El Libro Negro del Emprendedor: Resumen y Factores Clave del Fracaso

Piensa en alguna vez que has metido la pata por inexperiencia, o por no pararte a pensar. Algo que en su momento te pareció una gran idea y luego cuando lo haces ¡error! Más te valía haber metido los dedos en un enchufe. No te hubiera gustado que alguien te hubiese dicho ¡nooooooooooooo, dónde vas, quieta, que la vas a liar parda!

Pues de eso mismo te voy a hablar hoy. Porque a todos nos encanta hablar de casos de éxito y trucos para triunfar, pero la realidad es la que es: tres de cada cuatro empresas nuevas no sobreviven a su primer año. Así que también es importante ver en qué han fallado esas empresas, porque hay una serie de errores comunes que se repiten. Y puedes tomar buena nota de ellos para que no te pasen a ti.

Eso es lo que cuenta El libro negro del emprendedor, y ahora mismo te voy a hacer un resumen. El libro negro del emprendedor es de Fernando Trias de Bes. Normalmente te traigo libros de autores americanos, que pueden estar traducidos o no. Y es lógico, porque allí el mundo del emprendimiento y también del marketing digital, es mucho más activo que en España. Pero es interesante que sepas que en castellano también hay cosas que valen la pena, así que hoy te traigo a un autor patrio.

A mí este libro me vino genial cuando empezaba, porque me permitió poner determinadas alarmas. Reconocer errores que son muy comunes y en los que no podía permitirme caer, así que intenté tomar en cuenta todo lo que decía. Aunque he de decir que en algunos caí igualmente, no me quiero ni imaginar lo que habría pasado si no lo hubiese leído.

Trías de Bes hace un recorrido por lo que él llama factores claves de fracaso. Es decir, que no son simples meteduras de pata sino que pueden ser errores fatales, sobre todo cuando empiezas. Te hago un pequeño resumen de cada uno:

Factores Clave del Fracaso Empresarial

Primera Parte: Naturaleza de la persona para emprender

1. Emprender con un motivo, pero sin una motivación

Que se te haya ocurrido una supuesta gran idea de negocio es estupendo, pero en sí mismo no justifica que te lances al ruedo empresarial. Solo con ese momento de lucidez, en el que ves la idea clarísima, no vas a tirar en los momentos difíciles; tienes que tener muy clara cuál es tu motivación.

Ahí lo ideal sería huir de lo que el autor llama “motivos lamentables”: te metes en esto solo por ganar dinero, porque quieres demostrarle a tu entorno que vales, porque odias a tu jefe. Todo esto son huidas hacia adelante, que en un momento puntual te pueden servir de estímulo, pero necesitas algo más sólido, que dure: las ganas de emprender, de ayudar a los demás, la ilusión por hacer una cosa nueva…

El autor comienza aclarando que la idea es el objeto del negocio, pero no un motivo válido por sí mismo. Luego enumera los 15 “lamentables motivos del emprendedor”, que los interpreta como huidas del emprendedor, pero no como motivos suficientes para emprender:

• Estar en paro y tener que salir adelante.
• Odiar al jefe.
• Odiar la empresa.
• No depender de ningún jefe (no soporta recibir órdenes).
• Compatibilizar la vida personal y profesional.
• Tener libertad de horario.
• Gozar de potestad para decidir cuáles son los días de vacaciones.
• Ganar más dinero que trabajando por cuenta ajena.
• Querer recuperar el patrimonio que perdió la familia.
• Demostrar algo a los demás.
• Demostrarse algo a uno mismo.
• Demostrar algo a los padres.
• Hacerse rico, dar un pelotazo.
• Contribuir al desarrollo de la región.
• Dedicarse a un tema que gusta y al cual no es posible dedicarse si no es emprendiendo.

Al mismo tiempo, esta lista la parte en dos y dice que los motivos del uno al siete son huidas hacia adelante de una situación personal o profesional en busca de un cambio de vida que no saben cómo realizar. A los restantes motivos también los considera “lamentables” pero de un orden inferior a los primeros.

Finalmente, termina dejando en claro que el motivo es irrelevante mientras haya motivación, es decir, si está suficientemente ilusionado con el hecho de emprender.

2. No tener carácter de emprendedor

Emprender no es fácil y hay que tener un cierto carácter. Necesitas aguantar bien la presión, disfrutar con esa inseguridad de no saber muy bien qué va a pasar en el futuro… vamos, que te va la marcha. Lo que para otras personas sería una condena, porque prefieren la seguridad de una nómina, a ti te tiene que gustar. Si no, no vas a durar.

