Diferentes Formas de Medir el Éxito en un Emprendedor

Como emprendedor, tienes una visión, una pasión y un impulso para crear algo valioso y significativo. Pero, ¿cómo saber si estás en el camino correcto, si estás progresando y si estás logrando tus objetivos? El éxito no es un concepto único para todos, y se puede medir de diferentes maneras dependiendo de su contexto, su propósito y su perspectiva.

Un emprendedor exitoso visualiza la creación de soluciones que aborden problemas o necesidades significativas en el mercado. Su objetivo es construir un modelo de negocio sostenible en torno a estas soluciones, asegurando la longevidad y la rentabilidad de la empresa. Además, se esfuerzan por fomentar una cultura empresarial positiva que fomente la innovación, la colaboración y el crecimiento personal. También buscan generar un impacto positivo en su comunidad y la sociedad en general, ya sea a través de sus productos, servicios o iniciativas de responsabilidad social corporativa. Por último, aspiran a aprender y adaptarse continuamente ante los desafíos y cambios en el entorno empresarial.

Para algunos fundadores, el éxito podría ser construir la mejor cultura del mundo. Para otros fundadores, el éxito podría ser tener un millón de usuarios activos en su aplicación. "Éxito" es un parámetro muy personal y en constante cambio. No se trata solo de dinero, ingresos, reconocimiento de marca o adecuación del producto al mercado.

Definiendo la Visión y Estableciendo Metas Claras

Definir tu visión se trata de esbozar tus aspiraciones para el futuro. Tu visión representa el faro que guía tus acciones. Debe ser clara, inspiradora y orientada al largo plazo.

Propósito Fundamental y Objetivos

¿Cuál es tu razón fundamental de ser? ¿Qué problema(s) resolverás? Tú y tu equipo fundador deben ser conscientes de los objetivos exactos que harían exitosa su empresa. Establece las metas por las que quieres ser medido, por ejemplo, el impacto que vas a tener en tu industria y luego añade una métrica a eso como "vamos a convertirnos en la primera empresa B Corp en nuestro sector", o establece una meta de personas y di "vamos a ser consistentemente clasificados en las listas de los mejores lugares para trabajar" y así sucesivamente.

Este tipo de objetivos son grandes y son una combinación de muchas cosas que van bien en tu negocio y son una buena manera de medir tu capacidad como emprendedor para no solo enfocarte en el dinero, sino en el panorama general.

Metas SMART

Establecer metas efectivas es crucial para lograr tu visión. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado (SMART). Asegúrate de que tus objetivos contribuyan directamente a tu visión a largo plazo. Revisa y refina regularmente tu progreso y ajusta tus objetivos según sea necesario.

Los Pilares de la Medición del Éxito: OKRs y KPIs

En el mundo empresarial actual, medir el éxito de manera efectiva es crucial para el crecimiento y la sostenibilidad. Ya sea que dirijas una startup en pleno desarrollo o una empresa establecida buscando optimizar sus procesos, comprender y aplicar las metodologías correctas de medición puede marcar la diferencia entre el estancamiento y el éxito exponencial.

Objetivos y Resultados Clave (OKRs)

Los OKRs, siglas de "Objectives and Key Results", son una herramienta poderosa para establecer y alcanzar metas ambiciosas. Este framework, popularizado por gigantes tecnológicos como Intel y Google, se basa en dos componentes principales:

• Objetivos: Metas ambiciosas y cualitativas que se alinean con la misión y visión de la empresa.
• Resultados Clave: Métricas cuantificables que indican el progreso hacia el objetivo.

La belleza de los OKRs radica en su simplicidad y flexibilidad. Pueden aplicarse a nivel organizacional, de equipo e individual, creando una alineación vertical en toda la empresa.

Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

Los KPIs, o "Key Performance Indicators", son métricas específicas que miden el rendimiento en áreas críticas del negocio. A diferencia de los OKRs, que son más amplios y orientados a objetivos, los KPIs tienden a ser más granulares y enfocados en procesos específicos.

Tipos de KPIs:

• Indicadores Predictivos (Leading): Métricas que pueden ayudar a prever resultados futuros.
• Indicadores Descriptivos (Lagging): Métricas que muestran lo que ya ha ocurrido.

La combinación efectiva de OKRs y KPIs proporciona una visión holística del desempeño de la empresa, permitiendo tanto la planificación estratégica como el seguimiento detallado de los procesos.

