Características de los tipos de liderazgo en bibliotecas en la era digital

En la era digital, el liderazgo de la biblioteca requiere una profunda recalibración. Los profesionales que ocupan cargos de liderazgo, a menudo con un pie en el mundo de la impresión, son responsables de articular la misión y la visión de la biblioteca digital. La mayoría ha sido formada para centrarse en las colecciones locales, pero en el momento actual se hace necesaria una mentalidad global, ya que todas las bibliotecas ahora son digitales. Aunque existen colecciones especiales muy valiosas de materiales impresos, los usuarios buscan principalmente recursos digitales a los que pueden acceder desde cualquier lugar. Los usuarios creen que las bibliotecas son -o al menos deberían ser- digitales.

La globalización acelerada es un factor que solo se ha reconocido en los últimos años; sin embargo, ahora todos están de acuerdo en que la información no conoce fronteras y los materiales de la biblioteca que se ponen a disposición digital son de importancia crítica para personas de todo el mundo. La rápida difusión de la información es un factor importante en los cambios sociales y económicos globales. La mayoría de las bibliotecas están respondiendo a estas cuestiones, en parte para satisfacer las demandas de nuevos profesionales y, en parte, debido a las presiones presupuestarias. Para ello, están recurriendo a nuevos perfiles profesionales de bibliotecarios técnicamente más conocedores de los recursos web, curadores de contenidos más experimentados y conocedores de las colecciones digitales para crear nuevos e innovadores servicios para los usuarios de la biblioteca. Se están digitalizando más colecciones.

El liderazgo del bibliotecario: de lo interno a lo externo

Los bibliotecarios están llamados a dirigir el cambio de las bibliotecas. Un cambio que empieza desde dentro de la propia biblioteca y se expande hacia fuera, llegando a la comunidad que atiende o atenderá. Este cambio se refiere a la adaptación a nuevas necesidades informativas, de ocio y tecnológicas, a la evolución de servicios y actividades, y a la transformación de espacios para convertir a las bibliotecas en el "tercer lugar" o ese lugar en el que apetece estar cuando no se está en el trabajo/centro de estudios o en casa.

Este cambio en el mundo de las bibliotecas está dirigido por los bibliotecarios, profesionales que han vivido en primera persona la necesidad de cambiar para no quedarse atrás u obsoletos. Se han adaptado a las nuevas exigencias del guion marcado por la sociedad, la fuerte irrupción de las nuevas tecnologías y la explosión informativa digital. Han evolucionado y se han transformado en algo que, hace diez o veinte años, ni se podían imaginar. Sin duda, gracias a ellos las bibliotecas son lo que hoy en día son. Esta necesidad de adaptación y evolución ha hecho que la gran mayoría de los profesionales de las bibliotecas adquieran una serie de cualidades de lo que hoy en día se puede considerar un líder. Bibliotecarios líderes tanto dentro como fuera de las bibliotecas: líderes para sus compañeros y profesionales del sector, y líderes para sus usuarios y la sociedad.

Cualidades de los líderes en bibliotecas

Según una reciente infografía publicada por Íncipy, un líder debe tener las siguientes cualidades:

• Visión estratégica y de negocio.
• Ser innovador.
• Gestor de información y formación.
• Ser comunicador y colaborador.
• Ser un líder en entornos digitales.
• Tener una clara orientación hacia las personas.
• Ser íntegro y honrado.

Estas siete cualidades encajan perfectamente en los bibliotecarios. Los profesionales de las bibliotecas tienen una gran visión estratégica que les ha hecho ver que el modelo de las bibliotecas no tenía sentido en la sociedad actual y han sido conscientes de la transformación digital que se les venía encima. Son innovadores en la puesta en marcha de nuevos servicios y en la adaptación a las nuevas tecnologías mucho antes que cualquier otra organización. Son magníficos gestores de información y de la documentación desde siempre, e incluso son capaces, y se les exige, la formación a los usuarios en el uso de la información y de las herramientas para acceder a ella.