Emprender es una forma de vida y de enfrentarse al mundo, entonces la pregunta que intenta responder es ¿Cómo saber si uno tiene carácter de emprendedor? Entonces define al Emprendedor “aquél a quien lo incierto procura un especial placer” y por lo tanto es una persona que disfruta con la incertidumbre y la inseguridad de qué pasará mañana. En este aspecto es tajante y dice “Si usted es una persona que no disfruta con la incertidumbre, es que no es un emprendedor”.

Comparte una frase interesante respecto a la incertidumbre: “El empresario es la persona que se mueve en un mundo incierto para que los que trabajan para él crean que ese mundo es seguro”. Emprender se convierte en un medio y en un fin al mismo tiempo.

3. No ser un luchador

Como te digo, muchas veces el secreto es aguantar, no solo la incertidumbre o la precariedad, sino también ser capaz de mantener el tipo cuando las cosas van mal. Y te aseguro que en algún momento del camino van a ir mal. En la historia de toda empresa hay momentos duros, que pueden ser también puntos de inflexión. Si te rindes a la primera de cambio, si no eres capaz de pelear contra esas dificultades, quizá es que eso de emprender no es para ti.

Como resalta el autor, es necesario que el emprendedor cuente con un espíritu luchador para las adversidades, porque tarde o temprano estas llegaran. Por esto, es importante tener capacidad para examinar los errores, aprender qué se está haciendo mal cuando uno se equivoca, corregirlo y cargar las energías para afrontar los nuevos desafíos. Básicamente aquí Fernando nos dice que un emprendedor debería aplicar el circulo de la mejora continua de Deming que consiste en Planificar, Hacer, Chequear y Actuar (o PDCA, por sus siglas en ingles).

Un recordatorio importante es que “no fracasan las ideas, fracasan las personas”, y en sintonía a este concepto, agregó que el único fracaso verdadero es abandonar, todo el resto son pequeños tropezones que se deben convertir en aprendizajes. Citó un párrafo que me pareció muy ilustrativo sobre la condición que debe tener el emprendedor para vencer este FCF: “Las personas luchadoras son las que están habituadas a la adversidad y a la frustración, y han desarrollado por ello una capacidad brutal de resistencia; están entrenadas para resistir y resistir. Son personas optimistas, que no se amilanan fácilmente ante las dificultades”.

Segunda Parte: Socios

4. No contar con socios si puedes evitarlo

Vamos al siguiente bloque de errores, que ya se salen de tus capacidades personales y se centran en tus relaciones: los socios pueden llegar a ser una gran fuente de problemas si no planteas bien el trabajo con ellos. Muchas personas se asocian con alguien por miedo, porque no se ven capaces solas. Pero si tienes un socio piensa que las decisiones van a medias, que la otra persona va a tener tanta voz como la tuya y que si no estáis en una sintonía perfecta os vais a entorpecer, vais a pelearos…

Mucho mejor llevar el rumbo tú solo, salvo que tengas clarísimo que te vas a entender con esa persona… y aún así es para seguir pensándoselo. Si realmente necesitas un socio, que sea capitalista. Es decir, que te aporte el dinero que necesitas para ponerte en marcha. Claro que te va a exigir resultados, pero no va a estar encima en el día a día y te va a ahorrar un montón de tiempo en discusiones.

Este “asalto” comienza con la frase jocosa “antes sólo que bien acompañado”, más allá de parafrasear a una frase popular, lo importante es que nos invita a la reflexión de si realmente necesitamos un socio e indagar en los motivos por los cuales generalmente buscamos uno cuando comenzamos. “La gente prefiere llorar junta que reír separada”. Menciona que los emprendedores inexpertos buscan compañeros de viaje más por el miedo, por la aversión al riesgo y por el querer sentirse acompañados que por verdadera necesidad.

Una de las principales ventajas de ir solo es la velocidad, además de no tener que soportar socios sin valor añadido. Hay que tener claro que un socio es un recurso más que tiene dos salvedades:

• Es el más caro de todos los recursos ya que se lo remunera con acciones.
• Tiene la capacidad de paralizar nuestra actividad.

