Liderazgo humanista: El camino hacia un impacto significativo en las organizaciones

No existe liderazgo en las empresas sin sujetos a los que liderar, pues lo ejerce una persona y va dirigido a otras. De esta obviedad parte una tendencia que cada vez cobra más protagonismo y que los expertos denominan liderazgo humanista. Esta forma de capitanear una organización no deja de lado aspectos clave para la supervivencia del negocio como la rentabilidad, pero otorga un papel especial al valor que aporta la compañía a la sociedad, que debe empezar por el que generan los propios trabajadores.

La evolución del liderazgo: de la rentabilidad al humanismo

Hasta ahora, el objetivo del directivo estaba vinculado a la necesidad de ganar más, gastar menos y hacer crecer el negocio. Pero esta concepción, materialista y transaccional, no tiene en cuenta la postura humanista que habla del líder como alguien que influye en los demás en libertad y vela por su bien. "Aunque cada vez más empresas se dan cuenta del valor que este tipo de liderazgo aporta a sus organizaciones", detalla Manuel Guillén, profesor de la Universidad de Valencia (UV) y fundador del Instituto para la Ética en la Comunicación y las Organizaciones (IECO).

Para Andrés Pascual, director del programa de bienestar corporativo de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), el liderazgo humanista ha pasado de ser una tendencia para convertirse en una necesidad inexcusable. "Las nuevas generaciones demandan esta forma de liderazgo basado en el ser humano, que respete los valores de plenitud y de desarrollo personal", apunta.

Xavier Marcet, fundador y presidente de Barcelona Drucker Society, presidente de Lead to Change y consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo, defiende que esta nueva manera de liderar se basa en servir a los demás, y no servirse de ellos, y que requiere habilidades especiales para crecer profesionalmente como líder haciendo al mismo tiempo crecer a los demás. De esta forma se fortalece la versatilidad de los equipos, se retiene el talento y se mejora la productividad.

Los buenos jefes, aquellos que ayudan a construir compromiso y alcanzan resultados, tienen actitudes que se pueden recoger en un triángulo, con una habilidad en el centro:

• Definen el foco: No hay nada más desmotivador que no saber hacia dónde se va. En este punto se incluye no solo marcar objetivos, sino tener claro qué se espera de él y el sentido de lo que se hace. Para definir el foco un líder ha de marcar objetivos, compartir las expectativas que existen sobre sí mismo y sobre el equipo y dar sentido al trabajo que se realiza.
• Hacen que te sientas útil: Esta habilidad significa que un buen jefe es capaz de desarrollar el talento de sus colaboradores. El líder ha de conocer las fortalezas de su equipo: No solo qué hacen bien, sino qué podrían hacer en un futuro. Esto pasa por ayudar en su desarrollo, por dar poder, por no entrar en la microgestión o en el enésimo detalle de todos los problemas. De este modo, se reducen los cuellos de botella y se consigue que las personas aprendan y tomen sus propias decisiones.
• Hacen que te sientas importante: Además de saber que somos útiles, necesitamos sentirnos importantes y reconocidos. El liderazgo es conversación, preocuparse por lo que el colaborador necesita. El jefe que solo habla él y escucha poco es difícil que genere compromiso a su alrededor. Dentro de este apartado está también la gestión de la diversidad. Sentirse importante pasa por poner en valor la diferencia y lo que cada persona aporta desde sus fortalezas, experiencias y maneras de ser.
• Son un ejemplo: En el corazón del triángulo está el actuar como referente desde las emociones positivas y la pasión. Influir en la vida de las personas es una responsabilidad que ha de enamorar. Si uno no lo disfruta, es difícil que sea buen jefe. Seguimos a personas que nos hacen sentir bien y que vemos que son coherentes con lo que dicen y hacen.

Estos son los cuatro rasgos principales que caracterizan al liderazgo centrado en las personas.

Rasgos esenciales del liderazgo centrado en las personas

1. Autoconocimiento: La base del liderazgo eficaz

Pascual señala que un líder debe conocerse a sí mismo para identificar sus fortalezas y sus debilidades. Si no lo hace, no será capaz de gestionar bien las de los demás. Gracias a ello, explica Carlos María Moreno, profesor de Antropología y Ética en la Universidad Ramon Llull (URL) de Barcelona, en su informe Liderazgo humanista y acción directiva, el líder humanista sabe cómo aplicar sus fortalezas en la gestión diaria del trabajo y, sobre todo, cómo cubrir sus debilidades con las destrezas de los miembros de su equipo. Un responsable eficaz, afirma este estudio, busca en otros profesionales el complemento para sus limitaciones.

Esta capacidad para conocer las carencias refleja en el líder una cualidad esencial: la humildad. "Los jefes memorables son los que saben poner ambición y mantener la humildad. En el momento en el que caen en la arrogancia y la autocomplacencia, las organizaciones que dirigen corren el peligro de incurrir en una etapa de decadencia", apunta Marcet.

