Steve Blank: Por qué un Plan de Negocio no Sirve para una Startup

Las metodologías modernas de negocios han transformado la forma en que las empresas desarrollan y validan sus modelos y planes de negocio. Entre los enfoques más influyentes se encuentran el desarrollo de clientes propuesto por Steve Blank y el Lean Canvas de Ash Maurya. Estos métodos se centran en la creación de modelos de negocio eficientes y su validación a través de procesos iterativos y basados en datos.

Steve Blank, reconocido como el padre del emprendimiento moderno y el movimiento Lean Startup, ha cambiado la forma en que se construyen las startups en el mundo. Ha reinventado el método científico y lo ha aplicado a la innovación y el emprendimiento en diferentes programas que hasta el día de hoy se han enseñado en más de 98 universidades. Blank sostiene que “Las startups son diferentes, crean algo que jamás existía antes, por lo tanto, utilizar los mismos métodos de las grandes empresas no funcionaban para ellas. Las startups no son versiones pequeñas de grandes empresas, las grandes empresas ejecutan modelos de negocios conocidos, pero las startups buscan nuevos modelos de negocios, intentan investigar”.

El enfoque de Blank se basa en la idea de que los planes de negocio tradicionales, que presuponen un conocimiento previo del mercado y del cliente, no son adecuados para las startups. En su lugar, propone una aproximación más ágil y centrada en el cliente, donde la experimentación y el aprendizaje continuo son fundamentales.

La Falacia del Plan de Negocio Perfecto

Según la sabiduría convencional, la primera cosa que todo fundador debe hacer es crear un plan de negocio -un documento estático que describe el tamaño de una oportunidad, el problema a resolver, y la solución que la nueva empresa proveerá. Es típico que incluya una previsión a cinco años sobre ingresos, beneficios y flujos de caja. Un plan de negocio es esencialmente un ejercicio de investigación escrito aisladamente en un escritorio incluso antes de que el emprendedor haya comenzado a construir un producto. La suposición es que es posible averiguar la mayor parte de las incógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el dinero y ejecutar, efectivamente, la idea.

Una vez que el emprendedor con un plan de negocio convincente obtiene dinero de los inversores, él o ella comienza a desarrollar el producto de una manera similarmente estrecha de miras. Desarrolladores invierten miles de horas-hombre para que esté listo para el lanzamiento, con poca o ninguna información del cliente. Solo después de la construcción y el lanzamiento del producto, la empresa obtiene retroalimentación sustancial de los clientes -cuando la fuerza de ventas intenta venderlo. Y muy a menudo, después de meses o incluso años de desarrollo, los emprendedores aprenden de la manera difícil que los clientes no necesitan o desean la mayoría de las características del producto.

Después de décadas de observación de miles de nuevas startups que siguen este régimen estándar, ahora hemos aprendido por lo menos tres cosas:

• Los planes de negocio rara vez sobreviven el primer contacto con los clientes. Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez acerca de las estrategias de sus oponentes previas a la pelea: “Todo el mundo tiene un plan hasta que consiguen un puñetazo en la boca.”
• Nadie aparte de los capitalistas de riesgo y la difunta Unión Soviética requieren planes a cinco años para pronosticar completas incógnitas. Estos planes generalmente son de ficción, e inventarlos es casi siempre una pérdida de tiempo.
• Las startups no son versiones más pequeñas de grandes empresas. No se desarrollan de acuerdo con los planes maestros. Los que tienen éxito en última instancia van rápidamente de fracaso en fracaso, todo el tiempo adaptándose, iterando, y mejorando sus ideas iniciales, ya que continuamente aprenden de los clientes.

Una de las diferencias fundamentales es que mientras las empresas existentes ejecutan un modelo de negocio, las startups están en la búsqueda de uno. Esta distinción es el corazón del enfoque del Lean Startup. Da forma a la definición de una startup: una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable.

Steve Blank enfatiza que un plan de negocio sin datos es como una acción creativa que debe enseñarse en las facultades de Bellas Artes de las universidades. La intuición tiene un excesivo peso en el mundo de la emprendeduría. Un emprendedor tiene algo de artista, una capacidad de visionar el cuadro acabado en un lienzo en blanco. Pero la mayoría de los visionarios están alucinando respecto a lo que acabará siendo el cuadro o la escultura una vez esté finalizada, y no precisamente en el buen sentido de la palabra. Por eso fracasan. Esa es una de las razones por las que se inventó el movimiento Lean Startup, para reducir y eliminar ese alto índice de fracaso. Se trata de testar el proyecto antes de empezar, no de cambiar la visión del negocio.

El modelo de startup tiene muchos años. ¿Por qué se ha tardado tanto en dar con esa lógica? En los últimos años, las escuelas de negocio han enseñado a las empresas cómo hacer su trabajo mejor. Las estrategias, los planes de negocio, llegan desde las escuelas de negocio a las empresas. Pero todas esas ideas se basaban en cómo gestionar empresas ya existentes; de hecho, el título del curso es Máster en Gestión de Empresas (Master in Business Administration), no en iniciar proyectos. No existía ninguna teoría sobre cómo crear startups, sino sobre la gestión de las firmas ya existentes. La diferencia es que una empresa clásica, ya existente, impone sus soluciones para el mercado, mientras que una startup tiene que buscar cuál es el producto, mercado, cuál es el cliente y el canal de venta porque no tiene nada claro.

