La Actividad Empresarial en el Siglo XXI: Del Paradigma Mecanicista al Cuántico

“La mejor manera de predecir el futuro, es crearlo” Peter F. Drucker

En este artículo continuaremos lo expuesto en el artículo anterior: “La necesidad de cambiar los modelos mentales”, en el que anunciamos este artículo de aplicación del cambio de paradigma a la empresa. Aplicado al mundo de la empresa, se entiende por paradigma el conjunto de normas, creencias y costumbres que se utilizan en la empresa y que con el paso el tiempo se han convertido en cotidianas y eficientes.

El Antiguo Paradigma Empresarial

El paradigma empresarial surge como una respuesta a los cambios sociales, económicos y científicos de la sociedad correspondiente. Desde el siglo XVII ha existido un paradigma que ha sido el imperante en el mundo occidental y al que algunos autores denominan Mecanicista-racional-mecánico. Se caracterizaba por una enfoque racional: el mundo está predeterminado. Tiene una visión reduccionista (relación causa-efecto), con gran importancia de la máquina frente a la persona, que es considerada pasiva y reactiva y, por último, se da una gran importancia a la selección natural.

La aplicación de este modelo al mundo empresarial se inició con la Revolución Industrial y fue Frederick Taylor quien inició su desarrollo con la organización científica del trabajo. Las características de este paradigma son las siguientes:

• Se crean estructuras formales jerarquizadas, que constituían el orden racional de las distintas partes de la empresa. Se dividían en Áreas, Departamentos, Sub-departamentos y Puestos de trabajo.
• La relación entre las partes era lineal y cada uno con independencia de las demás. Era una “gestión por silos” y la coordinación se ejercía verticalmente (Departamentalización).
• La Gestión era por actividades y reactiva, es decir, los acontecimientos dirigían la empresa, en lugar de que la empresa dirigiera los acontecimientos. Apenas existía Planificación, todo se centraba en el Control. Aún recordamos la obsesión de mandos y directivos por el control, especialmente de los costos.
• Los responsables eran Jefes y su misión consistía básicamente en mandar y controlar. Su actividad se centraba fundamentalmente en la tarea y el Estilo más frecuente era el de Dar órdenes y Controlar. (En los perfiles se decía Dotes de Mando).
• Los empleados debían ser pasivos y obedientes. Cumplían las órdenes de la denominada “cadena de mando” jerárquica. Su trabajo consistía simplemente en ejecutar dichas órdenes “sin rechistar” (“A usted se le paga por trabajar, no por pensar”).
• Los Manuales de Descripción de Puestos de Trabajo eran Manuales de Descripción de Tareas. El reclutamiento se hacía en base a dicho Manual con una pobre y superficial visión del ser humano: la parte más periférica de sus capacidades. Los “ascensos” se hacían únicamente entre los más “trabajadores y responsables” del puesto inferior.
• La incorporación a la empresa para estabilizar su posición consistía en que el trabajador se acoplase al puesto de trabajo y fuera asimilado por la organización. Eran subordinados e intercambiables.

En este ambiente, los Departamentos de Personal eran fundamentalmente de Administración de Personal. Apenas si existía Formación, ni Departamentos de Formación, y lo que se hacía eran cursos de Capacitación, que actualizaban en el manejo de instrumentos. En resumen, las organizaciones desarrollaron una cultura empresarial con una visión parcial y limitada del ser humano; desarrollaron instrumentos y procedimientos que garantizasen el orden, el control y la estabilidad. Funcionó, no sin problemas, durante el siglo XX.

El Nuevo Paradigma Empresarial del Siglo XXI

Durante el siglo XX se han producido cambios importantes en la economía, que cada vez se ha hecho más globalizada y con mayores exigencias de producción. Los mercados se hacen más hipercompetitivos, aparecen nuevos modelos de empresa, se incrementa la velocidad del cambio, se va redefiniendo el concepto de trabajo (ser humano total), se ha modificado el rol de los trabajadores y, en consecuencia, el de los líderes. Comienza a predominar la hegemonía de la información y del conocimiento.