Luego nos da un listado de consejos útiles para evitar tener socios que no necesitamos:

• Si está pensando en tener socios porque necesita dinero, hable con un banco.
• Si está pensando en tener socios porque solo no puede con todo, emplee un trabajador.
• Si está pensando en tener socios porque hay un área que no domina, subcontrate ese servicio.
• Si está pensando en tener socios porque necesita comentar ciertas cosas, contrate un coach.
• Si está pensando en tener socios porque tiene miedo, haga deporte.

Asóciese si y sólo si, no le queda más remedio. De hecho, deja en claro que el único motivo para asociarse es que el banco no presta el dinero, porque del resto de recursos (trabajadores, proveedores, tipos que hacen coach y gimnasios donde hacer footing) hay por todos lados. Luego, hace una pequeña excepción en la cual es bueno tener socios. Se trata del caso en que el emprendedor, debido a una enfermedad o a su edad, requiere que alguien lo reemplace durante una ausencia temporal o definitiva.

5. Escoger socios con criterios poco relevantes

Tu socio debe tener los mismos criterios que tú, pero también aportar algo que sea diferente a lo que tú ya tienes. Por ejemplo, si tú eres una persona muy creativa, júntate con alguien que tenga un perfil más organizativo, porque si no vais a chocar. O al revés: si lo tuyo es gestionar, busca a alguien más visionario, que te dé un empujón en determinados momentos y que te ayude a avanzar. Lo ideal es que sea alguien mejor que tú, por experiencia o trayectoria, y que su opinión sea algo que respetes.

En caso de que el socio sea realmente necesario, hay un criterio fundamental para su elección y es que comparta tu misma escala de valores. En tal sentido, afirma: “Es mucho mejor un socio mediocre cuyos principios estén bien alineados con los suyos que un tipo brillante sin escrúpulos”. Validados los valores compartidos, lo segundo a analizar es el carácter y que no sea una persona demasiado parecida a uno, ya que no aportaría más valor del que puede hacerlo uno mismo.

Hay que escoger a alguien que nos aporte valor, porque más valor implica más conocimientos, más trabajo y mejores ideas. La persona con la que se asocie debe ser alguien cuya opinión le merezca respeto y que sea una autoridad para usted.Por último, es fundamental hablar y explicar cuál es la ambición que se persigue con el proyecto y que esta ambición esté plenamente compartida sin ningún tipo de duda.

6. Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo

Cuando no todo el mundo aporta lo mismo, eso es una fuente de conflictos. Porque una de las partes se va a sentir perjudicada, y va a terminar echándoselo en cara al otro. Antes de asociarte con alguien párate a especificar qué va a aportar cada uno a la empresa. Que esté todo muy claro para evitar futuros problemas. Y, ya que estáis, especificad qué pasa si os separáis. Ya sé que es como casarse pensando en el divorcio y no apetece, pero cuanto más esté todo hablado, menos problemas tendréis en el futuro.

En este “asalto” del Libro Negro del Emprendedor, el autor nos da unos consejos prácticos acerca de como pactar con los socios. Para ello nos describe cuales son a su criterio los pactos más básicos que hay que hacer:

• El primer pacto debe ser cómo va a ser la separación.
• Pactar cual es la antelación con la que hay que comunicar el deseo de abandono;
• Si el socio que se va podrá conservar o no sus acciones (puede pactarse que la tenencia de acciones esté supeditada a trabajar en la empresa); en caso afirmativo:
  • El método que se va a emplear para valorar sus acciones.
  • Cuándo y cómo se le van a hacer efectivas.

Luego se mencionan algunos errores típicos a la hora de pactar con socios, entre los que destacan lo que llama el “error D’Artagnan”, con origen en la novela en la cual pregonaba el lema “todos para uno y uno para todos”. Bueno deja en claro que esa frase no es valida a la hora de pactar con socios, no hay que olvidar que es una relación comercial y que es importante que la distribución de las ganancias (si las hay) y la carga del esfuerzo sea equitativa o al menos que pensemos en mecanismos de compensación para que ninguno de los socios sienta que no esta siendo justa la distribución, porque si no a la larga, sin lugar a duda, esto traerá problemas.

El segundo error más frecuente y vinculado con el anterior, es el de mezclar los conceptos que definen lo que cada persona aporta. Cada cosa debe tener su correspondiente valor. En este sentido, se debe de valorar cualquier aportación:

• Dinero -> Las aportaciones dinerarias se valoran en acciones. Estas se remuneran con beneficios.
• Activos -> Cualquier cosa de valor.