Metodologías Modernas: Desarrollo de Clientes y Lean Startup

El desarrollo de clientes de Steve Blank enfatiza la importancia de comprender profundamente a los clientes y sus necesidades antes de lanzar un producto al mercado. Este enfoque se basa en la interacción constante con los clientes potenciales para ajustar y perfeccionar la oferta, asegurando así que el producto final tenga una demanda real y resuelva problemas concretos. Este proceso se puede dividir en cuatro fases: descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de clientes y construcción de la empresa.

El método lean tiene tres principios claves:

1. El Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas)

En primer lugar, en vez de dedicar meses de planificación e investigación, los emprendedores aceptan que todo lo que tienen en el primer día es una serie de hipótesis no probadas - básicamente, buenas conjeturas. Así que en lugar de escribir un complicado plan de negocio, los fundadores resumen sus hipótesis en un marco llamado lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas). Esencialmente, esto es un diagrama de cómo una empresa crea valor para sí mismo y para sus clientes.

El Lean Canvas de Ash Maurya, una adaptación del Business Model Canvas, proporciona una herramienta visual que facilita la estructuración y validación rápida de modelos de negocio. Este lienzo permite a los emprendedores mapear en una sola página los elementos clave de su negocio, como la propuesta de valor, segmentos de clientes, canales, y flujos de ingresos. Al enfocarse en estos componentes de manera concisa, el Lean Canvas ayuda a identificar rápidamente posibles riesgos y áreas de mejora.

El lienzo del modelo de negocio permite ver los nueve bloques de construcción de su negocio en una sola página. Cada componente del modelo de negocio contiene una serie de hipótesis que necesitas poner a prueba.

Imagen: Business Model Canvas

2. Salir del Edificio (Get Out of the Building) y Desarrollo de Clientes

En segundo lugar, las lean startups utilizan el enfoque de “salir del edificio” (“Get Out of the Building”) denominado desarrollo de clientes (“Customer Development”) para poner a prueba sus hipótesis. Salen y piden a los potenciales usuarios, compradores y socios, retroalimentación en todos los elementos del modelo de negocio, incluyendo las características del producto, precios, canales de distribución y estrategias de adquisición de clientes. El énfasis está en la agilidad y la velocidad: las nuevas empresas desarrollan rápidamente productos mínimos viables y obtienen de inmediato comentarios de los clientes. Luego, con la información de los clientes revisan sus supuestos, comienzan el ciclo otra vez, poniendo a prueba rediseños realizando ajustes pequeños (iteraciones) o más sustanciales (pivotes) a las ideas que no están funcionando.

El proceso de validación es fundamental durante la fase de descubrimiento y validación de clientes. Aquí es donde entra en juego una herramienta como el Validation Board, que ayuda a los emprendedores a formular hipótesis y realizar experimentos para probar la viabilidad de sus ideas. La integración del desarrollo de clientes con el proceso de validación asegura que las hipótesis se prueben con el mínimo esfuerzo y recursos, permitiendo iteraciones rápidas y aprendizaje validado.

Imagen: Validation Board

Durante el desarrollo de clientes, las startups están en la búsqueda de un modelo de negocio que funcione. Si la retroalimentación del cliente revela que sus hipótesis de negocio están erróneas, se revisan o se “pivotea” a nuevas hipótesis. Una vez que se prueba un modelo, la startup inicia la ejecución y construcción de una organización formal. Cada etapa del desarrollo de clientes es iterativo: Una startup probablemente fallará varias veces antes de encontrar el enfoque correcto.

3. Desarrollo Ágil (Agile Development)

Tercero, las lean startups practican algo llamado desarrollo ágil (“Agile Development”), que tiene sus orígenes en la industria del software. El desarrollo ágil trabaja codo-a-codo con el desarrollo de clientes. A diferencia de los típicos ciclos de desarrollo de productos de todo un año que presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y las necesidades de productos, el desarrollo ágil elimina la pérdida de tiempo y recursos mediante el desarrollo del producto de forma iterativa e incremental. Es el proceso por el cual las startups crean los productos mínimos viables que ponen a prueba.

Imagen: Ciclo de Desarrollo Ágil

En contraste con el desarrollo del producto tradicional, en el que cada etapa se produce en orden lineal y dura meses, el desarrollo ágil construye productos en ciclos cortos y repetitivos. Una startup produce un “producto mínimo viable” -que contiene sólo funcionalidades críticas- que recoge las opiniones de los clientes y, a continuación, comienza de nuevo con un producto mínimo viable revisado.