Todos estos cambios produjeron grietas en el modelo antiguo, y durante la segunda mitad del siglo XX fueron apareciendo modelos de gestión que reparasen las grietas y solucionaran dichos problemas. El principal impulsor de este cambio fue el inolvidable Peter F. Drucker, que desarrolló modelos de gestión más adecuados a los cambios que se iban produciendo. Introdujo la Dirección por Objetivos, la Dirección de Personas; insistió en la descentralización y la delegación; en la ética empresarial, la innovación y el foco en el cliente. Revindicó la importancia de la persona, humanizando la gestión empresarial. Otros autores que realizaron contribuciones poderosas fueron: Abraham Maslow, Douglas McGregor, Tom Peters, Alvin Toffler, Daniel Goleman, Peter Senge, Marshall Goldsmith.

Todas estas aportaciones han sido útiles y eficaces, y algunas seguirán funcionando, pero existe una corriente de pensamiento que considera necesario la definición de un nuevo paradigma que, no solo solucione los problemas anteriores sino que se proyecte hacia el futuro, tomando en cuenta e integrando esas y otras aportaciones. Se le denomina paradigma Cuántico.

A continuación, presentamos algunas consideraciones sobre el paradigma empresarial del siglo XXI, que facilitará la solución de problemas, la mejora continua, las nuevas estructuras y, sobre todo, una forma de pensar más adaptada a los nuevos retos:

Visión Global, Propósito y Agilidad

Para el paradigma empresarial del siglo XXI, se requiere una visión global, que integre las múltiples y complejas relaciones. De una relación lineal y reduccionista hemos pasado a una situación que para explicarla necesitamos relaciones multidireccionales. Para ello se necesita una visión global, en la que ha desaparecido la certeza, que ha sido sustituida por la probabilidad, ya que el control actual se basa en la interdependencia de las partes, y el control de la totalidad de las variables se convierte en un deseo, más que en una realidad. Frente al modelo antiguo, que consideraba que todo efecto tiene una causa, actualmente la realidad se explica por la intervención e integración de múltiples hechos, que son antecedentes, no causas. Como dijo Aristóteles: “El todo es mayor que la suma de las partes”.

Es fundamental definir el propósito. Para tener una visión global es necesario que, entre otras cosas, se defina el propósito, que dará sentido a la planificación estratégica. No solo es importante el “qué”, sino el “para qué” se hacen las cosas, que facilitará la toma de decisiones, la velocidad y el dinamismo. En el último cuarto del siglo XX, Hay Group desarrolló un modelo que denominó “Dirección por Finalidades“. Aparecieron otros modelos como Dirección por Misiones y Dirección por Valores. La misma Dirección por Objetivos ha tenido diversas actualizaciones.

Durante el siglo XX, los costos aseguraban la competitividad de la empresa, pero, en la actualidad, eso no es suficiente. Hoy es necesario que las empresas adquieran agilidad, dinamismo y velocidad, que les garantice una respuesta rápida al mercado y a la sociedad. En este mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) tan rápido, las empresas necesitan reducir los ciclos de los procesos de la empresa para poder adaptarse al mercado. Como decía Tom Peters en la década de los 90: ” En el pasado se decía que pez grande se come a pez pequeño, en el futuro se dirá los rápidos devorarán a los lentos”.

Organizaciones Flexibles y Auto-organizadas

Para responder a los apartados anteriores es necesario considerar a las organizaciones como estructuras vivientes, que deben sobrevivir mediante una adaptación permanente, que les permitirá poner orden, analizar el entorno y estar conectados con el mundo. Serán organizaciones descentralizadas y desarrollarán la auto-organización, como la forma más adecuada de responder a un cambio continuo y acelerado. Se trata de incorporar la incertidumbre, no de neutralizarla o eliminarla. Uno de los efectos más inmediatos de este paradigma es que considera a los empleados como personas autónomas, capaces de desarrollar su potencial, facilita la creatividad de los mismos y la innovación. En conclusión, son emprendedores (“intrapreneurship”).

A finales del siglo pasado, Toyota inició esta tendencia mediante “la estructura plana”. Es necesario ser cuidadoso porque la mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento; pero una estructura equivocada garantiza el fracaso. La velocidad del cambio en el siglo XXI hace que los modelos organizativos verticales y rígidos sean insostenibles. Las empresas necesitan estructuras más flexibles y adaptativas, donde la innovación surja desde la operativa, no desde la estrategia.

