Business Model You: Una Alternativa Estratégica a las Tradicionales Descripciones de Puestos

Peter Drucker dijo una vez que «la mayor parte de lo que conocemos como “management” consiste en dificultarle a la gente su trabajo». Hoy esto es más cierto que nunca, y en el campo de la gestión de personas puede que todavía más. Muchas compañías siguen utilizando prácticas de reclutamiento, de establecimiento de objetivos, de feedback, de desarrollo profesional o de recompensas que podían tener sentido en el pasado industrial del que procedemos, pero que se han convertido en peligrosos lastres en un mundo postdigital donde para sobrevivir las organizaciones necesitan, sobre todo, agilidad.

Por ejemplo, son muchas las empresas que siguen utilizando las mismas “job descriptions” de siempre para inventariar las tareas que se supone deben llevar a cabo sus colaboradores. Parecen no darse cuenta de que esto tiene muy poco sentido en un escenario donde todo cambia tremendamente rápido y donde el contenido real del trabajo de las personas, el valor que estas aportan, y su éxito profesional, depende más de la iniciativa y la imaginación de cada individuo -de su capacidad de crear su propio trabajo- que de lo que establecen esos documentos.

Aunque, por otro lado, también es normal. Venimos de donde venimos y, durante décadas, quienes nos dedicamos a esto de los Recursos Humanos nos hemos centrado mucho en las tareas y actividades que desempeñan las personas en las organizaciones, y bastante menos en el valor que generan esas personas para sus clientes. En cualquier caso, deberíamos empezar a asumir que es hora de un cambio, porque nos jugamos mucho y porque, además, existen alternativas a las prácticas de siempre.

El Business Model You como Eje de la Generación de Valor

En este sentido, algunas empresas empiezan a poner la generación de valor (en lugar de las tareas) en el centro de sus sistemas de gestión de personas. Más en concreto, me complace observar los resultados que están consiguiendo algunas compañías que están experimentando con el “Business Model You”, un derivado del “Business Model Canvas” de Alex Osterwalder, como una alternativa a las tradicionales descripciones de puestos de trabajo.

Imagen: Representación visual de un modelo de negocio personal.

Estas empresas han descubierto el potencial de esa metodología, originalmente creada para ayudar a las personas a reorientar su carrera profesional, cuando la utilizan para visualizar cómo genera valor cada miembro de la organización. Aparte de ayudar a que las personas tomen conciencia de ellas mismas, del valor que aportan, y de las actividades, relaciones y recursos de los que depende ese valor, el “Business Model You” permite detectar oportunidades de desarrollo y aporta un lenguaje común que facilita conversaciones para el alineamiento de la actividad de cada persona con las necesidades de sus clientes tanto de dentro como de fuera de la empresa.

Pero aun hay más. Esta metodología podría utilizarse también para orientar iniciativas de “job crafting” de tal modo que la autonomía que se otorga a las personas para “tunear” sus trabajos se canalice hacia la generación de valor para sus clientes. También podría ser una buena base para las conversaciones que los líderes tienen regularmente con los miembros de sus equipos sobre su desempeño. Ya no se trataría de sentarse para hablar de “ratings”, ni siquiera de objetivos, sino del valor, en su sentido más amplio, que la persona aporta la organización. Y para los más atrevidos, que tengan intención de avanzar hacia modelos autogestionados, los “Business Model You”, si se consensúan entre compañeros, podrían ser una alternativa a las Colleague Letters Of Understanding (CLOU) que desde hace años utilizan compañías pioneras en este frente como Morning Star.

Imagen: Adaptando tu rol para maximizar el valor y la satisfacción.

Orígenes y Conceptos Clave: Del Business Model Canvas al Business Model You

El libro “Business Model You” es un manual de autoayuda de formato muy peculiar que pretende ser una adaptación del contenido de su antecesor, “Business Model Generation” de Yves Pigneur y Alexander Osterwalder, a la vida personal y profesional. La originalidad del libro está en que aplica al diseño de la vida personal y profesional herramientas propias del diseño y la reinvención de modelos de negocio empresariales; su principal innovación es la inclusión del concepto de modelización de la vida personal y profesional frente a la planificación de la misma.

El libro gira en torno al concepto de modelo de negocio, como la lógica por la cual una organización se mantiene a sí misma desde el punto de vista financiero. El lienzo del modelo de negocio es la herramienta destinada a establecer un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

Módulos del Business Model Canvas y su Adaptación Personal

El Business Model Canvas original se compone de nueve módulos clave que describen la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor. La adaptación al Business Model You reinterpreta estos módulos para el ámbito personal y profesional:

Es importante destacar que, en el modelo de negocio personal, los recursos clave son los intereses, habilidades, capacidades y fortalezas de la persona. Además, se considera un coste una situación como el estrés y un ingreso una situación como la satisfacción personal.

Fomentando el Autoconocimiento para el Diseño Personal y Profesional

Muy frecuentemente, los trabajos soñados se crean, no se encuentran, y la creación requiere un elevado nivel de autoconocimiento. Para lograr este autoconocimiento los autores proponen múltiples herramientas, algunas muy conocidas en el campo del desarrollo personal:

• La rueda de la vida. Es un ejercicio que proporciona una representación gráfica de las diferentes valoraciones que se dan a aspectos o temas relevantes en el ámbito personal y/o profesional. Puede haber distintas versiones de este ejercicio, si bien lo importante es escoger ocho temas que la persona que lo realiza considera importantes. Con este ejercicio se mide el nivel de satisfacción en las diferentes áreas señaladas, asignándole la puntuación de cero al centro de la rueda y la puntuación de diez al círculo exterior. Una vez puntuadas las diferentes áreas, se dibuja un nuevo contorno uniendo las distintas puntuaciones. Este nuevo perímetro representa la rueda de la vida. Si este nuevo perímetro es completamente circular, entonces existe una satisfacción plena y equilibrada en los diferentes ámbitos analizados. Si no es así, la rueda de la vida refleja que existen elementos que necesitan más atención. En definitiva, este ejercicio pretende despertar la reflexión sobre la determinación de los ámbitos de la vida personal y profesional que son importantes para la persona que hace el ejercicio y, en su caso, sobre la adopción de las medidas necesarias para mejorar en aquellos ámbitos que tengan una puntuación más baja.