2. Generar confianza: Un pilar fundamental

Lo más importante para empezar a construir una relación de confianza es, según Pascual, la coherencia. Una circunstancia que se da cuando el líder funciona acorde a sus valores y a los de la empresa. "La construcción de esta actitud permite que los empleados se atrevan a hacer cosas, los empodera", apunta.

La clave para generar confianza, resalta este experto, está en delegar responsabilidades en otros miembros del equipo, dejarles actuar y saber encauzar el resultado cuando no se está conforme con él. "Si confías una decisión a manos de tus colaboradores y no estás de acuerdo con ella, debes argumentar de manera constructiva y buscar una solución compartida. Si generas un conflicto, los trabajadores no van a querer tomar una decisión nunca más", describe.

3. Fomentar el crecimiento del equipo

La formación del líder, así como la de sus empleados, ha de ser una prioridad. El informe Estudio de Tendencias de RRHH, elaborado por la empresa de recursos humanos Randstad en colaboración con la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), destaca que el éxito de las empresas está en fomentar el desarrollo de competencias transversales, como la capacidad analítica, la comunicación o la resolución de problemas, entre sus trabajadores.

Marcet destaca la importancia simbólica de la formación que ofrece tanto la empresa como el líder, puesto que se respeta más a aquellos de los que se aprende. "Cuando se depende de alguien de quien no se aprende nada, cuesta sentirlo como un líder", apunta. Por eso, insiste en que un directivo alcanzará el éxito cuando sea capaz de crear en sus equipos un ecosistema de aprendizaje.

Ana Sáinz, directora general de la Fundación SERES, propone a los líderes que se planteen qué es peor para su compañía: si invertir dinero en formación y arriesgarse a que se marchen los trabajadores una vez hayan adquirido las nuevas competencias o seguir con empleados sin formación. Obviamente, explica esta experta al frente de una entidad formada por 140 compañías, tiene un riesgo mayor quedarse con personal cuyo conocimiento no se ha actualizado porque no permitirá que la compañía avance ni que se adapte a los cambios.

4. Visión a largo plazo: Sostenibilidad y propósito

Para Sáinz, un líder debe tener la vista puesta en el largo plazo. "Sin un plan de futuro, que no se limite solo a generar rendimientos financieros a corto plazo, no van a sobrevivir a la larga", admite. Esta experta pone como ejemplo positivo las políticas de protección medioambientales que empiezan a incorporar las compañías y que hasta hace muy poco se consideraban un coste extraordinario. "En las empresas altamente contaminantes se ve con claridad. Muchas de ellas van a tener que cambiar sus procesos y su maquinaria por otros más limpios porque la regulación y el mercado no van a admitir esas tecnologías en el futuro. Por tanto, quien sepa anticiparse y adaptarse incluso antes de que la regulación le obligue, estará generando soluciones a largo plazo".

Esta visión, admite Guillén, se alinea con la Agenda 2030 aprobada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en 2015 que pretende proteger el planeta y asegurar la prosperidad de las sociedades humanas a través de 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS). Entre ellos figura el crecimiento económico inclusivo y sostenido para impulsar el progreso mediante empleos dignos para todos los trabajadores, que mejoren los estándares de vida. Según este experto, la aplicación de estos principios, a los que cada vez se suman más organizaciones, no debe quedarse en la superficie. Por eso, reivindica que el liderazgo humanista profundice en aspectos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la sociedad, como la igualdad de género y la diversidad.

Cada vez más, agrega Sáinz, los objetivos de protección del medio ambiente forman parte de la retribución de muchos directivos, lo que permite fijar el rumbo en esa dirección, pero hace falta que también se integren los sociales. "Una tarea que no es fácil porque se necesitan tres elementos: compromiso, un plan y conseguir que llegue a los responsables de la toma última de decisiones".

La capacidad de liderar: una habilidad que se ejercita

Todos deseamos tener buenos jefes o jefas. Son responsables en la consecución de los objetivos, del ambiente de trabajo y de lo felices o no que vayamos a trabajar. Pero no todos los jefes son tan excelentes como quisiéramos. La buena noticia es que el liderazgo no es innato. Se puede ejercitar si sabemos cómo.

Una de las grandes transformaciones que han vivido las empresas en los últimos años está relacionada con cómo se relacionan los jefes con el equipo. Antonio Núñez, socio sénior de Parangon Partners y experto en liderazgo, no duda en afirmar que el gran cambio a este respecto ha sido pasar de un liderazgo centrado en el control a otro en el que prima la confianza. "Hoy, liderar implica movilizar talento en entornos de enorme complejidad e incertidumbre", asegura.

Teniendo en cuenta este contexto, ha ganado protagonismo en las organizaciones el liderazgo humanista, el que pone a la persona en el centro y que se basa en la empatía, la comunicación y la coherencia entre valores y acciones. "Las organizaciones que mejor funcionan son aquellas que han entendido que el compromiso, la creatividad y la capacidad de adaptación no se imponen, se generan desde la confianza, el propósito y la coherencia", explica Núñez.

