La Estrategia Empresarial y el Legado de Robert S. Kaplan y David P. Norton: El Cuadro de Mando Integral

En el dinámico entorno empresarial actual, la estrategia es crucial para el éxito. Sin embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. Aquí es donde la visión y las herramientas desarrolladas por Robert S. Kaplan y David P. Norton han revolucionado la gestión estratégica. El Modelo de Valoración Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton, conocido como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o CMI), es un marco de gestión estratégica y medición del desempeño que se utiliza para traducir la visión y la estrategia de una organización en un conjunto coherente de indicadores de desempeño.

El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, viendo la luz en febrero del año 1992 en la prestigiosa publicación Harvard Business Review. Es un sistema de gestión revolucionario e innovador, orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo. Kaplan y Norton, los creadores del Cuadro de Mando Integral (CMI), proponen un nuevo enfoque práctico a sus teorías que sitúa a la estrategia como clave de la gestión empresarial.

Los Creadores del Cuadro de Mando Integral

David P. Norton es fundador de Palladium Group, una empresa que tiene como misión ayudar a los líderes a aumentar sus resultados a través de estrategias comerciales sostenibles y rentables. Comenzó su carrera académica en el Polytechnic Institute de Worcester donde se licenció en Ingeniería Eléctrica. Tiene también un máster en Investigación de Operaciones del Florida Institute of Technology, un MBA de la Florida State University y un doctorado en Administración de Empresas por la Harvard Business School. En 2007, David Norton fue elegido como uno de los “12 pensadores de management más influyentes del mundo” por Thinkers50.

Robert Samuel Kaplan es titular de la Cátedra Marvin Bower de la Harvard Business School y miembro principal y profesor de Desarrollo de Liderazgo Marvin Bower, Emérito en la Escuela de Negocios de Harvard. Es co-desarrollador de los costos basados en la actividad (ABC) y del Balanced Scorecard (BSC). Kaplan recibió un B.S. y M.S. en Ingeniería Eléctrica del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), un Ph.D. en Investigación de Operaciones de la Universidad de Cornell, y doctorados honorarios de varias universidades internacionales. En 2006, Kaplan fue nombrado para el Salón de la Fama de la Contabilidad y recibió el Premio al Educador de Contabilidad Destacado en 1988 de la AAA, el Premio CIMA de 1994 del Chartered Institute of Management Accountants (Reino Unido) y los Premios de contribución de por vida de la Sección de Contabilidad de la AAA. Kaplan es autor o coautor de 14 libros y más de 175 artículos, incluidos 26 en Harvard Business Review.

Kaplan y Norton son coautores de los bestsellers El Cuadro de Mando Integral (2000), Mapas estratégicos (2004) y Alignment (2006), todos ellos publicados por Gestión 2000. También publicaron Como utilizar el Cuadro de Mando Integral y The Execution Premium: Integrando la Estrategia y las Operaciones para Lograr Ventajas Competitivas, este último enfocado en cómo implementar las estrategias dentro de la empresa.

Orígenes y Evolución del CMI

La idea original del Cuadro de Mando Integral se remonta a Art Schneiderman en 1987, dentro de Analog Devices. Schneiderman, quien fuera el creador del primer Balanced Scorecard, cuenta que el primer Scorecard adquirió su balance entre métricas financieras y no financieras, a raíz de una discusión con Jerry Fishman, el difunto COO de Analog Devices. Luego, Art Schneiderman trabajó en un proyecto de investigación con Kaplan y la firma de Norton Nolan Norton. En 1987, Kaplan, junto con William Bruns, definieron por primera vez el Costo Basado en Actividades (ABC), una metodología ampliamente utilizada para obtener el control del gasto de ingresos estratégicos. En la década de los 80, Kaplan y Steven R. Anderson desarrollaron en conjunto el costo basado en la actividad impulsado por el tiempo, o TDABC, una metodología para entender realmente los costos, para ayudar a las empresas a obtener un camino más simple y poderoso hacia mayores ganancias.

¿Por Qué Implementar el Cuadro de Mando Integral?

Alberto Ballvé (2007) ofrece una respuesta muy interesante: “El Cuadro de Mando Integral nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para organizar información y acrecentar el valor”. Esta herramienta proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que se necesita para navegar hacia un éxito competitivo futuro.

El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compañías, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando aglutinar en un solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéticamente la evolución de la compañía, e ilustrar para la toma de decisiones.

En el entorno empresarial actual, la estrategia es crucial. Sin embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. En esta nueva y revisada edición de su libro, ya convertido en clásico, Kaplan y Norton proponen un nuevo enfoque que sitúa la estrategia en el centro de los procesos clave de la empresa. Para ello utilizan ejemplos de casos reales de empresas del sector público y privado, señalando las diferencias que existen.

Principios del Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton demuestran la forma en que los ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución utilizan el CMI, tanto para guiar la gestión actual como para marcar objetivos futuros. Nos enseñan cómo aplicarlo en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos y formación, y crecimiento. Asimismo, nos revelan de qué manera el CMI funciona también como sistema de formación y nos indican los pasos necesarios para que cualquier directivo pueda construir el suyo propio.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las perspectivas adicionales que destacamos. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.

