Cuando el Liderazgo No Es Suficiente: Más Allá de la Motivación Superficial

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas allá de eso. Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se dice”.

No basta con:

• Hacer dinámicas de trabajo en equipo
• Entregar diplomas y premios anuales
• Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

Los Niveles de la Cultura Empresarial

Para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas, como el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Conociendo los resultados, estos nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones.

La cultura empresarial se manifiesta en diferentes niveles:

1. Artefactos
2. Valores practicados
3. Supuestos compartidos

1. Artefactos

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y diseño:

Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero las Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.

¿Que se puede concebir?:“ Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”.

b) Estilo:

Caso 1: Estilo formal e impersonal:

Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.

Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercano:

Un presidente de banco se paseo en camisa, sin saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes.

¿Qué me transmite?“Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.

c) Lenguaje:

Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales.

Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.

Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.

d) Símbolos:

Objetos que transmiten valores, creencias.

Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej. Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador.

Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.

e) Rituales:

Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.

Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.

Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)

f) Historias, mitos y leyendas:

Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.

g) Formas de relacionarse con la autoridad:

Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,.

Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”

h) Como se resuelven los conflictos:

Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.

Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías.

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no aprendidos. Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos.

Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado.

Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.

3: LOS SUPUESTOS CULTURALES

Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos.

Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.

Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.

Profundizando en la Cultura

1. Los Supuestos Disfuncionales

Para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones.

2. Diferencia Entre Clima Laboral y Cultura

Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera.

El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

3. Supuestos Que Ayudan y Supuestos Que Perjudican la Competitividad

David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.

4. Las Subculturas

Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes. Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.

5. Poniendo en Práctica lo Aprendido: Diagnostico la Cultura Empresarial

1. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa: Jefaturas, Arquitectura y diseño.
2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados. En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que mas practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.
3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales / funcionales. Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.
4. Seleccione supuestos y creencias más relevantes: Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

Modelo Estratégico

Entorno Empresarial

¿Con quien compite su empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros. Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos.

Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores luchando por la escasez de arboles.

Estrategia: La Diferencia Entre Ser Mejor y Ser Único

Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás. Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.

No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja. Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno.

Ejemplo: La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.

Cultura

Se debe alinear con la estrategia y el entorno Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se plasmen en la realidad. Pilar cultural de creatividad e innovación. Aquí se toleran los errores.

Aquí se promueve desafiar lo establecido. Un líder tiene su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia.

La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia. Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan. Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua.

Ejemplo de creencia disfuncional: Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

Generando la Nueva Cultura

Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos.

Prácticas de Liderazgo que Impactan en la Cultura

Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros. El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar.

¿A Qué Le Presta Atención el Líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.

Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas. La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas.

Ej.:Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”.

Liderazgo Disruptivo

Con esta convicción, Carme Castro, fundadora y CEO de Kainova, pionera en “liderazgo disruptivo,” ha dedicado su carrera a desafiar los modelos de gestión convencionales y a construir un enfoque radicalmente nuevo: equipos de alto rendimiento impulsados por innovación y propósito. Entrenándolos para que aprendan a trabajar con la inteligencia colectiva, porque es indispensable para afrontar los desafíos y una innovación constante.

Para ser un líder inspirador, tienes que tener una visión clara de futuro, de hacia dónde quieres ir, dónde quieres llegar. Cuando un líder disruptivo está vislumbrando el futuro, está viendo una visión más allá de los objetivos propios de la organización del día a día.

Este tipo de líder se caracteriza por sacudir las cosas, desafiar el status quo y fomentar una cultura de innovación. Las 5 habilidades esenciales de este tipo de lider incluyen: 1) Visión innovadora, 2) Adaptabilidad al cambio, 3) Pensamiento crítico y resolución creativa de problemas, 4) Comunicación efectiva y persuasiva, 5) Resiliencia y perseverancia ante los desafíos.

Algunos ejemplos exitosos incluyen a Elon Musk de Tesla y SpaceX, Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Reed Hastings de Netflix, y Satya Nadella de Microsoft. Estos líderes han transformado sus industrias al desafiar las convenciones, impulsar la innovación y adoptar un enfoque visionario.

Los Seis Paradójicos Aspectos del Liderazgo en la Nueva Era

Un estudio que hemos realizado en más de una docena de empresas que se han transformado y posicionado para el éxito en este nuevo mundo -incluyen compañías como Microsoft, Cleveland Clinic y Phillips-, revela que los líderes de estas empresas han sido competentes en un conjunto de aspectos amplios que han ido más allá de sus fortalezas tradicionales. Han aprendido a trabajar junto a personas de distintos orígenes y formas de pensar, poniendo el énfasis en la colaboración a pesar de las diferencias.

Los aspectos que los líderes entrevistados consideraron más importantes en esta nueva era se alinean bien con las seis paradojas de liderazgo descritas en el reciente libro de Blair Sheppard, ‘Ten Years to Midnight‘.

1. Ejecutor estratégico: Los líderes deben ser estratégicos y visionarios, pero también capacitados en la ejecución.
2. Héroe humilde: Tomar decisiones audaces con humildad para aprender de otros.
3. Humanista y experto en tecnología: Comprender cómo la tecnología impacta a las personas y ayudarlas a adaptarse.
4. Innovador tradicional: Mantener un propósito y valores claros mientras se innova rápidamente.
5. Político, con mucha integridad: Ser capaz de unir apoyos y negociar con integridad.
6. Local con mentalidad global: Pensar globalmente y comprometerse con el mundo, pero también ser consciente de las necesidades locales.

