La Estrategia Empresarial: Teoría y Aplicaciones de Bruce Henderson

En el dinámico entorno empresarial actual, toda empresa que compite en un sector industrial necesita una estrategia competitiva sólida para asegurar su supervivencia y crecimiento. La estrategia empresarial, también conocida como estrategia corporativa, estrategia de negocio o estrategia competitiva, es el conjunto de conceptos y lineamientos que utiliza una organización para obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro.

La Esencia de la Estrategia Empresarial

La estrategia empresarial está conformada por directrices estratégicas que incluyen la definición del negocio, la visión, la misión, la disciplina y los valores organizacionales. También abarca los objetivos estratégicos, con sus indicadores y metas, y los proyectos de mejora con sus actividades específicas. Después de analizar las definiciones de diversos autores, podemos definir la estrategia empresarial como un proceso de reflexión que permite desarrollar una fórmula con conceptos y lineamientos para desarrollar una ventaja competitiva y cumplir los objetivos de la empresa. Esta incluye la visión, misión, valores, los objetivos estratégicos y las políticas de la empresa.

La estrategia competitiva, por su parte, consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzarlos. Es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con los cuales busca llegar a ellos.

Orígenes y Evolución de la Estrategia

El término "estrategia" se deriva de la palabra griega strategos, que significa "general". Históricamente, fue utilizado por el ejército para referirse a grandes planes o ventajas secretas que se mantenían ocultas del enemigo para ganar batallas. La obra "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu, filósofo y militar chino, ha sido retomada múltiples veces por estrategas empresariales para aplicar sus ideas a los negocios.

La evolución del pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas:

• Planificación financiera (1920): Centrada en el presupuesto de producción, ventas, inventario y caja.
• Planificación financiera de largo plazo (1950): Basada en la predicción del futuro a través de diversos escenarios.
• Visión global de la estrategia (mitad del siglo XX): Unificación de áreas empresariales y formulación estratégica más articulada y dinámica, con aportes de Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff.
• Aprendizaje organizacional y análisis del entorno (actualidad): La formulación estratégica comienza con el análisis FODA (debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas) y define la misión, objetivos estratégicos, ventaja competitiva y planes de acción.

Pioneros y Sus Aportes

Entre los pioneros en estrategia empresarial, destaca Igor Ansoff, quien en 1957 desarrolló la Matriz de Ansoff, una herramienta clave de marketing para la diversificación.

Otro pionero fundamental es Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, quien definió la estrategia como "el manejo de una ventaja singular sobre todos los demás". Su visión enfatiza que todos los competidores que persisten en el tiempo deben mantener, por diferenciación, una ventaja única.

Los estudios de Alfred Chandler tuvieron especial relevancia al centrarse en el desarrollo organizacional, postulando que "la estructura de la organización sigue a la estrategia". Él distinguió la estrategia como el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos.

Henry Mintzberg, por su parte, definió la estrategia como "el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". Mintzberg desglosó el concepto en cinco definiciones: estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

Durante los años 80 y 90, Michael E. Porter cobró especial relevancia, detallando cómo operan las corporaciones e introduciendo el modelo de las cinco fuerzas determinantes de la competencia. Porter sostiene que "la estrategia es una única y tiene posición válida, considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no".

Las cinco fuerzas de Porter son:

• Rivalidad dentro de un sector.
• Poder de negociación de los clientes.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Amenaza de nuevos competidores.
• Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Analizando estas fuerzas, Porter propone identificar el grado de atracción del sector y sus oportunidades y amenazas.

Definiciones de Estrategia por Diversos Autores

A lo largo de la historia, varios autores han contribuido con definiciones clave sobre la estrategia:

Ventaja Competitiva y Creación de Valor Compartido

La ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeño en los mercados competitivos. Para tener éxito, una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido de clientes. Sin embargo, no son suficientes la responsabilidad clásica de los empresarios ni la filantropía para responder con efectividad a las necesidades sociales. Es aquí donde surge el concepto de Creación de Valor Compartido (CVC).

¿Qué es la Creación de Valor Compartido?

La Creación de Valor Compartido (CVC) son las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera. Se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre el progreso económico y social. Michael Porter concluye que las mejoras al producto o la racionalización de costos no son tan sostenibles como las estrategias de valor compartido.

Las empresas deben unir los negocios con la sociedad, reconectando su éxito empresarial con el progreso social. La CVC no solo supone el cumplimiento de leyes y estándares éticos y la mitigación de cualquier daño causado por la empresa, sino que va mucho más allá, buscando crear valor económico a través del valor para la sociedad, lo que representa una de las fuerzas más poderosas que impulsará el crecimiento en la economía global. Existen nuevos mercados que atender, muchísimas necesidades que satisfacer, nuevos productos que crear y nuevos clientes, lo cual representa una ventaja competitiva para quienes se den a la tarea de satisfacerlas.

