Liderazgo Situacional: Adaptando el Estilo a Cada Miembro del Equipo

El liderazgo, al final, inspira, motiva y guía a las personas hacia objetivos compartidos; y cuando el entorno cambia, también deben cambiar el nivel de dirección, el acompañamiento y la comunicación que necesita cada integrante. Un gerente de ventas en Ciudad de México dirige a su equipo con mano dura: reuniones diarias de control, decisiones centralizadas y cero autonomía. El resultado: sus vendedores veteranos renuncian frustrados y los nuevos no aprenden a pensar solos.

El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard resuelve exactamente este problema. Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron este modelo en 1969 en la Universidad de Ohio, publicándolo en Management of Organizational Behavior. El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo que propone adaptar el estilo de gestión según la situación y el nivel de desarrollo de cada persona o equipo. Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo situacional en 1969. Este concepto de liderazgo situacional es una forma de liderazgo adaptable y flexible que termina con la visión de un único modelo de gestión. El origen de este liderazgo comenzó con el Modelo de Paul Hersey (científico y empresario) y Ken Blanchard (escritor y especialista en management).

Según esta teoría, los líderes tienen que centrarse en uno de los diferentes estilos de liderazgos que existen. A su vez, la teoría del liderazgo situacional afirma que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que el éxito de cada estilo de liderazgo dependerá de las circunstancias a las que se amolde. Esta elección dependerá del grado de madurez o disposición de sus empleados, es decir, las ganas de superación y habilidades en el desempeño de las tareas. Así pues, la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard no sostiene que haya que mantener un modelo estático de liderazgo, sino que el estilo de liderazgo ha de ser flexible y escoger el mejor que se adapte a la situación de cada equipo de trabajo y empresa. Encajar no es pertenecer. El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es un modelo que adapta el estilo de liderazgo según las necesidades del equipo y la situación para lograr una mayor eficacia.

Características Clave del Liderazgo Situacional

El modelo de liderazgo situacional, diseñado por Paul Hersey y Ken Blanchard, permite adaptarse a las diferentes situaciones y características de los trabajadores, algo que es imprescindible en la actualidad dentro de un entorno tan cambiante. Los elementos que permitieron a los autores establecer diferentes niveles de liderazgo comprenden lo que inicialmente denominaron ‘madurez’, que tiene dos vertientes: una psicológica y otra para el tipo de tarea o el cargo. Al exponer su teoría sobre cómo liderar en cada caso Hersey y Blanchard no descompusieron ambos elementos. Cada situación determina el estilo de liderazgo a aplicar. El modo de ejercerlo en cada caso se define por el grado en que el directivo combina dos tipos de enfoques:

• La tarea: en qué medida el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Incluye ordenar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
• La relación: en qué medida el líder tiene comunicación directa con su o sus colaboradores, en las dos direcciones: ascendente y descendente. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.

En general, el líder orientado fundamentalmente a la tarea obtiene mejores resultados de sus empleados. En cambio, el directivo más enfocado a las relaciones, consigue mayores niveles de satisfacción entre los miembros de su equipo. Ahora bien, quizás te preguntes cómo funciona la teoría del liderazgo situacional en el terreno práctico, para tener una noción más clara sobre este concepto. Así podrás evaluar si esta forma de liderar es la indicada para el entorno de trabajo.

Las principales características del liderazgo situacional son:

• Adaptación: según el nivel de desarrollo y nivel de madurez, el líder ajusta su estilo. Esto significa que se debe ser flexible y receptivo para adaptarse fácilmente a las distintas situaciones que se presenten.
• Desarrollo: con el apoyo y la orientación necesaria, es posible impulsar el crecimiento y el desarrollo del equipo para que alcance su máximo potencial.
• Resultados: para lograr resultados exitosos y sostenibles en el tiempo, bajo el liderazgo situacional se establecen metas claras y alcanzables.