Sobre propósito, Marieta Jiménez, vicepresidente ejecutiva y miembro del consejo ejecutivo de Merck Healthcare, sostiene que es uno de los cuatro "elementos clave" para movilizar talento, frente al control y la jerarquía. El segundo es la claridad con la que se comparte dicho propósito con la plantilla. El tercero, "la autonomía" que se da a los equipos "para que se equivoquen, prueben, crezcan y se desarrollen". Y el último es generar un clima de confianza. "Me gusta crear equipos honestos que digan lo que opinan. Yo entiendo la lealtad como un espacio donde estás seguro para dar tus opiniones".

Escuchar al empleado y hacerle sentir que su voz cuenta es, para Núñez, "la verdadera proximidad" entre jefe y equipo. "Al menos en teoría, sí". "Hay una voluntad clara de acercamiento, de escuchar más y de generar entornos más participativos. Ahora bien, la cercanía real no se mide por la accesibilidad o por iniciativas puntuales, sino por la calidad de las decisiones y por cómo se vive el día a día en la organización". Estar en contacto con los equipos y atender lo que dicen también es beneficioso para el líder, apunta María Garaña, directora ejecutiva global de ClarkeModet. "El equipo tiene información que tú no posees y tienes que asegurarte que tomas bien el pulso y que conoces el contexto de lo que está pasando a tu alrededor".

En opinión de Núñez, la comunicación no es un complemento del liderazgo, "es parte esencial del mismo". Y advierte de que no se trata de hablar más, si no de comunicar mejor, es decir, con "autenticidad, claridad y coherencia". "Los equipos necesitan entender el para qué de lo que hacen, especialmente en momentos de incertidumbre. Un líder que no comunica deja un vacío que otros llenan con ruido, desinformación o desmotivación".

Características de un líder moderno

A la hora de establecer las características imprescindibles que debe tener un líder hoy en día, Núñez cita cuatro:

• La ejemplaridad: el líder ya no se legitima por el cargo, sino por su comportamiento.
• La capacidad de integrar exigencia y humanidad: sin exigencia no hay excelencia, pero sin respeto y acompañamiento no hay compromiso.
• La visión de largo plazo: especialmente en un entorno dominado por la presión del corto plazo.
• La capacidad de escuchar y aprender: porque el líder de hoy no tiene todas las respuestas.

De las dos últimas claves habla Tomás Pascual, presidente del grupo Pascual. "Ahora se dice que la media de un consejero en un puesto es de unos tres o cuatro años. Cambiar cada tres o cuatro años de visión despista mucho. Es muy importante la visión a largo plazo y mantener las metas. Yo siempre distingo entre dos cosas. Una son los objetivos y otra las metas. Las metas son de largo plazo, los planes se van adecuando". Considera, además, que para llevar a cabo proyectos hay que escuchar mucho, y hace referencia a su padre, quien decía que "una empresa vale lo que valen las personas". "Al final, sin la energía y el compromiso de las personas con las que trabajas no hay empresa".

Núñez se adelanta a posibles críticas al afirmar que el liderazgo humanista "no es ingenuo". Los resultados son imprescindibles, pero la sostenibilidad de los mismos depende del camino elegido. "Durante mucho tiempo se ha tolerado que los resultados justificaran casi cualquier comportamiento. Hoy eso ha cambiado radicalmente". Explica que la cultura, los valores y la forma de hacer las cosas son determinantes, "no solo desde un punto de vista ético, sino también de negocio. Las empresas que descuidan el cómo acaban pagando un precio en forma de rotación, pérdida de talento o deterioro reputacional".

Exigencia y acompañamiento

Sobre este tema se pronuncia José Ignacio Goirigolzarri, expresidente de CaixaBank, para quien "todo ese mundo de valores, de creer en la gente y de delegar" tiene que acompañarse con una "fuerte exigencia". Él compara las empresas "excelentes" con "instituciones deportivas de alto rendimiento". "De los jefes que has tenido en el pasado, los que realmente te han aportado no han sido los que te han hecho la vida fácil, sino los que te han exigido y, al mismo tiempo, te han acompañado con cariño. Eso es lo que les pediría a los distintos líderes dentro de la organización", señala.

Y siguiendo con la idea de echar la vista atrás para recordar jefes del pasado, Núñez señala otro cambio que se ha producido entre los CEO de grandes empresas, que "hoy son mucho más visibles" que hace años. Pero esta visibilidad, "que puede ser una gran oportunidad si está bien gestionada", implica también un riesgo, "la sobreexposición sin coherencia". "Cuando lo que se comunica no se corresponde con lo que se hace, el impacto reputacional puede ser muy negativo", alerta el consultor.

Después de charlar con diversos líderes, Núñez cuenta que ha comprobado que los más admirados comparten tres rasgos: una fuerte coherencia personal, una gran capacidad de aprendizaje y una profunda conciencia de que su responsabilidad va más allá de los resultados económicos. "Quizá la mayor lección es que el liderazgo no es una posición, sino una forma de estar en el mundo.