes y servicios resultantes de proyectos y programas, que las organizaciones entregan a la ciudadanía para lograr resultados vinculados a la satisfacción de sus necesidades. Son el motor del cambio y la base del valor público planificado, incorporan criterios de productividad, costo y calidad, así como indicadores y estándares de producción. Se valora su efectividad para incidir en el resultado y su desempeño en cuanto se ajusta a normas o criterios específicos.

Las “Actividades o intervenciones” son actuaciones especiales que abordan causas originales de los problemas, surgiendo de la combinación de los insumos disponibles.

Aunque, en función de la cultura institucional, se pueden aplicar diversas metodologías y técnicas a la hora de aplicar la Gestión por Resultados, se presenta una ruta genérica y, por tanto, adaptable, inspirada en la propuesta del Banco Iberoamericano de Desarrollo (BID).

Es necesario el compromiso explícito de liderar el proceso por parte de la máxima autoridad del organismo. Es conveniente constituir tres tipos de equipos:

• El Comité de Estrategia habitual de la entidad Pública, que puede tener una Comisión Ejecutiva para agilizar las actuaciones generales (3 a 5 personas).
• Un Equipo de Participación Estratégica compuesto por aquellos directivos y técnicos involucrados en el proceso de diseño y aplicación (15 - 20 personas).

Se pueden utilizar técnicas cualitativas y cuantitativas como: análisis de diagnósticos previos, de normativas básicas, de convenios vigentes, del modelo organizacional, de proyectos y programas en marcha, de procesos decisorios, de recursos materiales y humanos, de mesas participativas, entrevistas al máximo responsable del organismo y/o entrevistas a directivos, técnicos e informantes sociales clave. Como se señala en CIDEAL, hay que tener en cuenta que “... Se pueden utilizar técnicas como el árbol de problemas sectoriales, que parte de definir una situación insatisfactoria para una población, determinada por diversos factores económicos, sociales o ambientales, donde el tronco del árbol es el problema central identificado, las raíces son las causas y la copa los efectos. Identificar las causas, permite determinar cómo intervenir para la solución efectiva del problema (evidencias - problemas - causas - priorización). Las causas pueden ser directas o raíz.”

Las preguntas clave para la GpR son: ¿Cuál es la población en la que existe una necesidad a solucionar? ¿Qué problema de la población objetivo debemos abordar? ¿Qué cambio específico esperamos observar en la población objetivo? La respuesta a esta tercera pregunta nos da el resultado específico.

A continuación, podemos seleccionar indicadores asociados a los resultados específicos identificados: ¿en qué cantidad se puede dar el cambio? ¿en cuánta población impactará el cambio? ¿qué tiempo se estima lograr el cambio? ¿qué nivel estándar de calidad se desea tener? ¿qué ratio de recursos deben aplicarse? Es importante cotejar los avances con la visión de futuro que tiene la entidad pública e identificar los riesgos en cada etapa. Estos son aquellos factores críticos que están fuera del ámbito de control de la entidad responsable de la actividad y que pueden hacer que lo planificado, en términos de productos y resultados, no se logre.

Se pueden desarrollar talleres de debate y ajuste del plan estratégico con la participación del Comité de Gestión Estratégica y del equipo de las unidades de gestión. En primer lugar, se constata la estructura y dinámica de las áreas institucionales. Es importante que cada unidad orgánica tenga identificados los bienes y servicios más relevantes con los que opera, la población a la cual van dirigidos, los procedimientos e indicadores vinculados a ellos y los responsables políticos y técnicos correspondientes. Es bueno tener datos de resultados de los indicadores más relevantes como línea base.

Los Programas surgen de la positivización de las causas directas identificadas en el árbol de problemas y toman literalmente su denominación. Las actuaciones especiales suelen estar relacionadas con las principales causas indirectas, aunque estas, a veces, están incluidas en los propios programas. A partir de la definición del escenario macroeconómico, fiscal y financiero, así como la gestión del ciclo presupuestario, los programas presupuestales se diseñan a partir de los resultados estratégicos establecidos (relacionándolos tanto con gasto corriente como de inversión), en lo posible sectoriales y de medio - largo plazo (proyecciones macroeconómicas de ingresos y gastos) y no de las áreas funcionales de la institución.

El presupuesto por programas refleja las relaciones insumo-producto y asocia indicadores de resultados al proceso presupuestario. El producto final de esta fase será el conjunto activo de Planes Operativos de las áreas con sus objetivos y cronograma de proyectos, programas y actuaciones. La estrategia y los planes se convierten en proyectos y programas específicos que toman forma a través de la oferta de bienes y servicios. Hace referencia a la organización y entrega de los bienes y servicios a la ciudadanía. Está relacionada con las reflexiones como ¿Cómo debería recibir el servicio la población?, ¿cuántos bienes o servicios deberían entregarse?

La planificación estratégica es una herramienta técnico-política cada vez más difundida entre las administraciones públicas. Es técnica porque implica un ejercicio aplicado a la gestión pública, que es ordenada detrás de objetivos y medida mediante el establecimiento de metas e indicadores. Es una herramienta de gestión prospectiva que permite articular las prioridades de los gobiernos con recursos limitados. Permite trazar un horizonte a mediano y largo plazo a través de la definición de la misión, los valores y los objetivos de la organización. Además, constituye el punto de partida para el seguimiento y la evaluación de las políticas públicas implementadas a través de la construcción de indicadores que permiten el monitoreo de las metas establecidas y los resultados obtenidos.

La coordinación, la alineación de prioridades y la definición de metas permite coordinar acciones tanto entre áreas como hacia su interior. La planificación estratégica es un proceso dinámico y continuo cuyo éxito depende de su utilización efectiva en la toma de decisiones a lo largo del gobierno, sobre todo de las autoridades superiores que delimitan prioridades y trazan cursos de acción estratégicos para alcanzar sus objetivos. El objetivo del trabajo en conjunto es fortalecer el proceso de la planificación estratégica de la provincia a 20 años, definiendo prioridades a partir de los principales desafíos y las demandas ciudadanas identificadas.

En primer lugar, se brindaron talleres a las autoridades superiores de las provincias con el objetivo de definir los principales Ejes de la planificación que constituirán la columna vertebral de los objetivos y acciones a implementar de la provincia. En segundo lugar, CIPPEC junto a la provincia se encuentran trabajando en la elaboración de estrategias para generar canales de participación efectiva de la ciudadanía.

La planificación estratégica no solo se presenta como un instrumento técnico-político indispensable para las administraciones públicas provinciales, sino que también actúa como un catalizador de transparencia y eficiencia en la gestión pública. Al permitir una asignación más precisa de recursos y una definición clara de objetivos, esta herramienta fortalece la capacidad de los gobiernos para responder a las demandas ciudadanas de manera efectiva y con responsabilidad.