El Proceso de Aplicación del Liderazgo Situacional

La teoría propone que los líderes adapten su estilo según la habilidad y la motivación de sus empleados para realizar tareas específicas. El proceso de diagnóstico: el líder debe realizar una evaluación detallada de la competencia y el compromiso de los miembros del equipo. Adaptación del estilo de liderazgo: en función al diagnóstico anterior, el líder puede adaptar su estilo de liderazgo para que responda a las necesidades particulares de su equipo. En otras palabras, se trata de ser flexible según las circunstancias por las que atraviesa el equipo. Comunicación eficaz: el intercambio de ideas y la escucha activa son clave para que este liderazgo tenga éxito. Se necesita estar atento al desarrollo del proyecto para que, ante cualquier cambio, se pueda volver a encaminar el proyecto hacia el objetivo final, antes de que sea demasiado tarde. Si al momento de evaluar cómo está la situación se descubre que es mejor aplicar otro tipo de liderazgo situacional se debe hacer el cambio, ya que el liderazgo situacional está hecho para aplicar cualquier cambio sobre la marcha.

Niveles de Desarrollo y Estilos de Liderazgo

Hersey y Blanchard establecieron cuatro niveles de desarrollo (D1-D4) y cuatro estilos de liderazgo (E1-E4) que se corresponden con ellos.

El nivel de desarrollo se evalúa por tarea específica, no por persona. Un colaborador puede ser D4 en presentaciones y D1 en análisis de datos. Para los líderes, es esencial identificar en qué etapa de la curva de aprendizaje se encuentra cada miembro del equipo.

Aquí es donde el liderazgo situacional entra en juego. Los estilos de liderazgo situacional van en sincronía a los niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegado. Estos modos de comportarse son dinámicos. La adecuada aplicación por parte del líder suele ir incrementando el nivel de capacitación/preparación y motivación/disposición de los miembros del equipo.

El directivo debe adaptarse a las características de los profesionales que dependen de él, las cuales van evolucionando y están marcadas por las propias habilidades y preferencias de estos.

Niveles de Desarrollo (D)

• D1: Alta motivación, baja competencia (Aprendiz). Es el perfil del recién contratado o de alguien que recibe una responsabilidad nueva. Siente entusiasmo porque no sabe aún lo difícil que es la tarea. En esta etapa la persona comienza muy motivada, esta motivación va decayendo ante la falta de resultados.
  
• D2: Motivación baja, competencia media (Iniciado). Tras los primeros fracasos, el entusiasmo inicial colapsa. Este es el punto de mayor riesgo de abandono. Ya sabe lo que debe hacer, sin embargo, aún no lo domina. Es una fase en la que la persona pregunta, lo intenta, escucha y acepta.
  
• D3: Motivación fluctuante, alta competencia (Competente). El colaborador sabe hacerlo, pero duda de su propio criterio ante decisiones difíciles. En esta etapa, el liderado ya domina el trabajo, aunque aún no tiene reconocimiento como experto. Sabe y puede hacerlo, aunque no toma las decisiones solo y necesita aprobación. La etapa 3 está marcada por una crecida tanto en motivación como en resultados.
  
• D4: Alta motivación, alta competencia (Experto). El colaborador puede y quiere hacer la tarea sin supervisión. Le gusta su trabajo y sabe hacerlo. Aquí encontramos una persona que ya decide, es responsable y trabaja solo, estando seguro de sí mismo. Llega a esta etapa cuando motivación y resultados están ya arriba.
  

Para determinar el nivel de desarrollo de un colaborador, se pueden hacer las siguientes preguntas:

• ¿Tiene el conocimiento técnico necesario para esta tarea específica?
• ¿Ha demostrado en el pasado reciente que puede hacerlo solo?
• ¿Muestra confianza, motivación y energía hacia esta tarea hoy?

Si las tres respuestas son "sí" → D4. Si la primera es "no" → D1 o D2 según la energía.

Estilos de Liderazgo (E)

Según Blanchard y Hersey existen cuatro estilos de liderazgo situacional en base a la situación y perfil de los empleados:

• E1: Dirigir (Directivo). Estilo recomendado para D1.

  Este estilo directivo se caracteriza por la toma de decisiones centralizada y por una dirección clara por parte del líder. Se centra en la tarea y es más adecuado para personas con poca experiencia o habilidades en la tarea que se les ha asignado. El líder asume un papel dominante y orientado a la tarea, con instrucciones específicas sobre cómo llevarla a cabo y supervisando de cerca cómo se realiza. La persona liderada tiene una responsabilidad mínima en el resultado, porque no participa en la decisión.