Lo que sugiere el autor es que la nueva empresa adquiera ese activo, pero si no se cuenta con el capital para hacerlo, propone tres opciones:

1. Dejarlo pendiente de cobro, como un crédito que uno de los socios concede a la empresa. Si hay beneficios, antes de repartidos es obligatorio saldar esa deuda, y si nunca los hay, el socio perderá ese activo en caso de que no sea recuperable.
2. Valorar los activos que uno entrega y que su precio se le dé en acciones.
3. Arrendar ese activo a la empresa, que abonará cada mes un alquiler. En este caso el socio actúa como un tercero.

Por último, pero no por eso menos importante, está el trabajo que aporta cada socio y en este sentido la definición muy clara, el trabajo se remunera con su sueldo.

7. Falta de confianza y comunicación entre los socios

Bueno, esto es de cajón. Si no hay buen rollo entre los socios, si estás todo el rato pendiente por si tu socio te la mete doblada y no te fías de dejarle solo, apaga y vámonos. Es que no hace falta ni que lo explique más: esa empresa no va bien.

Vinculado al FCF anterior y al primer pacto que recomienda, acerca de cómo vamos a separarnos de nuestros socios, comienza analizando cuales son las causas más comunes de separación entre los socios:

1. La más habitual es la de quién aporta más.
2. La eficiencia y la eficacia, es esa tendencia a pensar que el compañero o el socio trabaja demasiado despacio.
3. El estilo de trabajo.
4. La desconfianza.

Menciona que este último motivo, la desconfianza, es el peor de todos por la sencilla razón de que no se puede trabajar con alguien en quien no se confía. En este sentido y como medicina ante estos posibles conflictos con los socios recomienda esos atributos que son necesarios para las relaciones entre socios, pero también para cualquier relación sana: comunicación, comprensión, paciencia, confianza, fidelidad y flexibilidad.

Tercera Parte: La Idea de Negocio

8. Pensar que el éxito depende de la idea

Esto pasa mucho. Tú tienes tu idea, le das vueltas, la pones bonita hasta que te convence… y como te parece buenísima, ya estás convencido de que lo vas a petar. Pues… me temo que no va a así la cosa. Una buena idea no sirve de nada si no la trabajas y la llevas a la práctica en condiciones. Los negocios exitosos que yo conozco son los que han creado una buena estructura de trabajo, no los que han inventado la pólvora. No necesitas ser el más creativo y el más revolucionario, sino centrarte y trabajar de forma inteligente.

Cambiando a la tercera parte se aborda el concepto de la idea y se deja en claro que la idea en sí misma no vale nada, lo importante es la forma en que se ejecuta la idea. En este sentido rescato la frase: “más vale una idea mediocre brillantemente implementada que una idea brillante mediocremente implementada”.

Un consejo útil que aporta Fernando es NO se centrarse en qué le van a comprar, sino en por qué le van a comprar. En otras palabras, lo importante NO es el producto, sino la ventaja o el valor que le está agregando a su potencial cliente. Es ventaja o valor agregado suele responder a que hace algo mejor (al mismo o menor precio) o porque lo hace igual que los demás, pero más barato.

Entonces dice que lo importante es responder a la pregunta ¿Por qué nos van a comprar? Y luego aclara: “Si no puede responder a esta pregunta, no tiene todavía negocio. Pero no es sólo eso. Si no es capaz de responder con una sola frase, es que su idea todavía no está bien definida”.

El autor nos comparte un ejemplo interesante sobre 2 escultores que se presentan un concurso a los cuales se les da los mismos recursos, es decir la piedra y las herramientas para esculpir, y también se les da la misma idea, que es el boceto de lo que deben hacer. Aquí se hace evidente, de que el ganador del concurso es el que ejecute mejor esa idea, que en ambos casos es la misma. Con lo cual, podemos concluir que el ganador ser el mejor ejecutor. También se introduce el concepto de modelo de negocio, que es la forma en la cual vamos a conseguir monetizar y hacer perdurar en el tiempo al negocio. Cabe aclarar, que para una misma idea podemos proponer múltiples modelos de negocios, incluso algunos de ellos pueden hacer triunfar o fracasar el negocio, aun partiendo de la misma idea.

9. Meterte en un sector que desconoces o no te gusta

Esto también cae de cajón. Si te metes en un terreno desconocido, necesitas un tiempo de aprendizaje y vas a cometer errores seguro. Lo que tienes que hacer en estos casos es buscar a gente que sí conozca el sector y pueda guiarte. Y claro, si el sector no te gusta ya de entrada, poco vas a durar ahí. No plantees una empresa en la que no estés cómodo porque tampoco te has hecho emprendedor para sufrir.