Las Cuatro Perspectivas del CMI

El Cuadro de Mando Integral se construye a partir de un modelo con cuatro perspectivas interrelacionadas:

1. Perspectiva Financiera: Describe el resultado tangible de la estrategia, cuyo fin último se traduce en el incremento del valor para el accionista. Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras, tales como rentabilidad de la inversión, ingresos, crecimiento en las ventas, quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo financiero.
2. Perspectiva del Cliente: Orienta la estrategia hacia el mercado, enfocándose en el cliente objetivo y en el segmento meta. ¿Cómo ve el cliente la organización y cómo se puede instrumentar su fidelización? Si no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicio de inconvenientes futuros.
3. Perspectiva de Procesos Internos: Define cuáles son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos estratégicos. Los autores argumentan que el aspecto más crítico de la estrategia, implementarla de manera que asegure la creación de valor sostenido, depende de la gestión de cuatro procesos internos clave: operaciones, relaciones con los clientes, innovación y procesos regulatorios y sociales.
4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor futuro? La visión retrospectiva y prospectiva global de la organización permite que este sistema de gestión establezca pautas y mecanismos de mejora continua. Esta perspectiva incluye la formación del personal y su motivación hacia el logro de objetivos estratégicos en equipo.

Tabla: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral y sus Enfoques

Mapas Estratégicos: Visualizando la Estrategia

De acuerdo a Kaplan y Norton (2004), el Mapa Estratégico es el instrumento que conecta la formulación con la implantación de la estrategia. Debe comunicar de forma concreta la misión, visión y estrategias de toda organización, de modo que permita gestionar las acciones que cumplan con los objetivos estratégicos. Permite interpretar en forma adecuada las relaciones causa-efecto de las estrategias con respecto a las acciones que desde adentro y afuera de la empresa garantizan su viabilidad y orientan los esfuerzos hacia la satisfacción de las expectativas de los clientes.

Utilizando sus investigaciones en curso con cientos de organizaciones que han adoptado el Balanced Scorecard en todo el mundo, Kaplan y Norton introducen una nueva herramienta, el Mapa Estratégico, que permite a las empresas describir los vínculos entre activos intangibles y la creación de valor con claridad y precisión.

Implementación y Gestión de la Estrategia con el CMI

Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a múltiples criterios, en función de la empresa, del sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la duración del ejercicio fiscal, etcétera. La herramienta Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión que puede ser implementado con relativa sencillez por cualquier empresa, organización o institución, de carácter público o privado, siempre y cuando tenga una estrategia correctamente delimitada.

Cómo utilizar el cuadro de mando integral ofrece una guía paso a paso para implementar con éxito los cambios que cualquier empresa necesita para mejorar su organización y ser más eficiente. Kaplan y Norton demuestran que las empresas que utilizan un sistema formal de implementación de la estrategia sin duda superan a sus pares.

Etapas Clave en la Gestión Estratégica con CMI

1. Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: Debemos tener presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Si bien la herramienta tiene como objetivo garantizar la correcta implementación de las estrategias, es necesario reflexionar previamente sobre el adecuado diseño de la misión y visión (¿qué queremos ser y qué es importante para la organización?), la estrategia corporativa (¿en qué negocio vamos a competir?), y las estrategias competitivas y operativas (¿qué deberíamos mejorar?).
2. Comunicación de la estrategia: Una vez decidida la hoja de ruta tras el análisis preliminar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo el barco pueda remar en la misma dirección. Resulta necesario, además, evaluar el grado de alineación de los objetivos estratégicos y operativos funcionales, la vinculación entre las decisiones operativas y el plan estratégico, como así también el seguimiento y la evaluación sistemática de los indicadores de gestión.
3. Alineación Organizacional: En las grandes empresas, las diferentes unidades de negocio suelen trabajar con distintos propósitos, con el consecuente desaprovechamiento de recursos y oportunidades para crear valor. Para ello, proponen utilizar los mapas estratégicos y el cuadro de mando para asegurar que todas las áreas de la organización trabajen de manera coordinada con el mismo fin estratégico.
4. Medición del Desempeño: Es necesario establecer en forma correcta y objetiva los indicadores de gestión, ya que es la clave para el éxito o fracaso de la implementación del sistema de evaluación de desempeño y mejora continua. El balanced scorecard complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las perspectivas adicionales.

Tipos de Tableros de Control

La utilización de los distintos tipos de Tableros de Comando corresponde a las necesidades y características particulares de cada organización:

• Tablero de Control Operativo: Permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
• Tablero de Control Directivo: Permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y hacer foco en los diferentes temas claves en que puede segmentarse. Está orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo se realiza periódicamente.
• Tablero de Control Integral: Ofrece información relevante para que la alta dirección pueda conocer la situación integral. Este tipo de tablero, inherente al CMI, permite alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la organización y los indicadores y metas de las áreas.

El mecanismo de aplicación de los distintos Tableros de Comando encuentra fundamentos en el método cascada, en cuanto requiere la implementación en forma descendente en todos y cada uno de los estratos de la organización. Esto permite alinear la estrategia corporativa con los niveles o departamentos inferiores, comunicarla y comprometer a todos los empleados, mejorar la coordinación entre los objetivos individuales y los empresariales, entre otros.

En síntesis, profesionalizar la gestión debería ser una prioridad para cualquier empresa que desee crecer en su ambiente competitivo.