  Ejemplo: Un nuevo empleado se une al equipo y requiere una orientación intensiva para comprender sus responsabilidades y los procedimientos de trabajo. Si te enfrentas a una situación donde el tiempo es crítico y se requiere una acción rápida, el liderazgo directivo puede ser apropiado.

• E2: Entrenar (Persuasivo o Supervisor). Estilo recomendado para D2.

  Este estilo de liderazgo no deja de ser directo y de ejercer control, pero delega un poco sus responsabilidades. Se centra en la tarea y la relación. Es adecuado para personas con algo de experiencia en la tarea, pero que aún necesitan orientación y apoyo. El líder supervisa más de cerca y direcciona las actividades del grupo de forma activa, especialmente en aquellas cuestiones en las que los empleados no tienen la suficiente madurez para hacerlas por sí solos. En este estilo, el líder proporciona orientación y dirección, pero también alienta a tomar decisiones y empezar a asumir responsabilidades. Aunque el líder establece roles y tareas, comienza a solicitar feedback al equipo, premiando también sus logros.

  Ejemplo: El equipo está trabajando en un proyecto crítico que requiere un alto nivel de precisión y atención al detalle. Si estás enfocado en el desarrollo profesional y el crecimiento de los miembros del equipo, y deseas proporcionar oportunidades para que desarrollen sus habilidades y asuman más responsabilidades, el liderazgo supervisor es el camino.

• E3: Apoyar (Participativo u Orientativo). Estilo recomendado para D3.

  El líder escucha, valida y pregunta; raramente instruye. Este liderazgo se adopta cuando baja el rendimiento general o algún miembro necesita motivación para recordar su valía y llegar a los objetivos impuestos. Se enfoca en el desarrollo personal y profesional. El líder proporciona una dirección de guía que también estimula la participación activa y la toma de decisiones. Se fomenta la comunicación para que los colaboradores intervengan y se genere a la vez un mejor clima laboral.

  Ejemplo: Un proyecto complejo está en marcha y los miembros del equipo tienen experiencia en el área, pero aún necesitan orientación sobre cómo abordar ciertos aspectos. Se está implementando un nuevo proceso en el departamento y los empleados necesitan adaptarse a los cambios. Cuando tu equipo puede actuar con autonomía, tu rol será de motivarlos y comunicar de manera activa, para comprender sus necesidades y mostrarles apoyo.

• E4: Delegar. Estilo recomendado para D4.

  En este estilo, los empleados tienen prácticamente libertad total para hacer su trabajo. El líder puede delegar unas cuantas tareas y decisiones porque confía en que sus empleados saben cómo desarrollarlas. Es el objetivo que cualquier empresa debería conseguir. El líder proporciona un alto nivel de autonomía y delega responsabilidades al empleado. El empleado está autorizado a controlar y supervisar su propio trabajo. Aquí, el líder pasa a un segundo plano, siendo un apoyo, pero son los trabajadores quienes asumen las responsabilidades.

  Ejemplo: Cualquier director que delegue el trabajo en su equipo. Estos empleados suelen ser autosuficientes y disponen de libertad para trabajar y tomar decisiones.

La curva de aprendizaje de los empleados y aplicar un liderazgo situacional efectivo son fundamentales para el desarrollo de equipos altamente competentes. Al principio, los empleados pueden cometer errores y aprender rápidamente, pero a medida que avanzan, el ritmo de aprendizaje puede disminuir. Es crucial no sobrecargar a los empleados con expectativas poco realistas durante las primeras etapas de aprendizaje. Establecer objetivos claros y alcanzables, y reconocer los logros a lo largo del camino, puede aumentar la motivación y la satisfacción en el trabajo. La necesidad de recordatorios y repasos en la curva de aprendizaje es fundamental debido al olvido natural, donde los detalles de la información aprendida tienden a desvanecerse con el tiempo, especialmente si no se utilizan regularmente. Estos recordatorios son esenciales para mantener el conocimiento fresco en la mente de los empleados. Además, la repetición y el repaso juegan un papel crucial en la consolidación del aprendizaje, permitiendo a los empleados reforzar y mejor integrar lo aprendido en su trabajo diario.