Implementación Efectiva de Sistemas de Medición

Para implementar con éxito estos sistemas de medición, considera los siguientes pasos:

• Alinea los OKRs con la misión y visión de la empresa.
• Establece OKRs a nivel organizacional, de equipo e individual.
• Identifica KPIs relevantes para cada área del negocio.
• Implementa un sistema de seguimiento regular (semanal o quincenal).
• Realiza revisiones periódicas y ajusta según sea necesario.

Gestión Continua del Desempeño

La gestión continua del desempeño, o Continuous Performance Management (CPM), es un enfoque moderno que reemplaza las evaluaciones anuales tradicionales. Este método se basa en:

• Feedback constante y en tiempo real.
• Revisiones frecuentes de objetivos y resultados.
• Ajustes ágiles basados en datos actualizados.

La CPM se alinea perfectamente con la metodología ágil, permitiendo una adaptación rápida a los cambios del mercado y las necesidades del negocio.

Motivación y Compensación: Más Allá del Salario

Un aspecto crucial en la gestión del desempeño es la motivación del equipo. Los OKRs proporcionan una dirección clara y ambiciosa, mientras que los KPIs ofrecen insights detallados sobre el rendimiento diario. La gestión continua del desempeño asegura que estos sistemas se mantengan relevantes y efectivos.

Recuerda que la clave está en la adaptabilidad y la alineación con los objetivos generales de la empresa.

Midiendo el Rendimiento: Una Visión Más Allá de lo Financiero

En toda gestión de empresas hay que ser consciente sobre los indicadores de desempeño para saber cómo se está trabajando y si están al nivel óptimo. Tradicionalmente, los objetivos empresariales se establecían en torno a dos aspectos: obtener rentabilidad y maximizar la riqueza de los accionistas. Desde hace poco, a esta combinación se han sumado la productividad, las ventas, la cuota de mercado y el estatus para reflejar los resultados, más allá del balance general, que los stakeholders quieren conseguir.

Un nuevo estudio publicado en la revista Journal of Management Studies cuestiona la visión del éxito basada en la consecución de objetivos. En el artículo "Organizational Goals, Outcomes, and the Assessment of Performance: Reconceptualizing Success in Management Studies", Ruth V. Aguilera (Esade, Northeastern University), Alfredo De Massis (Libera Università di Bolzano, IMD Business School, Lancaster University Management School, Universidad de Zhejiang), Riccardo Fini (Università di Bologna) y Silvio Vismara (Università di Bergamo) presentan un marco con cuatro nuevas áreas que deberían incluirse a la hora de definir objetivos.

Anatomía de los Procesos

Aguilera y sus coautores realizaron una revisión bibliográfica sistemática para definir la línea de pensamiento tradicional sobre los objetivos, el rendimiento y el éxito empresarial. Los investigadores afirman que la mayoría de estos estudios previos comparten “un defecto elemental” ya que no tienen en cuenta los diversos sistemas que caracterizan a los distintos tipos de empresas (como el tipo de propiedad, la gobernanza, el sector al que pertenecen, el tamaño y su posición en el mercado). Según ellos, esta “anatomía de los procesos” influye en cómo se valora el rendimiento y el éxito, pero las investigaciones actuales no incluyen esta perspectiva.

Para comprender mejor estos conceptos fundamentales, los investigadores se basaron en el marco que desarrollaron para cuestionar la visión tradicional del éxito y definir cuatro nuevas áreas de investigación.

Redefinir el Rendimiento

Si se quiere valorar el rendimiento en términos de eficacia, es necesario vincularlo al objetivo definido originalmente. Pero los indicadores clave de rendimiento (KPI) pueden resultar misleading cuando se analizan en el contexto general de los compromisos individuales de la empresa. La obtención de unos KPI económicos positivos puede indicar que los resultados son satisfactorios, pero si el compromiso general de la empresa consiste en reducir al mínimo los daños al medio ambiente, tomar un resultado económico positivo como indicador independiente no es suficiente para confirmar el éxito.

Los objetivos no económicos son cada vez más importantes para medir el rendimiento. Los investigadores sugieren que, para desarrollar una comprensión más profunda del rendimiento, conviene aplicar un enfoque poliédrico que ayude a redefinir la noción de éxito. Los objetivos analizados deberían incluir factores microcontextuales (aspiraciones, atención, valores, cognición, lógica), mesocontextuales (arquetipo de gobernanza y propiedad, recursos disponibles), macrocontextuales (sector, contexto institucional) y cronocontextuales (tiempo y ciclos de vida, interrupciones). Es necesario vincular cada uno de estos aspectos a los resultados específicos deseados, desde el nivel empresarial al nivel individual, para evaluar de forma más precisa si se han alcanzado los objetivos de rendimiento.

