Cultura Organizacional y Liderazgo: El Modelo de Edgar Schein

Esta obra clásica de Edgar H. Schein es uno de los libros más importantes jamás escritos sobre la cultura organizacional. Schein, quien acuñó la frase “cultura organizacional”, ofrece un análisis comprehensivo del tema en un estilo refrescantemente libre de argot sociológico.

La cultura organizacional es un aspecto fundamental de las empresas. Es un fenómeno implícito que se expresa a través del lenguaje, los comportamientos, las normas y las relaciones en el seno de las organizaciones. De ahí que el psicólogo Edgar Schein, que creó un modelo para analizar la cultura dentro de una empresa, afirmara que "una organización no tiene cultura".

Los fundadores y líderes de organizaciones establecen grupos para lograr metas. Aunque la cultura es abstracta, las fuerzas que pone en movimiento son poderosas y reales. Los eruditos han planteado numerosas definiciones, pero todas comparten la idea de que la cultura se refiere a los valores que los miembros de un grupo tienen en común.

Schein (2010) definió la cultura organizacional como “un sistema de valores, creencias y normas comunes que influyen en la forma en la que los empleados piensan, sienten y actúan en el trabajo”.

La cultura organizacional es un concepto fundamental en el mundo empresarial, pues engloba los valores, normas y creencias que guían el comportamiento de los empleados dentro de una empresa. Una cultura organizacional sólida y bien definida no solo puede mejorar el rendimiento y la satisfacción de los empleados, sino también facilitar el éxito sostenible de la organización.

La Cultura Organizacional es un activo intangible y se puede considerar como fundamental en la medición del Capital Intelectual. ¿Para qué sirve? La cultura nace en una realidad socialmente construida y compartida por los miembros del grupo que puede servir como marco de interpretación de la conducta de las personas en la organización. Esto se puede resumir en expresiones como “… nosotros creemos que es importante hacer las cosas así …” o “… en nuestras creencias está el germen de nuestro desarrollo futuro …”.

A comienzos de los años ochenta, los avances de la industria japonesa despertaron el interés por la cultura organizacional. Peters y Waterman investigaron organizaciones calificadas como excelentes en un período de veinte años (1961 a 1980) descubriendo que estas empresas se movilizaban alrededor de valores clave.

Los Tres Niveles de la Cultura Organizacional según Schein

En 1998 Edgar Schein, teórico de la cultura organizacional, explicaba que existen tres niveles de cultura no estáticos, ni independientes, que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional.

1. Artefactos: Son los elementos visibles de la cultura, como el ambiente físico, el lenguaje, los rituales y las prácticas observables dentro de la organización. El nivel 1 en el que cabe observar el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros.
2. Valores Declarados: Se refieren a los principios y normas que la organización manifiesta explícitamente, tales como su misión, visión y valores. El nivel 2, valores que reflejan la manera en la que deben relacionarse los individuos, ejercer su poder y que pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad.
3. Supuestos Básicos: Son las creencias profundamente arraigadas y, a menudo, inconscientes que moldean la percepción de los empleados y su forma de actuar.

Según Schein, estos tres niveles están interconectados, y una cultura organizacional eficaz es aquella en la que los valores declarados y los artefactos están alineados con los supuestos básicos.

Dimensiones Clave de la Cultura Organizacional

Charles A. O’Reilly y Jennifer A. Chatman (1996) identificaron varias dimensiones clave que ayudan a entender y evaluar la cultura organizacional:

1. Distancia al Poder: Esta dimensión evalúa cuán jerárquica es una organización. En culturas con alta distancia al poder, las estructuras jerárquicas son rígidas y el poder está concentrado en manos de unos pocos.
2. Aversión a la Incertidumbre: Mide el grado de comodidad o incomodidad ante la ambigüedad y el cambio.
3. Individualismo vs. Colectivismo: Evalúa si se prioriza el trabajo en equipo y el bienestar del grupo (colectivismo) o el logro individual (individualismo).
4. Orientación a Largo Plazo vs. Corto Plazo: Examina si la organización se enfoca en resultados inmediatos o en la planificación y sostenibilidad a largo plazo.

Tipos de Cultura Organizacional

Kim Cameron y Robert Quinn desarrollaron el Modelo de Valores en Competencia, que clasifica las culturas organizacionales en cuatro tipos:

1. Cultura de Clan: Predomina en organizaciones donde la colaboración y el trabajo en equipo son esenciales.
2. Cultura de Adhocracia: En este tipo de cultura, la innovación y la adaptabilidad son primordiales.
3. Cultura de Mercado: Es una cultura orientada a resultados, en la que se prioriza el logro de objetivos y la competencia.
4. Cultura de Jerarquía: En estas organizaciones, la estabilidad y el control son cruciales.

Este modelo es útil para que las empresas evalúen qué tipo de cultura es más adecuada para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Teorías Relevantes sobre Cultura Organizacional

Varias teorías han contribuido a la comprensión de la cultura organizacional:

1. Teoría del ajuste persona-organización (P-O Fit): Propuesta por Amy Kristof en 1996, sugiere que la satisfacción y el rendimiento laboral están altamente influenciados por el grado de alineación entre los valores personales de los empleados y los de la organización.
2. Teoría de la Alta Confiabilidad: Desarrollada por Karl Weick y Kathleen Sutcliffe, destaca la importancia de la cultura organizacional en sectores de alto riesgo, como la salud y la aviación. Según esta teoría, las organizaciones con alta confiabilidad operan en entornos complejos y peligrosos donde el margen de error debe reducirse al mínimo. Este enfoque es especialmente relevante para organizaciones que deben gestionar riesgos constantes.
3. Compromiso Afectivo: O’Reilly y Chatman (1986) plantearon que una cultura organizacional sólida impulsa el compromiso afectivo de los empleados, es decir, su deseo genuino de ser parte de la organización. Esta teoría resalta que una cultura positiva y alineada con las aspiraciones personales de los empleados puede fomentar tanto el rendimiento como la lealtad.