Una frase que podría ser una obviedad, pero realmente no lo es, y es importante sentarnos a meditarlo unos minutos: “El sector es una decisión y no una consecuencia”. Es decir, es importante que elijamos y conozcamos el sector en el cual nos estamos metiendo, porque las “reglas del juego” cambian mucho de un sector a otro. En el caso que no conozcamos el sector, lo primero es asumir lo que no sabemos y lo segundo es buscar a alguien que este metido y conozca del mismo, por dos razones, la primera saber como uno debe moverse y la segunda es tener una red de contactos dentro del mismo que nos permitan en primera instancia sobrevivir y luego crecer.

El autor nos propone un simple ejercicio para validar que nos interesa el sector en el cual estamos a punto de introducirnos y es el siguiente: desechar la gran idea y reflexionar si, con otra distinta, nos sigue interesando el sector de actividad en el cual planificamos entrar.

10. Escoger sectores de actividad poco atractivos

Intenta buscar sectores que estén en auge o incluso que estén de moda (aunque ojo con eso, si no quieres que caduque rápido). Así te aseguras un interés por parte del público y un cierto volumen de clientes.

Para lograr entrar y afianzarse en el sector es bueno romper las reglas de este, haciendo algo distinto a lo que hace la mayoría, pero no... Emprender en una idea de negocio es una gran forma de independizarte a nivel económico y generar tus propias ganancias, pero comenzar en esto es algo que puede causar miedo e incertidumbre. Pero no hay que detenerse ante los miedos, hay que prepararse e informarse lo máximo posible para garantizar el éxito de tu idea de negocio y una gran forma de iniciar, es leer.

Cuarta Parte: La situación familiar del emprendedor

11. Hacer depender el negocio de las necesidades familiares

Cambiamos de tema, vamos a hablar de tu situación familiar, de tu entorno y de todo lo que rodea a tu empresa. Esto es básico, porque si tú no estás bien, tu negocio no va a estar bien tampoco. No se te ocurra arriesgar la economía familiar por tu emprendimiento, porque eso puede ser catastrófico. Una cosa es que en casa hagáis un esfuerzo para poner en marcha tu negocio, y otra muy diferente es que te juegues la supervivencia de tu familia. Y no solo hablamos de dinero, porque vas a necesitar también apoyo moral. Los primeros años son complicados, vas dedicarle muchas horas al trabajo y deberías tener cuidado de que tu vida familiar no se resienta demasiado. No estoy segura de que exista una estadística, pero yo diría que el número de divorcios en el mundo emprendedor es alto. Y es una pena.

12. Emprender sin asumir que tendrá un impacto en nuestra vida

Emprender es un estilo de vida. Es un tópico pero es así. Es muy duro, pero también muy gratificante, sobre todo cuando empiezas a rodar y ves que realmente estás ayudando a otras personas. Emprender engancha, y es normal que nuestras prioridades y relaciones cambien por el camino. Ten en cuenta que eso tiene un precio. No necesariamente malo, como lo del divorcio que decía hace un momento, pero sí que va a haber cambios en tu vida que debes estar preparado para asumir. No quiero deprimirte con tanto error, así que vamos con los dos últimos, que tienen que ver con la gestión del crecimiento de tu empresa.

Quinta Parte: La gestión del crecimiento

13. Crear modelos de negocio que no dan beneficio rápidamente y no son sostenibles

El mejor negocio es el que genera beneficios muy rápido. Si en unos meses no tienes dinero en el banco (no digo que te hayas forrado, pero sí que sientas que todo rueda), igual está fallando algo. Y una vez en marcha, ten siempre un ojo en el futuro. Los negocios buenos son los que tienen posibilidad de crecimiento, los que te permiten escalar. Si no, vas a llegar a un tope muy rápido. En mi caso, puedo decir que mi empresa no para. Y si quieres saberlo puedo explicarte cómo he hecho para doblar la facturación, cada año, en los últimos cinco años. Se trata de un modelo de crecimiento que te explico en esta formación online gratuita.

14. No retirarse a tiempo

Cuando ya te dejas más horas de las que tienes y no puedes crecer más, tienes dos opciones, o te conformas con ese tope y te vas quedando, o delegas en un equipo que haga las cosas por ti. Retirarse no quiere decir jubilarse y pasar de todo, sino sacarse de en medio en determinadas tareas que son perfectamente delegables. Es decir, pasar de emprendedor a empresario.