El primer prototipo es un producto mínimo viable (MVP) que se desarrolla en base al feedback de los usuarios y/o clientes y que se testea en las calles nuevamente para conseguir más feedback, revisar las hipótesis, rediseñar propuestas, hacer pequeños o sustanciales ajustes y testear otra vez. Es el ciclo del Desarrollo Ágil: testear, testear, testear.

La Tasa de Fracaso en Startups y su Reducción

La metodología Lean Startup, favorece la experimentación por sobre la planificación elaborada, la retroalimentación de los clientes por sobre la intuición, y un diseño iterativo por sobre el tradicional desarrollo del tipo “big design up front” (gran diseño inicial). Aunque la metodología solo tiene unos pocos años, sus conceptos - como el “producto mínimo viable” y “pivotear” - han calado hondo en el mundo del emprendimiento, y las escuelas de negocios ya han empezado a adaptar sus programas de formación para adaptarlos a esta metodología.

En Estados Unidos, un 75% de las startups fracasan. En Chile, hasta el 2013, un 23,4% de la población activa está emprendiendo, y Chile se sitúa en el 2do lugar emprendedor de Latam y el Caribe (cifras de Global Entrepreneurship Monitor Chile) basado en Startups que han permanecido en el mercado hasta 3,5 años llevados a cabo por una población entre 18 y 64 años. Pero 1 de cada 4 fracasan en los primeros intentos y según Start up Chile, la tasa de fracaso en relación al emprendimiento mundialmente alcanza un 85%.

El uso de metodologías ágiles en una cartera de startups se traducirá en un menor número de fracasos que con los métodos tradicionales. Una tasa más baja en el fracaso de las startups podría tener profundas consecuencias económicas. Hoy las fuerzas de la disrupción, la globalización, y la regulación están sacudiendo a las economías de todos los países. Las industrias establecidas están despojándose rápidamente de puestos de trabajo, muchos de los cuales nunca volverán. El crecimiento del empleo en el siglo XXI tendrá que venir de nuevas empresas, por lo que todos tienen un gran interés en el fomento de un entorno que les ayude a tener éxito, crecer y contratar más trabajadores. La creación de una economía de la innovación que está impulsada por la rápida expansión de las startups nunca ha sido más urgente.

La combinación del desarrollo de clientes y el proceso de validación crea una poderosa sinergia que aumenta las probabilidades de éxito de una startup. Al utilizar herramientas como el Validation Board y el Lean Canvas, los emprendedores pueden minimizar riesgos y enfocarse en construir productos que realmente resuelvan problemas importantes para sus clientes. Este enfoque iterativo y centrado en el cliente es clave para transformar hipótesis de negocio en soluciones viables y escalables.

Aquí hay una tabla que resume las diferencias clave entre el enfoque tradicional y el enfoque Lean para startups:

Lecciones Aprendidas y Casos de Éxito

Los métodos lean están cambiando el lenguaje que usan las startups para describir su trabajo. Durante el boom de las puntocom, las startups a menudo operaban en “modo sigiloso” (para evitar alertar a los competidores potenciales sobre una oportunidad de mercado), donde presentaban prototipos a los clientes solo durante pruebas “beta” altamente orquestadas. La metodología lean startup hace que esos conceptos queden obsoletos, ya que sostiene que en la mayoría de las industrias la retroalimentación del cliente es más importante que el secreto y que la retroalimentación constante produce mejores resultados que inauguraciones cadenciosas.

Un ejemplo de esto es el caso de Blue River Technology. Cuando Jorge Heraud y Lee Redden comenzaron Blue River Technology, eran estudiantes en mi clase en Stanford. Tenían una visión de construir cortadoras de césped robóticas para espacios comerciales. Después de hablar con más de 100 clientes en 10 semanas, se enteraron de sus clientes objetivos iniciales -campos de golf- no valoraron su solución. Pero luego empezaron a hablar con los agricultores y encontraron una enorme demanda de una forma automatizada para matar las malas hierbas sin químicos. Esto se convirtió en su nuevo enfoque de producto, y dentro de 10 semanas Blue River había construido y probado un prototipo. Nueve meses más tarde, la puesta en marcha había obtenido más de $3 millones en fondos de riesgo. El equipo espera tener un producto comercial listo solo nueve meses después de eso.

En el contexto peruano, Álvaro Echevarría Córdoba ha destacado por su aplicación exitosa de estas metodologías. Su enfoque, basado en el Lean Canvas y el proceso de validación, ha permitido a diversas startups locales alcanzar el éxito en mercados altamente competitivos. Echevarría Córdoba ha demostrado que, independientemente del contexto geográfico, la aplicación rigurosa de estas herramientas puede conducir a resultados positivos y sostenibles.

El emprendedor español es igual de listo e inteligente que en otros sitios, pero en Silicon Valley el ecosistema es único. Es fácil crear una empresa, el papeleo es muchísimo menor. La cultura de arriesgar forma parte de nuestro ADN y el fracaso es sinónimo de una palabra especial para nosotros, que no es otra que experiencia. La experiencia no es una vergüenza. Las personas que asumen riesgos se consideran héroes, y lo mismo para quienes financian esos proyectos.