Son magníficos comunicadores con sus usuarios, a los cuales ayudan y prestan la máxima ayuda informativa tanto de forma presencial como online. Son grandes colaboradores con compañeros (tanto de dentro como de fuera de la biblioteca) para hacer que la biblioteca y el sector salgan adelante, sin hablar del afán de colaboración/ayuda con los usuarios, a los cuales prestan un excelente servicio de apoyo y guía. Cada día son más líderes en entornos digitales y en los cuales tratan de liderar equipos y proyectos. La orientación hacia las personas va en el ADN de los bibliotecarios actuales y ponen a las personas en el centro, en el núcleo, de la biblioteca. Por último, son buenos constructores de relaciones con sus usuarios, compañeros del sector y otras organizaciones y entidades tanto del ámbito público como privado (sin olvidar al ámbito político).

A estas cualidades se suman las del "INprendedor" en la biblioteca, entendido como aquel profesional que emprende desde dentro de su organización y que, por supuesto, tiene que tener alma de líder. Entre sus actitudes y características no deben faltar:

• Ser líder y conocer a la perfección la biblioteca.
• Trabajar en equipo y saber escuchar.
• Estudiar, investigar, conocer y comprender a los usuarios.
• Incentivar la colaboración.
• Abogar por la cultura estratégica.
• Tener un alto grado de compromiso con la biblioteca.
• Estar siempre en constante formación.
• Tener visión de futuro, anticipación, creatividad, decisión y pasión por la innovación.
• Tener iniciativa para impulsar cambios y capacidad de adaptación.
• Luchar por conseguir el buen funcionamiento de todos los servicios.
• Participar, colaborar, opinar y valorar servicios.
• Compartir y comunicar sus conocimientos.
• Experimentar.
• Asumir riesgos, no tener miedo al fracaso.
• Medir todo lo que se hace.
• Retroalimentarse del entorno.

El liderazgo en la alfabetización informacional (ALFIN)

El papel de los bibliotecarios ha evolucionado de forma natural a lo largo de las décadas, ya que la alfabetización informacional (ALFIN) se ha definido, redefinido y conceptualizado desde un conjunto de habilidades estandarizadas hasta un grupo interconectado de conocimientos. Para crear programas de formación eficaces, los bibliotecarios encargados de la alfabetización informacional (ALFIN) han tenido que desarrollar rápidamente numerosas competencias. El bibliotecario docente que tiene éxito aprende a comunicarse eficazmente con los estudiantes, a colaborar con el profesorado de todo el campus y a desarrollar enfoques innovadores para la enseñanza de la Alfabetización Informacional.

En una encuesta realizada por Brooks, Warner y Hammons titulada "Becoming Leaders, Creating Leaders" en LOEX 2020, se evaluó la autopercepción de los bibliotecarios encargados de la alfabetización informacional respecto al liderazgo. Alrededor de la mitad de los participantes estaban convencidos de que desempeñaban un papel de liderazgo en sus propias bibliotecas. Sin embargo, son muchos menos los que se perciben a sí mismos como líderes en su organización más amplia (la universidad).

Los bibliotecarios que proporcionan clases de ALFIN están bien posicionados para convertirse en comunicadores eficaces, colaboradores y defensores de la alfabetización informacional. Sharon Mader escribió en 1996 que «los bibliotecarios que imparten ALFIN tienen una afinidad natural hacia los puestos de liderazgo porque las cualidades de liderazgo identificadas son las que los bibliotecarios de enseñanza generalmente exhiben o desarrollan para tener éxito en sus trabajos». Las cualidades de liderazgo y su conexión con la enseñanza y la formación en las bibliotecas incluyen rasgos como ser innovador, autorreflexivo, colaborador y comunicativo. El documento "Roles and Strengths of Teaching Librarians" de ACRL proporciona una descripción detallada del rol de liderazgo dentro de la profesión.

Con un conocimiento profundo de la ALFIN y la pedagogía, los bibliotecarios deberían guiar y dirigir las conversaciones sobre la ALFIN en todas las disciplinas para que los bibliotecarios sean verdaderos socios colaborativos de los docentes, haciendo avanzar a sus instituciones con nuevas iniciativas, mientras identifican y se conectan con los objetivos institucionales existentes. Ciertamente hay evidencia dentro del campo donde los bibliotecarios modelan un liderazgo efectivo para integrar la ALFIN dentro del plan de estudios, el diseño de asignaciones y conectar la ALFIN con los estándares de acreditación de la universidad. Estos son excelentes ejemplos, pero sabemos que hay oportunidad para que nuestra profesión crezca como líderes.