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Implementación del Liderazgo Situacional

Para aplicar el liderazgo de Hersey y Blanchard se deben seguir algunas pautas:

1. Analizar el estado de situación del talento. El primer paso de un proceso de liderazgo situacional es definir el tipo de personas que van a conformar un equipo concreto. Para eso, tienes que conocer cuáles son sus fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo. Para esto se requiere de confianza y comunicación entre y con los trabajadores.
2. Adaptar el tipo de liderazgo. Ahora que ya sabes cuáles son los tipos de liderazgo situacional, el siguiente paso es que lo adaptes durante la jornada laboral. Para hacerlo con éxito, tienes que tener en cuenta la situación y las características individuales de cada integrante de tu equipo. En relación a esto, puedes ayudarte de una “matriz de madurez”, en la que evalúes la capacidad y el grado de desarrollo de tu equipo para tareas específicas.
3. Desarrollo personalizado. El próximo paso es el desarrollo personalizado con oportunidades de crecimiento que respondan a las necesidades e intereses de cada talento. En este sentido, los planes individuales son los más idóneos, porque se centran en lo que hace falta desarrollar. Las formaciones deben ser programadas teniendo en cuenta estas dinámicas. Inicialmente, puede ser beneficioso proporcionar formaciones más intensivas y detalladas.
4. Canales de comunicación abiertos. Para estar al tanto sobre lo que ocurre en tu equipo y, por lo tanto, saber qué tipo de liderazgo situacional adoptar, es importante que mantengas canales de comunicación abiertos. Que puedes programar reuniones individuales, además de las grupales, para discutir el progreso personal y responder inquietudes. La retroalimentación laboral es clave para el crecimiento y el aumento de la productividad de las empresas.
5. Evaluaciones periódicas y ajustes. Finalmente, recuerda hacer evaluaciones periódicas acerca del desarrollo de tu equipo y ajustar tu enfoque de liderazgo según sea necesario. Para eso, las evaluaciones de desarrollo te serán útiles, para entender si están alcanzando los objetivos pautados. Reconocer que cada tarea o proyecto tienen un ciclo de vida.

Aplicar el liderazgo situacional de forma consistente requiere visibilidad sobre el estado del equipo, espacios de feedback y herramientas que acompañen el desarrollo de las personas.

Ventajas y Desventajas del Liderazgo Situacional

Como sucede con todos los estilos de liderazgo, el modelo de liderazgo situacional reúne una serie de ventajas y desventajas que son relevantes conocer si se está pensando aplicarlo en una empresa.

Pros

• Salen a relucir las habilidades y profesionalidad del equipo.
• El trabajo se planifica de manera conjunta (producción y objetivos).
• El equipo se mantiene motivado.
• Aumenta el porcentaje de éxitos en las decisiones que se toman.
• Se genera un mejor clima laboral.
• Se enfrentan con mayor sencillez las dificultades.
• La empresa incrementa su eficiencia y el trabajo se desarrolla con un mayor nivel de profesionalismo.
• Las empresas obtienen mejores resultados orientados en alcanzar sus objetivos organizacionales.
• Las dificultades o crisis se enfrentan con mayor facilidad.
• Las decisiones se toman con mayor celeridad, obteniéndose resultados acertados y exitosos la mayor parte de las veces.
• Se consigue una mayor interacción entre los colaboradores, lo que beneficia la cohesión, la motivación y la confianza.
• Es fácil de aplicar y comprender, lo que agiliza los resultados.
• Al ser flexible, el liderazgo se puede adaptar a todo tipo de circunstancias, analizando siempre las alternativas más eficaces para conseguir una continua optimización en la compañía.
• El líder situacional es un perfil que se adapta, ya que entiende la situación de cada empleado y se adapta a ella para conseguir una evolución, desde el punto de vista del personal y profesional.
• Adaptabilidad al 100%. El liderazgo situacional es la alternativa más sencilla para poder anticiparse a los imprevistos y gestionar el cambio. Permite modelar el comportamiento y el nivel de apoyo dependiendo de las circunstancias.
• Personalización emocional y racional. Ajustándose así al momento profesional de cada uno de tus empleados y el equipo. Utilizando conductas más directivas o de asesoramiento dependiendo de cada momento.
• Motivación y superación. Escogiendo correctamente el modelo, el liderazgo situacional nos lleva a crear un ambiente laboral de respeto, confianza y autogestión.