Formas de Crear Valor Compartido

La creación de valor compartido se puede lograr de tres maneras:

1. Con el producto o servicio que tiene la empresa: Desarrollar un producto o servicio que satisfaga una necesidad social, repensando las necesidades de los clientes con una mirada más amplia para crear oportunidades en nuevos mercados.

2. Con otra definición de la productividad de la cadena de valor: Incluyendo los impactos económicos, sociales y ambientales. La cadena de valor representa las actividades física y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar un producto.

3. Con los clústeres locales: Que contemplen las comunidades en que se desarrollan, sus características y sus necesidades. Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas relacionadas, proveedores y servicios logísticos, que influyen en el éxito de las compañías y generan beneficios cruciales en la competitividad, innovación y productividad.

Ejemplos de Creación de Valor Compartido

• Google: Conecta a millones de usuarios con información diaria y de fácil acceso, satisfaciendo una necesidad social global.
• Wal-Mart: Crea valor compartido reduciendo embalajes y optimizando rutas de entrega, disminuyendo emisiones de carbono y ahorrando costos.
• Nestlé: Su enfoque de valor compartido se centra en el desarrollo rural, la utilización del agua y la nutrición, áreas relacionadas con su cadena de suministro y consumidores.
• Intel: Apoya a gobiernos para mejorar la calidad de sus sistemas educativos en tecnologías de la información.

La creación de valor compartido requiere ligar directamente el éxito del negocio al impacto social. Las empresas que buscan resolver problemas sociales a través de valores compartidos pueden beneficiarse de trabajar con actores locales para entender mejor a la comunidad y explorar oportunidades de colaboración.

La Matriz BCG de Bruce Henderson

La Matriz BCG, desarrollada en la década de los 60 por Bruce Henderson del Boston Consulting Group, es una herramienta de marketing estratégico esencial para analizar la rentabilidad de los productos y prever su tasa de crecimiento. Esta matriz estratégica ayuda a tomar decisiones sobre en qué productos invertir más y cuáles desarrollar, siendo crucial para la gestión de una cartera de productos variada o amplia.

Componentes de la Matriz BCG

La matriz BCG analiza las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) desde dos perspectivas:

• La tasa de crecimiento del mercado (eje vertical): Potencial de crecimiento y evolución de la demanda en la industria.
• La tasa de participación en el mercado (eje horizontal): Cuota de mercado de la empresa en el sector, respecto a su principal competidor.

Estos dos ejes generan cuatro cuadrantes que representan cuatro conceptos diferentes sobre la cartera de productos o negocios de la organización:

1. Producto Estrella: Alto crecimiento y alta participación en el mercado. Generan liquidez, pero también necesitan una mayor inversión para consolidarse. Se encuentran en la fase de crecimiento de su ciclo de vida.

2. Producto Vaca: Baja inversión y gran liquidez. Son productos consolidados, a menudo los "best seller". Se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida.

3. Producto Perro: Poca liquidez y baja participación de mercado. Son candidatas a ser eliminadas o a reducir significativamente sus costos. Se encuentran en declive y tienden a desaparecer.

4. Producto Interrogante: Gran potencial de crecimiento pero baja cuota de mercado. Requieren decisiones arriesgadas sobre si apostar por ellos para que se conviertan en "vacas" o eliminarlos. Se encuentran en la etapa de lanzamiento o introducción al mercado.

Estrategias Derivadas de la Matriz BCG

Una vez creada la matriz BCG, se pueden implementar diversas estrategias:

• Estrategia de crecimiento de la cuota de mercado: Aplicada a productos "interrogante" para aumentar su participación.
• Estrategia defensiva de cuota de mercado: Para reforzar el posicionamiento de las UEN más rentables y protegerse de amenazas.
• Estrategia de cosecha: Recolectar el máximo beneficio en poco tiempo, reduciendo costos, aunque la cuota de mercado pueda disminuir.
• Estrategia de sostenimiento: Dirigida a la consolidación de la participación en el mercado con los productos más fuertes, como los productos "vaca".

Limitaciones de la Matriz BCG

Es importante tener en cuenta las limitaciones de la matriz BCG:

• Considera las unidades de negocio como elementos independientes, sin tener en cuenta sinergias.
• Asume que el éxito de una empresa es igual a una elevada cuota de mercado, lo cual no siempre es el único factor.
• Una alta cuota de mercado no siempre se traduce en alta rentabilidad debido a otros factores.
• Puede omitir a competidores pequeños que crecen rápidamente, especialmente en industrias dinámicas como la tecnológica.

La Matriz BCG es una herramienta muy útil para la toma de decisiones sobre la cartera de productos y las estrategias de marketing. Permite una revisión sistemática de la estrategia de negocio y su ajuste a las realidades del mercado.