La creación del programa GEARUP de Alfabetización Informacional en la Universidad de Northern Kentucky (NKU) ofrece un ejemplo de cómo los bibliotecarios docentes pueden aprovechar las competencias que desarrollan a través de su trabajo diario para asumir un papel de liderazgo en el campus. Una parte clave de la iniciativa es la creación de un programa de embajadores de la alfabetización informacional, en el que algunos profesores de las distintas disciplinas colaboran con los bibliotecarios para integrar los conceptos de la ALFIN en sus cursos y actuar como defensores de este servicio en el campus. Se aprovecharon las habilidades de comunicación existentes para articular que todos los estudiantes, en todas las disciplinas, requieren habilidades de ALFIN para el desarrollo del aprendizaje permanente. Además del profesorado, también se tuvo que comunicarse con los gestores, el personal y los grupos de estudiantes para promover el valor de la AI. Esta experiencia trabajando con varias disciplinas, poblaciones de estudiantes y profesores en sesiones únicas, ayudó a ser flexibles en la presentación de la información.

Como bibliotecarios docentes, a menudo se utilizan y prueban nuevas técnicas de aprendizaje activo, generalmente en sesiones puntuales con estudiantes que nunca hemos conocido, sin saber si la actividad será un éxito. Estamos dispuestos a impartir clases en áreas temáticas en las que nuestros conocimientos disciplinarios son limitados, confiando en que nuestra propia experiencia nos ayudará. Nos acercamos a profesores que no conocemos en departamentos con los que no hemos trabajado antes, sabiendo que nuestros esfuerzos pueden ser ignorados. Proponer un programa de ALFIN dirigido por la biblioteca es un riesgo importante. Si la propuesta es aceptada, la biblioteca se convierte en el centro de atención del campus de una manera que nunca fue antes. Y lo que estaba en juego era muy importante, ya que si la implementación no tuviera éxito, surgirían problemas significativos para la reacreditación de la universidad.

Las habilidades de creación de equipos se desarrollan de forma natural en las aulas de aprendizaje activo, donde podemos guiar a los grupos a través de una tarea. Pedimos a los alumnos que resuelvan problemas de búsqueda o que discutan en grupo el concepto de autoridad. Nos volvemos expertos en dirigir a los grupos menos productivos hacia el compromiso y en estructurar los debates. Además, la estructura organizativa de los programas de formación suele fomentar la creación de equipos dentro de una unidad. La formación rara vez recae en un solo bibliotecario, sino que un equipo de bibliotecarios trabaja conjuntamente para garantizar la coherencia del aprendizaje de los alumnos. Por último, un equipo de enseñanza exitoso debe extenderse más allá de nuestros colegas de la biblioteca.

La confianza en uno mismo, como cualquiera de los otros rasgos enumerados, no se produce de forma inmediata. A medida que desarrollamos nuestras habilidades de comunicación y de creación de equipos, además de asumir riesgos, nuestra autoconfianza va afianzándose. Como bibliotecarios principiantes que imparten clases individuales, queda claro que la información que compartimos con los alumnos es muy valiosa para su éxito. Tenemos conocimientos y habilidades que valen la pena para ayudar a los estudiantes no solo con las tareas de investigación, sino con el aprendizaje permanente y el pensamiento crítico. Para el desarrollo del liderazgo en ALFIN, se pueden seguir estas pautas:

• Comunicar: Desarrollar un discurso ágil y coherente para que, al comunicarse con cualquier persona de la organización, se esté mejor preparado para explicar la importancia de la ALFIN.
• Creación de equipos: En el aula, desarrollar habilidades de creación de equipos utilizando tecnologías de colaboración para que los estudiantes trabajen juntos en el aprendizaje de conceptos.
• Asumir riesgos: Comprometerse a probar una nueva técnica de aprendizaje activo cada semestre o a utilizar una nueva tecnología. Ofrecerse como voluntario para impartir clases en una disciplina con la que no se esté familiarizado o para un público con el que no se suela trabajar.
• Confianza en sí mismo: Participar en un comité del campus, incluso en uno que no esté directamente relacionado con la función de bibliotecario.