Contras

• Los cambios propiciados por los diferentes estilos de liderazgo situacional pueden generar incertidumbre en los colaboradores, al no saber qué cambios se aproximan y cómo responder a estos.
• Se dificulta realizar planificaciones a largo plazo.
• Debe ser aplicada por líderes bien capacitados en liderazgo para poder identificar a cada trabajador y saber qué estilos de liderazgo usar en cada momento.
• La falta de responsabilidad y seriedad en su aplicación puede perjudicar al equipo de trabajo y a la producción.
• Validación empírica limitada: Claude Graeff (1983, 1997) señaló inconsistencias en la operacionalización del modelo.

Desafíos Comunes y Soluciones

El liderazgo situacional presenta retos, pero con estrategias adecuadas, se pueden superar eficazmente.

1. Equilibrio entre delegación y control: Uno de los retos más comunes al que se enfrenta todo líder situacional es encontrar el equilibrio adecuado entre delegar las responsabilidades y mantener un cierto grado de control sobre el equipo, las tareas y los avances en los proyectos.

   Consejo: La capacitación en liderazgo es clave para que puedas comprender cuándo es más apropiado que delegues tareas y responsabilidades, y cuándo es mejor que tengas un control directo. Aquí, la autoevaluación también es necesaria para identificar tus propias fortalezas y debilidades en la gestión de equipos. Al desarrollar tus habilidades de liderazgo a través de la capacitación y la reflexión personal, podrás tomar decisiones más informadas sobre cómo distribuir las responsabilidades dentro de tu equipo.

2. Gestión de la diversidad: Cuando tu equipo está compuesto por personas de distintos países, habilidades, experiencias y antecedentes culturales, uno de los interrogantes que probablemente tengas en la cabeza es sobre cómo abordar esta diversidad para el liderazgo situacional.

   Consejo: Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones, ideas y sugerencias de todos los miembros del equipo, independientemente de su origen cultural o posición jerárquica. Valora sus opiniones y demuestra que están siendo tomadas en cuenta en la toma de decisiones. Asimismo, reconoce y valora las contribuciones de todos.

3. Manejo de la incertidumbre: La incertidumbre puede estar a la orden del día si las situaciones que atraviesa el equipo son muy diversas y cambiantes, y no se tienen las herramientas adecuadas para enfrentarla. Puede surgir por la falta de información sobre los proyectos, las demandas internas o expectativas demasiado ambiciosas.

   Consejo: Una estrategia efectiva para superar el desafío de gestionar la incertidumbre como líder situacional es priorizar una comunicación clara y consistente con tu equipo. Mantén a tus colaboradores informados sobre cualquier cambio, desarrollo o situación incierta que pueda afectar su trabajo o su entorno laboral.

4. Liderazgo a distancia: Sí, aunque requiere ajustes. El diagnóstico D es más difícil a distancia porque se pierde la observación directa.
5. Recuperación tras un cambio o fracaso: Sí. Un cambio de tecnología, una reestructura o una racha de fracasos puede bajar el compromiso.

Impacto y Relevancia del Liderazgo Situacional

En el último año medido por Gallup, el engagement global cayó del 23% al 21%, lo que se asocia con una pérdida estimada de US$438 mil millones en productividad. Y el grupo más golpeado fue el de los managers. En América Latina y el Caribe, el desafío del liderazgo se siente con fuerza en los datos: el engagement regional llegó al 31% (vs. 21% global), pero el 58% de las personas sigue “no comprometida”. Además, los managers muestran más engagement (38%) que los contribuyentes individuales (27%), y aun así el estrés diario en la región alcanza 43% (vs. 40% global).

Un estudio de Center for Creative Leadership (CCL) encontró que el 38% de los líderes en América Latina usan consistentemente el estilo directivo (E1) independientemente del nivel de sus colaboradores. Una planta de manufactura con 85 empleados implementó SLII® en 2024. El diagnóstico inicial reveló que el 71% de los supervisores usaban E1 con colaboradores D3/D4. Resultados a 6 meses: rotación −23%, productividad +18% (medida en unidades/hora), NPS interno +31 puntos.

Los datos son claros: más conexiones de equipo significa una fuerza laboral más feliz y sólida.