Diversidad en el Diseño y la Relación con el Propósito

El tipo de propiedad de una empresa afecta a sus objetivos. Y, simultáneamente, los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y otros indicadores no económicos son cada vez más importantes para medir el rendimiento. Pero cuando dos o más objetivos entran en conflicto, conseguir uno va en detrimento de otro. Es posible que las empresas familiares den prioridad a los objetivos enfocados en la familia por delante del rendimiento económico; o que las empresas centradas en el medio ambiente estén dispuestas a sacrificar beneficios para satisfacer las expectativas de los stakeholders por lo que se refiere a la aplicación de prácticas que tengan en cuenta el cambio climático.

Los investigadores identifican varios ejemplos y variables de los objetivos en conflicto, incluyendo objetivos múltiples sustituibles, objetivos múltiples complementarios positivos, objetivos múltiples complementarios negativos y objetivos múltiples en conflicto. En vista de estas complejidades, para evaluar el rendimiento hay que diseñar cuidadosamente las herramientas de medición. Los investigadores indican que una solución podría ser atribuir un nivel de importancia mensurable a cada objetivo y asignarle una puntuación. En cuanto a la forma de decidir qué valor tiene cada objetivo, se pueden usar grupos de discusión, entrevistas con los stakeholders y encuestas. Y añaden que, cuando los factores externos influyen en los objetivos no económicos, es esencial analizar la relación entre dichos factores y su impacto en la dirección, el propósito y, en definitiva, el éxito de la empresa.

La Dimensión Temporal Multinivel

Al contrario de lo que sucede con la declaración de la misión, los objetivos son fluidos. Se establecen para alcanzarse en un plazo de tiempo determinado y en un conjunto de circunstancias concretas. Una vez transcurrido dicho periodo, o si las circunstancias cambian, el objetivo cambia. Los factores internos (cambios en el liderazgo o en la estructura de la empresa) combinados con los factores externos (sociales, políticos) crean una dimensión temporal ineludible para cumplir los objetivos. Es inevitable que algunos de ellos se consigan y otros no. Esta visión simplista encierra el carácter más complejo de los logros en los distintos niveles de la empresa: es posible que los KPI de un departamento o equipo se logren sin esfuerzo, pero que en otras áreas de la empresa aparezcan factores inevitables que impidan conseguir el objetivo general.

La forma en que se diseñan, implementan y miden los objetivos, su impacto a nivel empresarial e individual y los diversos factores ambientales que intervienen deberían estar estrechamente alineados conforme van evolucionado. A las empresas rígidas que no identifiquen estos factores determinantes y no se adapten a ellos les resultará muy difícil conseguir el éxito que atribuyen a sus objetivos.

La Gobernanza a la Hora de Establecer Objetivos

El último elemento del marco desarrollado por los investigadores se refiere a la propia gobernanza en la fijación de objetivos. Este aspecto consiste en no limitarse a definir el objetivo u objetivos sino determinar quién asume la responsabilidad de realizar cada actividad y de garantizar y mantener las herramientas y los recursos necesarios. El sistema de gobernanza que debe controlar el proceso para conseguir los objetivos y evaluar el rendimiento y el nivel de éxito posteriores ha de ser claro y sujeto a responsabilidad.

Los investigadores del estudio sugieren que sería conveniente seguir investigando para analizar las numerosas actividades que debe incluir la gobernanza de los objetivos con el fin de detectar conflictos o incompatibilidades y crear estructuras y técnicas de gestión más cohesivas.

Indicadores Clave para Pequeñas Empresas

Peter Drucker, el padre austriaco de la gestión empresarial moderna, dijo que “lo que no se puede medir no se puede controlar. Lo que no se puede controlar no se puede gestionar. Lo que no se puede gestionar no se puede mejorar”. Es importante que cada empresa defina sus objetivos y que evalúe qué es necesario medir. Una buena sugerencia para una pequeña empresa es tener pocos objetivos y pocos indicadores. 4 o 5 están bien.

A continuación, un listado de indicadores que podrían ser útiles para pequeñas empresas:

Indicadores Financieros

1. Ventas anuales ($): Es simple, solo suma todo lo que se vendió en el año.
2. Crecimiento en ventas ($): Las ventas de este año menos las ventas del año pasado.
3. Crecimiento en ventas (%): (Ventas de este año) / (Ventas del año pasado) -1.
4. EBITDA ($): Del inglés “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization”. Utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortización. Este indicador depende del desempeño de las operaciones del negocio y no está contaminado por factores financieros ajenos a la operación.
5. Margen EBITDA (%): EBITDA / Ventas -1. Se interpreta como “cuánto dinero queda en el negocio por cada peso vendido”.
6. Crecimiento en utilidad (%): (EBITDA de este año) / (EBITDA del año pasado) - 1.
7. ROE (Return on Equity): Retorno sobre el patrimonio. Se mide como Utilidad / Patrimonio. Por ejemplo, cuántos pesos ganó la emprendedora por cada peso invertido.
8. Ratio Deuda Patrimonio: Se calcula (Pasivos) / (Patrimonio). Este indicador se obtiene rápidamente observando el balance del negocio. Un indicador alto puede ser una buena señal si la deuda es "buena" (se puede pagar y genera más dinero que los intereses).