Nuevo Humanismo en un Mundo Digitalizado

El ser humano ha pasado a ser lo más importante en la empresa, y su desarrollo depende más de los recursos internos que de la tecnología. La persona es concebida como un ente total, que, no solamente incluye su parte racional-lógica, sino también el mundo de las emociones, que influyen en su comportamiento y en la toma de decisiones. Es necesario que se orienten hacia el futuro, detectando los cambios e incertidumbres del mercado. Ser proactivos y centrarse en las oportunidades.

Se redefinirá el trabajo y el papel de los trabajadores, acudiendo a su facultad de pensar y sentir. Se fomentará la creatividad, la innovación y la creación de valor, en lugar de coger valores ajenos e incorporarlos a la propia organización. Pasar del ser unidimensional al pluridimensional, que trabaja en equipo, participando en la toma de decisiones que afectan a su futuro. Tendrá una comunicación asertiva en múltiples direcciones, con un alto nivel de compromiso, tolerancia e integridad, con capacidad de adaptación a la sociedad, respondiendo a las necesidades de los clientes y resolviendo problemas. Además de desarrollar las habilidades habituales, habrá que enfatizar: Inteligencia emocional, Alfabetización digital y Pensamiento creativo. Básicas para hacer frente a los cambios.

La transformación más crítica es la que afecta a la gestión del talento. Debemos abandonar el concepto anticuado de rendimiento heredado de la sociedad productiva del siglo XX, donde las personas eran vistas como meros recursos productivos. Es fundamental entender que todo el mundo tiene talento, pero manifestado de diferentes formas. Las organizaciones exitosas son aquellas que permiten a sus empleados descubrir y aplicar sus talentos naturales, creando así verdaderos intraemprendedores. Esto requiere abandonar la gestión paternalista y adoptar una relación de adulto a adulto con las personas que trabajan en la empresa.

Las Tres "C" del Éxito Empresarial

Tras más de 20 años en el mundo corporativo, incluyendo posiciones directivas en gigantes como Mango e Inditex, mi transición al emprendimiento me ha permitido identificar las claves fundamentales para la gestión empresarial moderna. Las organizaciones del siglo XXI necesitan urgentemente desprenderse de herramientas y procesos obsoletos que fueron efectivos entre los años 70 y 90, pero que hoy actúan como freno. El verdadero valor de una empresa moderna reside en lo que yo denomino las tres "C", que representan los pilares fundamentales de cualquier organización actual.

¿Cuáles son estas tres «C»?

1. La Comunidad: abarca todo el ecosistema humano de la empresa: desde los empleados (clientes internos) hasta los consumidores finales (clientes externos), pasando por los proveedores y colaboradores.
2. La Cultura: es el ADN real de la organización y se manifiesta en las acciones cotidianas más que en las declaraciones de misión y valores corporativos. Es especialmente significativo que la verdadera cultura se forja en la primera línea operativa, donde trabaja la mayoría del personal, y no en los despachos estratégicos. Esta realidad desafía la visión tradicional de que la cultura se construye de arriba hacia abajo.
3. La Coyuntura: representa el contexto externo en el que opera la organización, abarcando factores políticos, económicos, sociales e incluso antropológicos. Frente a esta coyuntura, las organizaciones pueden adoptar diferentes posturas: ser un participante más del mercado, contribuir activamente al cambio, aprovechar las oportunidades que surgen o, en algunos casos, incluso explotar las circunstancias.

Para los emprendedores y líderes empresariales, el mensaje es claro: necesitamos menos encuestas y más conversaciones cara a cara, menos monitoreo tipo «Gran Hermano» y más confianza que fomente una relación de adulto a adulto entre las organizaciones y sus trabajadores, menos procesos rígidos diseñados sin tener en cuenta a sus usuarios y más co-creación con los equipos.