Cada una de estas teorías ofrece una perspectiva distinta, pero complementaria, sobre la importancia de la cultura organizacional. Una cultura sólida, coherente y alineada con los objetivos de la empresa es clave para alcanzar el éxito y la sostenibilidad en el mercado actual.

El Rol del Liderazgo en la Cultura Organizacional

Schein brinda una buena visión general de las investigaciones más importantes y relevantes del campo, y sus deliberaciones son centradas y prácticas, con numerosas referencias a casos de la vida real. getAbstract lo recomienda como una obra indispensable para estudiantes de sociología y para organizaciones.

Ha organizado el libro lógicamente en tres unidades: define la cultura, explica las suposiciones culturales y habla del papel de los líderes en la formación, trasmisión y cambio de las culturas organizacionales.

Para que una organización funcione de manera orgánica, adaptativa y sostenible, es fundamental que todos los miembros la comprendan, la adopten como propia y lideren desde la coherencia. Este artículo explora por qué esto es crucial y cómo lograrlo, apoyándose en la visión de pensadores influyentes como Simon Sinek, Peter Senge, Daniel Goleman, Jim Collins, Edgar Schein y Brené Brown, entre otros.

Daniel Goleman, pionero en inteligencia emocional aplicada al liderazgo, subraya que los líderes más efectivos son aquellos que encarnan los valores de la organización de manera coherente, incluso en momentos de presión. En El líder resonante crea más, Goleman sostiene que la coherencia entre valores, emociones y acciones es lo que genera confianza y credibilidad. Y esa coherencia no es exclusiva de los directivos: cada persona, en su ámbito de influencia, puede ser un “líder resonante”.

Cuando todos los miembros de la organización lideran desde sus propios valores, en sintonía con los de la empresa, se construye un entorno emocionalmente saludable, con mayor motivación, colaboración y rendimiento.

Edgar Schein, considerado uno de los grandes teóricos de la cultura organizacional, explica que los valores compartidos forman el “núcleo invisible” de una empresa: son creencias profundas que se manifiestan en hábitos, símbolos, rituales y decisiones cotidianas. En Organizational Culture and Leadership, Schein afirma que la cultura no se impone, se vive.

Cuando todos los integrantes de una organización se sienten parte activa de esa cultura, no solo replican comportamientos, sino que asumen la responsabilidad de sostener y evolucionar la identidad colectiva. Se convierten en líderes culturales.

Transformación de la Cultura Organizacional

Recursos Humanos, que defiende tanto los objetivos de la empresa como las necesidades de las y los trabajadores, es quien debería determinar cómo cambiar la cultura en el lugar de trabajo y dirigir el proceso para que las empresas puedan navegar mejor por las condiciones presentes y futuras.

Una característica deseable de una cultura organizacional es su capacidad de autocrítica y cambio, para que no se convierta en un freno a las transformaciones que la organización necesita para su desarrollo.

La transmisión de la cultura organizacional está altamente relacionada con el sistema de gestión de las personas y tiene un denominador común, la participación y comunicación interna.

La experiencia cultural se sostiene a través de los comportamientos habituales que repiten las personas y se refuerza mediante mecanismos organizados.

No obstante, habría que distinguir dicha transformación en función de que, el cambio, sea un ajuste superficial, tenga un sentido evolutivo o se pueda considerar una auténtica revolución.

Presentamos, a continuación, una selección de recomendaciones a tener en cuenta cuando se aborda un proyecto de transformación de la CO, el cual comienza por nombrar un equipo de trabajo que incorpore a líderes internos que sean parte de su diseño, aplicación y ejemplo de la nueva CO.

1. Definir la Visión y los objetivos de la nueva CO que se pretende lograr: Suele ser interesante tener en cuenta aspectos técnicos, administrativos y sociales.
2. Analizar la CO actual: Se puede utilizar un instrumento validado de diagnóstico de la CO, que discrimina las diferentes dimensiones existentes y complementarlo con un mapeo de CO y entrevistas semiestructuradas en los tres niveles de la Organización (directivo, mandos intermedios y puestos operativos).
3. Identificar diferencias entre la CO actual y la deseada: Lo cual permitirá saber que elementos habría que mantener y cuales cambiar.
4. Valorar riesgos y beneficios inherentes al cambio de CO: Identificar posibles riesgos, dificultades y resistencias que se pueden presentar, así como las posibles contingencias preventivas y reactivas vinculadas a ellas. Valorar los beneficios esperados en la transformación de la CO y sus posibles motivaciones.
5. Preparar el programa interno de evolución de la CO: Es preciso revisar la CO desde la raíz (Propósito, Misión, Visión, Valores), establecer hitos para cada una de las dimensiones analizadas y definir mecanismos de revisión para evaluar los avances.
6. Establecer la estrategia para el cambio de CO: Es preciso disponer de un motivo de peso para el cambio. Se debe crear un sentido de urgencia o crisis para el cambio, generar un sentimiento de logro para abordar nuevas soluciones, así como de orgullo y refuerzo de la identidad de las personas con la Organización.
7. La comunicación debe ser transparente y honesta: Involucrando a las personas de la Organización.
8. Evaluar los progresos y ajustes: Revisar la eficiencia de la nueva situación en los sistemas técnico, social y administrativo. Verificar su integración. Es preciso comprobar que la nueva CO está desplegada en toda la Organización.
9. Evaluar el logro de los resultados previstos: En los objetivos iniciales.