Álvaro Ramírez: De Cardiólogo Soñado a Pionero del Software y Columnista Global

Definitivamente uno termina haciendo en la vida cosas que jamás imaginó. Mi sueño era ser médico cardiólogo y era tan fuerte mi pasión, que mi nota mes a mes de Anatomía en el colegio, fue siempre un 5 y eximido del examen final, decidí presentarlo y la nota fue igual. Por azares de la vida terminé estudiando administración de negocios y me convertí en empresario. Jamás siquiera lo imaginé.

Trayectoria Empresarial en el Mundo del Software

Muchas cosas han pasado en el mercado del software desde los años 80, la década en la que Álvaro Ramírez fue cofundador del Grupo SP. Con un comienzo singular, la empresa se dio a conocer por el atrevimiento de vender en quioscos un programa de contabilidad para las pequeñas empresas. Aquel negocio casi artesanal creció y evolucionó, hasta ser adquirido en 2003 por la multinacional británica Sage.

Ramírez, uno de los primeros personajes entrevistados en este blog, permaneció al frente de la filial española hasta el 2011, cuando fue promovido a la posición de Chief Executive Officer para Europa, cediendo su puesto anterior a Santiago Solanas. El grupo Sage, con una facturación global de 1.376 millones de libras (1.640 millones de euros), ocupa la tercera plaza en el ranking de empresas europeas de software, y el territorio que gestiona Ramírez aporta el 56% del total.

Es un personaje idóneo para preguntarle por la situación del mercado de software en su vertiente de gestión, especialmente en lo que toca a las pymes y las empresas de menos de 500 empleados, el segmento al que se dirige Sage.

Innovación y Simplicidad en el Software

Se presume tanto de innovación, de nuevas fórmulas y categorías, que uno puede tener la impresión de que las empresas con cierta solera, como Sage, se quedan en un papel tradicional frente a las de nueva creación. El mundo del software se divide en dos hemisferios: lo que el usuario ve, aquello con lo que trabaja, y la tecnología que corre por abajo y que el cliente normalmente no ve ni necesita ver. Sí, se puede tener la impresión de que un producto es moderno porque tiene un interfaz vistoso, pero lleva dentro una tecnología de 15 años. No nos equivoquemos: hay productos de última generación que son espartanos, y funcionan. Niego la mayor, somos una empresa joven.

Una característica de este sector es que las inversiones en know-how son irreconstruíbles: ¿cuánto tiempo llevaría volver a hacer un ContaPlus? Probablemente diez años. Me dirá que un programa de hoy es muy distinto a otro de hace seis años, aunque se llame igual, y yo responderé que la transformación está más en la experiencia de uso que en la tecnología. Lo más importante es la simplicidad: sólo tienen éxito los programas que los clientes ven como sencillos.

Mercado Europeo y Adopción Tecnológica

Alemania, Reino Unido y Francia, los tres mercados más grandes, no van a las mismas velocidades, y de los tres el que va por delante con diferencia es Reino Unido, el más rápido e intenso en la adopción de nuevas tendencias, pero Alemania es un mercado más grande. Las pymes españolas han espabilado, han comprendido que la previsión, la predictibilidad, la capacidad de medir, son herramientas imprescindibles para su negocio, y que todo eso se hace con software.

En nuestra industria, no conozco otras, tengo comprobado que si los alemanes lanzan dos productos al año, los ingleses lanzan tres y los españoles ocho. Lo que quiere decir que en Alemania, la puesta en marcha les lleva la mitad del tiempo de un proyecto, mientras en España o en Francia parece que, ¿culturalmente?, no esperamos a que un proyecto esté tan definido para tirarnos a la piscina.

El Desafío de las Nuevas Generaciones y la Nube

Las nuevas generaciones, los llamados nativos digitales, se han hecho presentes en el mercado del software, incluso en el de gestión, que pasa por ser el más tradicional. Las compañías maduras tenemos que evitar el error de hacer las cosas pensando solamente en mantener nuestra base instalada. En cambio, las compañías que han nacido del mundo online no tienen ese problema, aunque puede ocurrirles que a nuestros clientes les parezca audaz lo que les proponen. Pero no deja de ser un problema. Honestamente, lo manejamos fijando prioridades, porque el mercado nos exige arbitrar compromisos. Si hiciéramos las cosas como una startup, probablemente perderíamos un porcentaje de base instalada.