La Licencia Social para Operar

Durante décadas, el éxito empresarial se midió casi exclusivamente en cifras: beneficios, crecimiento, rentabilidad. La famosa visión de Milton Friedman, centrada en la maximización del valor para el accionista, marcó la pauta de gestión en gran parte del siglo XX. Sin embargo, este paradigma ya no basta. Hoy, las empresas no solo necesitan rendir cuentas económicas: deben también ganarse un permiso más sutil pero decisivo, otorgado por la sociedad. A diferencia de la licencia legal, que depende del cumplimiento normativo, la licencia social es un contrato implícito y dinámico que los grupos de interés -clientes, empleados, comunidades, reguladores, inversores- conceden o retiran en función de la percepción que tienen sobre una organización. Perderla significa exponerse a boicots, desconfianza, rechazo social, presión regulatoria o pérdida de clientes e inversores.

Vivimos en lo que algunos llaman la quinta revolución industrial, caracterizada por la “intangibilización” del valor empresarial. A finales del siglo pasado, los activos intangibles representaban apenas un 20% del valor de mercado de las empresas cotizadas. Son conceptos distintos, aunque estrechamente relacionados. La confianza activa seguridad y continuidad en la relación; la marca moviliza atracción y vínculo emocional; la reputación combina ambas y amplifica su impacto.

El entorno empresarial actual es complejo y desafiante. La hipertransparencia hace que cualquier error se exponga y amplifique en cuestión de horas. La exigencia social va más allá del cumplimiento legal: los stakeholders reclaman propósito, ética y contribución positiva. El futuro empresarial no dependerá solo de generar beneficios económicos. La licencia social no es un permiso que se concede una vez y para siempre. Es un contrato renovable que exige coherencia, responsabilidad y liderazgo continuo. De esta manera, la licencia social para operar se ha convertido en un imperativo empresarial del siglo XXI.

Comparativa: Antiguo vs. Nuevo Paradigma Empresarial

Ejes Centrales de la Empresa del Siglo XXI

Algunos de los ejes centrales de la empresa del siglo XXI serán:

• Su base de datos
• Centrarse en el cliente
• Invertir en el futuro de los empleados
• Tener la innovación como base de su cultura

Su cultura será de relación con otras empresas y con la sociedad, desarrollando proyectos que busquen mejorar la calidad de vida de la comunidad. Por último, el paradigma antiguo no desaparece, sino que muchas de sus aportaciones son complementarias y forman parte del paradigma actual.

Los Retos de la Innovación Corporativa en el Siglo XXI

• Rápida evolución tecnológica: La tecnología avanza a una velocidad vertiginosa, lo que significa que las empresas deben adaptarse de manera eficiente para mantenerse competitivas.
• Gestión del cambio organizacional: La implementación de innovaciones a menudo requiere cambios en la cultura organizacional y en los procesos de trabajo. Esto exige mayor resiliencia y apertura mental hacia el cambio.
• Cultura de innovación: Supone mantener una cultura empresarial que fomente la creatividad, el pensamiento innovador y la experimentación.
• Gestión de la incertidumbre: La innovación a menudo implica tomar riesgos y lidiar con la incertidumbre. Las empresas deben ser capaces de gestionar estos riesgos de manera efectiva.
• Gestión de recursos y presupuestos: La asignación adecuada de recursos, incluido el tiempo y el presupuesto, es crucial para llevar a cabo iniciativas de innovación eficiente.
• Integración de la innovación en la estrategia empresarial: La innovación debe estar alineada con la estrategia empresarial y los objetivos a largo plazo.
• Fomento de la colaboración y cocreación: La innovación a menudo requiere colaboración tanto interna como externa.
• Gestión de la propiedad intelectual y derechos de autor
• Competencia global
• Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa
• Ética y cumplimiento normativo
• Rápida obsolescencia tecnológica
• Medición del impacto de la innovación

Los Retos del Emprendimiento en el Siglo XXI

• Acceso a financiación
• Cambio en los modelos de negocio
• Gestión del tiempo y prioridades
• Crecimiento sostenible
• Atracción y retención de talento
• Tendencias de consumo cambiantes
• Desarrollo de una marca sólida
• Gestión de la tecnología y seguridad de datos

Características Clave del Empresario del Siglo XXI

• Visión y orientación al futuro
• Innovación y creatividad
• Adaptabilidad y flexibilidad
• Capacidad para tomar riesgos calculados
• Orientación al Cliente y Experiencia del Usuario
• Habilidad tecnológica
• Ética empresarial y transparencia
• Resiliencia y determinación
• Conciencia global y mentalidad internacional
• Habilidades de liderazgo