Imagen: La Rueda de la Vida, una herramienta para el equilibrio personal y profesional.

Ejercicio de autoconocimiento y autoconsciencia - Las nubes y el sol
• Partiendo de que en ocasiones la vida personal y profesional se planifica en función de las expectativas de terceros y la aprehensión simple de determinados conceptos como la estabilidad, la seguridad, la consideración social, etc., los autores proponen al lector reflexionar sobre los intereses, deseos e ilusiones de su infancia y juventud. Para ello, formulan tres preguntas: (i) qué te apasionaba hacer en esa época; (ii) con qué actividades (aficiones, deportes, juegos, etc.) disfrutabas al máximo; y (iii) qué actividades te mantenían absorto durante horas y hacían que el tiempo volara. El objetivo de este ejercicio es aflorar los intereses y motivaciones nucleares cuya experimentación proporciona, según los autores, plena satisfacción y una gran sensación de realización personal completa. La descripción de este ejercicio termina con una frase de George Kinder: "cada uno de nosotros lleva dentro un anhelo secreto, un anhelo que, con el tiempo y el trascurso de la vida, frecuentemente se convierte en una pena secreta."
• Múltiples roles. Una vez realizados los ejercicios anteriores, los autores proponen un ejercicio que gira alrededor de la pregunta "quién soy". Se trata de responderla de acuerdo con los diferentes papeles que habitualmente se adoptan en la vida. Los autores proponen varios roles para una misma persona: hijo, marido, padre, emprendedor, profesor, músico, lector, etc. Una vez determinados los distintos roles que cada persona puede tener en su vida, el paso siguiente es preguntarse qué es lo que le atrae a esa persona de cada uno de los roles. A partir de ahí, se recomienda poner los roles en orden de la importancia que se da a cada uno de esos papeles y obtener de ellos denominadores comunes. Según los autores, estos denominadores comunes pueden ser puntos de partida para definir un trabajo o una carrera profesional ideal, así como una misión de vida. Asimismo, en este apartado, los autores invitan al lector a buscar el propósito o la misión de su vida; consideran que el propósito es un elemento que debe estar fuera del lienzo del modelo de negocio, pero lo debe sustentar, guiar y dotarle de racionalidad. Se incluyen numerosos relatos de diferentes personas sobre su propósito vital.
• El reportaje en medios de comunicación. Este ejercicio invita al lector a escribir una gran historia sobre sí mismo, una historia de la que pudieran hacerse eco los medios de comunicación en un momento dado.
• Las tres preguntas.

Aplicación y Validación del Modelo de Negocio Personal

Teniendo en cuenta los ejercicios del apartado anterior y, por tanto, el mayor autoconocimiento logrado, los autores invitan al lector a considerar el lienzo de modelo de negocio personal como una herramienta para reinterpretar y reinventar la realidad en beneficio propio. En esta parte del libro se repasan los nueve módulos del lienzo de modelo de negocio ahondando en cada uno de ellos a partir de los descubrimientos realizados con los ejercicios del apartado anterior. Asimismo, se invita a revisar el lienzo de modelo de negocio desarrollado al principio del libro teniendo en cuenta su propósito de vida y destacando aquellos elementos del lienzo en los que se sienta mayor insatisfacción ("pain points").

Con respecto a la validación del modelo de negocio personal, los autores afirman que esto se puede lograr buscando y adquiriendo nuevos clientes y hablando con ellos:

• Descubrimiento del cliente. Consiste en contactar y reunirse con clientes potenciales y descubrir si funciona o no el modelo. La clave para que esta fase sea efectiva es evitar vender nada al cliente.
• Validación del cliente.

El Business Model You como Lenguaje Común y Herramienta Estratégica

Lo que refleja la visión de muchas organizaciones, donde cada área interpreta la realidad desde su propio prisma, es un problema no de falta de visión, sino de la ausencia de un lenguaje común. El Business Model Canvas, y por extensión el Business Model You, cambia eso. No es solo una herramienta de innovación; es un idioma organizativo.

Imagen: El Business Model Canvas, una herramienta para la claridad estratégica.

Cuando todos los equipos miran el modelo sobre la mesa -clientes, propuesta de valor, canales, ingresos, costes- se acaba la discusión sobre opiniones y empieza la conversación sobre el modelo real. Se ha visto a comités directivos desbloquear semanas de debate en una hora, y equipos que por fin entienden cómo su trabajo contribuye al todo.

Para personas profesionales autónomas y microempresas, el Business Model You® permite visualizar los elementos más importantes del negocio, tanto desde un punto de vista de mercado como de cómo nos organizamos internamente, sin perder de vista la estructura de ingresos y gastos. Además, permite analizar la coherencia de dichos elementos entre ellos y en el conjunto del negocio. Finalmente, nos permite hacer cambios y ver cómo afectan a los otros elementos de la empresa.