La nube es una tendencia innegable, pero en las pymes permanece el valor del software como tal; el salto al modelo de suscripción se lo piensan mucho. Nuevamente, ahí tenemos una diferencia de percepción entre Reino Unido y Alemania por un lado, y países como España por otro. Y estoy dejando de lado el papel de la crisis: en esos otros países hay más capacidad de gasto porque hay más voluntad de gasto, entre otros factores como la financiación. En el mid-market, de 200 a 500 empleados, es diferente, en parte gracias a la internacionalización.

Estrategia de Adquisiciones y Movilidad

El grupo Sage no sería lo que es sin la política de adquisiciones que ha seguido. Hace dos años, se desprendió de una parte de sus negocios no core, y anunció que se focalizaría en adquisiciones que aporten valor, que refuercen nuestra oferta con tecnología para entrar en nuevos campos. Un ejemplo es SagePay: somos el segundo o tercero de los actores en el mercado europeo de pagos, es probable que cuando usted haga una transacción de pago a través de internet tenga a la vista el logo de SagePay. Es un ejemplo concreto de cómo incorporamos algo que no sabíamos hacer, que nos hubiera llevado mucho tiempo y recursos en innovación.

Cuando detectamos algo que no seríamos capaces de hacer con nuestros recursos, salimos de compras. Las adquisiciones potenciales que seguramente haremos en el futuro serán pequeños hitos tecnológicos, que añadan valor a piezas de nuestro catálogo, y que podamos integrar fácilmente. No nos interesan los grandes bocados de difícil digestión. En mi experiencia, no digo que tenga que ser siempre así, cuando haces una gran adquisición, o la dejas separada del resto o la integración de equipos humanos es compleja. Por ejemplo, ¿qué hemos hecho nosotros con SageOne? Hemos aislado un equipo de gente distinta, con mentalidad nueva, que no está integrada en los desarrollos normales; es algo así como una incubadora, una startup dentro de la compañía, y esa gente no está influida por la maquinaria tradicional.

Nuestros clientes tienen que hacer cosas que antes no hacían. La portabilidad de las aplicaciones plantea nuevos problemas, a ellos y a nosotros. La movilidad, por ejemplo, la incorporamos por píldoras, sobre diagnósticos de problemas específicos que resolver; si nos la planteáramos como un proyecto largo, al acabar el problema ya sería otro. Hay que ser cuidadosos: hace tres años, los analistas decían que en 2014 un 40% de los pagos se harían por el móvil; en la realidad, hoy no se llega a ese porcentaje ni siquiera en Reino Unido.

La Inesperada Carrera de Columnista

Por su avanzada edad, resolvió Don Gonzalo, encargarme a mí, que era el Gerente del Periódico, esa responsabilidad, los días que Él se iba a descansar a su Hacienda El Canadá, en Ansermanuevo. Pero Don Gonzalo, me llenó de confianza y seguridad. Ahí empezó mi carrera de columnista hace más de 40 años. Y entonces decidí dedicar una parte de mi tiempo y de mi vida de empresario, a crecer la audiencia de esa columna de opinión, y a hacer más universal su contenido. A sacar esa columna de Risaralda y hacia el mundo.

Trabajo mucho en estudiar y entender los temas, en simplificar el lenguaje para llegar a todos los estratos, y en crecer como lo he logrado, exponencialmente la lecturabilidad de esa columna. No quiero dar las cifras, porque siento pena, pero esta columna circula hoy por 66 países del planeta. Es pues la pedagogía, la única motivación de esa columna. A todos Ustedes que con su paciencia y comprensión, han hecho esta columna tanto tan grande, mil y mil gracias.

Incursión en la Política

Mi paso por la política, fue en primer lugar, la Alcaldía de Pereira, de la mano de César Gaviria y Óscar Vélez Marulanda. Rechacé la invitación de César Gaviria, mi gran amigo y mentor, de seguir la carrera política. Y de igual manera, me retiré voluntaria y silenciosamente de la dirección del CD. La política como actividad profesional no fue lo mío.

Información sobre el Cargo Ejecutivo de Álvaro Ramírez

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