Clientes, Marketing y Ventas

1. Net Promoter Score (NPS): La tasa de promotores menos la tasa de detractores.
2. Recompra (%): De los clientes que te compraron, ¿cuántos volvieron a comprar después? Una buena tasa de recompra indica clientes satisfechos. Se calcula como [(número de clientes al final del periodo) - (número de clientes nuevos adquiridos durante el periodo)] / (número de clientes al comienzo del periodo).
3. Tasa de conversión (%): El porcentaje de personas que realizaron una acción. Por ejemplo, ¿cuántas personas compraron un producto de quienes visitaron la página de ventas? Se calcula como (número de personas que realizan la acción) / (el total de personas a evaluar).
4. Tasa de apertura (%): De quienes recibieron un correo de tu empresa, ¿cuántos lo abrieron? (Número de personas que abren el correo) / (Total de personas a las que se les envió el correo).
5. Ticket promedio: En promedio, ¿cuánto gastan nuestros clientes? Se mide como (ventas del periodo) / (cantidad de ventas de dicho período).
6. Visitas a página web (#): Número de personas que visitan la página web al mes.
7. Seguidores en RRSS: Número de seguidores. Considera las redes sociales de tu negocio y compáralo con el de tus competidores.

Operaciones

1. Tiempo de ciclo: Tiempo que tarda en fabricarse un producto.
2. Tasa de entregas completas a tiempo (%): Indica cuántas entregas se hacen a tiempo y exitosamente. Se calcula como (número de entregas completas y a tiempo) / (número total de entregas).
3. Lead Time: Es el tiempo que pasa entre que un cliente hace un pedido y lo recibe.

Personas

1. Rotación de personal: Indica qué tan rápido se van personas del negocio. Una alta rotación de personal da una señal de que se nos va el talento de la empresa. Se calcula como (número de personas que salen de la empresa) / [(número de personas al inicio del periodo + número de personas al final del periodo) / 2].
2. Brecha de competencias: La diferencia entre las habilidades requeridas y las habilidades conocidas.

El Éxito en el Emprendimiento Social

Para una empresa con fines de lucro, la manera tradicional de medir el éxito es su rentabilidad. En el caso de los emprendedores sociales, el problema se complica porque, además, han de conseguir resultados sociales. Y estos no siempre se pueden presentar de forma clara y convincente.

La eficiencia económica la medimos tradicionalmente mediante una variable, el beneficio, que está, en teoría, bien definida. En el caso de los objetivos sociales, la medición es aún más difícil. Supongamos que queremos contratar a personas con discapacidad: ¿cuál es el éxito? ¿Dedicar no sé cuántos miles de euros al año, contratar a no sé qué porcentaje de la plantilla, elevar su productividad en un porcentaje dado, conseguir que su satisfacción mejore en un no sé cuántos por ciento (sea como sea cómo se mida esto), conseguir que sus familias estén más contentas…?

Todo esto se complica porque nuestros criterios de comparación no son claros. ¿Es un éxito tener un 2% más de discapacitados en la plantilla, en comparación con otras empresas sociales que se proponen el mismo objetivo social? En todo caso, recordemos que la empresa social tiene una dimensión social y otra económica. Y esta última forma parte también del éxito. Por tanto, habrá que tener en cuenta la cobertura de los gastos y, en su caso, la acumulación de beneficios por razones de seguridad, cobertura de riesgos, crecimiento futuro, ampliación de nuestros objetivos sociales, etc.

Cuando un emprendedor se despierta por la noche, sin poder dormir, pensando en los discapacitados que no tienen un trabajo digno, no le podemos pedir que llegue a estar seguro de que el último empleado en esas condiciones tiene una aportación social neta de no sé cuántos euros al año. Lo mejor puede ser enemigo de lo bueno. Que empiece a crear empleo para discapacitados. Luego, si es un buen emprendedor, se procurará de cómo mejorar su eficiencia, tanto social como económica. E irá mejorando su performance.