El Liderazgo Inspirador

Algunos líderes crean organizaciones extraordinarias. Su ejemplo motiva. Fomentan la autoestima en sus colegas y logran que intenten alcanzar estándares más elevados. Para lograr que los empleados realicen un trabajo excepcional, los líderes organizacionales deben conectarse con lo que la gente siente y lo que les importa.

Los líderes inspiradores usan la exploración empática para conocer lo que impulsa a la gente con la que trabajan. Cuando se sabe qué motiva a las personas y qué es importante para ellas, es posible lograr que emprendan acciones que satisfagan sus prioridades. Usted puede darles más libertad al delegarles autoridad con base en los objetivos que comparten.

Para conocer a alguien se necesita empatía, la visión para entender cómo esa persona percibe el mundo. Relaciónese con empatía al permanecer atento en las conversaciones y hacer preguntas para entender cómo se siente alguien y por qué. Para hacer preguntas empáticas y aprender de las respuestas debe saber escuchar.

El Ejemplo del Líder

En el liderazgo el buen ejemplo es la base de la autoridad moral, integridad y credibilidad. Sin duda, pero para dirigir eficazmente a equipos, no lo es todo. ¿Por qué no? Porque no todo el mundo ni todas las personas de los equipos se dejan influir por el ejemplo que el líder exhibe. No todos moldean sus actitudes, conductas o hábitos laborales a los del Líder de manera automática.

El líder puede ser una persona muy diligente y organizada y, tal vez, esté intentando inculcar esas virtudes en los hábitos de su gente a través de su propio ejemplo. Pero mi experiencia me demuestra que, aun siendo él o ella el mejor ejemplo de diligencia y organización, el contagio de esos buenos hábitos no está, para nada, garantizado.

Los valores y las actitudes sí pueden contagiarse pero la competencia o el hábito, como resultado de un proceso de influencia, no se contagian. La habilidad se aprende, se pelea, se conquista, se suda,… y ahí es donde el líder ya no puede llegar solo con su ejemplo. Ahí hace falta enseñar de verdad, hacerse un hueco en la agenda, sacrificar su propio tiempo, explicar, repetir, debatir, preparar una sesión formativa para su gente, exigir que se apliquen, insistir, revisar, supervisar, dar feedback, reconocer y lógicamente también en muy contadas ocasiones, dar órdenes directas para que la gente trabaje de una manera y no de otra.

El buen ejemplo del Líder crea el fundamento del equipo pero luego necesita una caja de herramientas directivas diversas, bien dotadas y dominadas para construir un equipo potente. Ser buen ejemplo como Líder es una decisión pero influir eficazmente y construir un equipo requiere desarrollar habilidades directivas. Hacen falta habilidades de liderazgo, competencias pedagógicas, metodológicas y comunicativas para dirigir a los equipos hacia otros niveles de performance y hábitos de desempeño.

El buen ejemplo es necesario pero no es suficiente. Y esto significa que el Líder no solo necesita ser ejemplo sino también que aprenda las habilidades directivas necesarias para llevar su equipo más allá. Ejemplo y aprendiz, aprendiendo y mejorando continuamente.

Entrenamiento en Liderazgo

Hablamos muchísimo de liderazgo y no lo suficiente de cómo se entrena. Para mantener el equilibrio en una bici podemos ver infinitos tutoriales, pero, para adquirir la maestría y poder pasear en bici, hace falta algo más: hace falta montarse, perder el equilibrio, caerse y volverlo a intentar. Cuando lo logramos, nuestro cerebro, nuestra intuición y hasta el cuerpo entero nos dicen: “¡Lo estamos consiguiendo, lo hemos logrado!”. Con el arte del liderazgo ocurre lo mismo. Nos va entrenando la vida.

Entrenar a las personas responsables de equipos en habilidades de liderazgo y coaching es una lluvia fina que cala en toda la organización y que contempla, incluso, que esas mismas personas aprendan a desplegar el talento de sus propios compañeros, a través de lo que llamamos coaching interno.

Entrenar el liderazgo es entrenarnos en cómo conversar para producir el resultado que las personas y la organización necesitamos. La altura de un líder es proporcional a las conversaciones difíciles que está dispuesto a afrontar. Generando un laboratorio de liderazgo con la suficiente red de confianza como para equivocarnos.

Si tuviera que elegir una sola habilidad estratégica a entrenar, diría que es la valentía de aprender a aprender a partir de cada experiencia que se nos plantee, a tener la confianza de poder replantearnos cada vez cómo somos, cómo hemos actuado y la posibilidad de la mejora para restaurar el equilibro.

Hoy, las empresas más rápidas sacan ventaja a las más lentas promoviendo el cambio, replanteándose las creencias acerca de lo que es útil y quitando o renovando las formas de comportarnos que han quedado envejecidas u obsoletas. Las empresas con profesionales entrenados en liderazgo y en coaching interno encuentran estas ventajas competitivas.