El papel de los bibliotecarios docentes ha evolucionado ciertamente, pero las conexiones con el liderazgo siempre han estado ahí. Es importante tomarse un tiempo para ser intencional sobre el propio desarrollo, centrarse en desarrollar uno o dos rasgos clave y, a su vez, ver crecer la confianza en sí mismo.

Formación en liderazgo para bibliotecarios: un análisis histórico

El informe "Training the 21st Century Library Leader: A Review of Library Leadership Training, 1998-2013" de Skinner y Krabbenhoeft (2014) analiza el estado de la cuestión de las formaciones en liderazgo en el sector bibliotecario, con el objetivo de identificar las competencias que los líderes necesitan desarrollar para continuar transformando las bibliotecas durante el siglo XXI y más allá. Este análisis se realizó con datos de programas formativos llevados a cabo durante el período 1998-2013 en los Estados Unidos.

Para obtener la muestra de datos se realizó una revisión transversal (noviembre de 2013 y febrero de 2014) de diferentes fuentes de información, incluyendo publicaciones y libros blancos, recursos web, material promocional, una encuesta y entrevistas a personas clave en este tipo de formaciones de liderazgo en bibliotecas. El análisis de los datos del informe se estructura de acuerdo a tres categorías: tipo de programa, sector y audiencia. Se consiguió una muestra bastante significativa para poder realizar el análisis:

Un 52 % de los programas son de tipo residential, que incluyen charlas y debates, así como estudios de caso, oportunidades de crear contactos y expertos invitados. Dada su duración, son los más fáciles de organizar y de poner en el CV, por lo que no sorprende que sean los más numerosos. Su coste tiene un promedio de 3.100 $, ya que implican también costes de alojamiento o transporte. En cambio, los programas fellowship requieren mucha más dedicación de tiempo y acostumbran a incluir estancias o mentorías, entre otras oportunidades. Representan un 17 % de la muestra, y tienen un coste promedio de 1.400 $.

Tanto los programas residential como fellowship están dirigidos principalmente a personal de bibliotecas académicas. En cambio, un 21 % son workshops que requieren menos dedicación y acostumbran a formar parte del programa de congresos nacionales, lo que ofrece al mismo tiempo la oportunidad de crear contactos. Su público está formado sobre todo por personal de bibliotecas especializadas. Ofrecen lecturas y debates y otras oportunidades, y su coste medio es de 180 $. El 9 % restante son cursos virtuales, con lecturas y webinars, y dirigidos al público en general, con un coste máximo de 200 $.

No obstante, a pesar de la variedad de programas que se presentan en el informe, todavía no ofrecen una consistencia en metodología, estructura, temas a tratar y evaluación de los resultados. Además, también existe una falta de objetivos compartidos o competencias de liderazgo.

Los primeros programas de liderazgo en los Estados Unidos se iniciaron en los años 60, enfocados más a necesidades de gestión. A partir de los años 80, hubo un crecimiento de formaciones en liderazgo desde el punto de vista de desarrollo de competencias, llegando a su punto álgido en la primera década del siglo XXI, que registra unos 50 programas con un total de más de 150 eventos. Es interesante ver la larga experiencia que hay en los Estados Unidos sobre este tipo de formación, donde se detectó en seguida la necesidad de formar a los directivos de las bibliotecas en liderazgo. El principal motivo fue que el entorno bibliotecario estaba, y sigue, volcado constantemente al cambio y, por ello, requiere un buen liderazgo que le guíe.

En comparación con los Estados Unidos, las formaciones en liderazgo en Europa son mucho más recientes. Navegando por Internet se recuperan algunas iniciativas locales, sobre todo procedentes de bibliotecas académicas británicas, pero son pocos y recientes los programas más consolidados e internacionales, como el LIBER Leadership Development Programme (que pronto abrirá su 4ª edición) o el IFLA International Leaders Programme (actualmente desarrollando el curso 2016-2018). Este tipo de programas son necesarios para formar el liderazgo visionario que está emergiendo, que ha de hacer frente al constante cambio que mueve las bibliotecas del siglo XXI, y que se verá fortalecido si se trabaja con objetivos colaborativos: unir líderes para tratar los retos futuros.

El informe es una primera aproximación del estado de las formaciones en liderazgo en los Estados Unidos, y nos sirve para ver cómo se está evolucionando en este ámbito en otro país, tanto para extraer buenas prácticas como para evitar errores ya cometidos.