¿Qué es el Liderazgo Moral? Definición y Conceptos Clave

El liderazgo moral es un concepto fundamental que guía la toma de decisiones y las acciones de los líderes, especialmente en el ámbito educativo. A diferencia de los administradores que se limitan a cumplir procedimientos, los líderes morales inspiran, construyen y se preocupan por el bienestar de su comunidad educativa.

En este artículo, exploraremos en profundidad la definición del liderazgo moral, su importancia en la educación, los marcos teóricos que lo sustentan y cómo aplicarlo en la resolución de dilemas éticos.

La Necesidad de Liderazgo Moral en la Educación

Constatamos que sigue habiendo una demanda real de líderes porque el sistema público de enseñanza no está consiguiendo educar a todo el alumnado con eficacia. Nuestros sistemas educativos cuentan por desgracia con un exceso de administración y con déficit claro de liderazgo.

Si queremos que las respuestas sean mejores tiene que haber verdaderos líderes que sueñen con futuros ilusionantes para todos, que contagien la fuerza de la ilusión y que sean capaces de construirlo con su comunidad educativa.

Aún más importante que hacer las cosas bien (doing the thing right) es hacer las cosas correctas y necesarias (doing the right thing). Esta es la esencia del liderazgo ético, que se sustancia en la toma decisiones y a partir de actuaciones moralmente correctas y en el mejor interés del alumnado, del profesorado y de la comunidad educativa.

El liderazgo ético se rige por valores como la honestidad, la integridad, la justicia y el respeto. Los líderes educativos éticos priorizan el bienestar y el desarrollo de todas las personas implicadas en el proceso educativo, mientras, al mismo tiempo, mantienen estándares exigentes de profesionalidad y de responsabilidad. Al convertirse en modelos de comportamiento ético y crear culturas de confianza y transparencia, estos líderes inspiran a otros para actuar con integridad y para contribuir a un entorno positivo de aprendizaje.

Modelos de Liderazgo: Más Allá de la Gestión

El liderazgo educativo va mucho más allá del Liderazgo de gestión (managerial leadership). Este liderazgo exige que el líder se ocupe de las funciones, tareas y comportamientos. Una vez establecidos, el trabajo se facilita. Se entiende que los comportamientos de las personas son racionales y la autoridad se establece de modo formal en estructuras jerárquicas (Leithwood et al., 2005).

Actualmente sobresalen dos modelos de liderazgo sobre todos los demás en el panorama educativo. El liderazgo transformador que engloba la creación de una visión compartida, el ofrecimiento de apoyo y estímulo intelectual y la generación de altas expectativas sobre los demás. Este modelo se centra en las personas y en las interacciones y requiere la intervención para transformar los sentimientos, las actitudes y las creencias. Una implicación compartida de esta naturaleza requiere un liderazgo no basado ni en una única persona ni en el estatus, sino una dirección extendida por toda la organización y a la que muchas personas contribuyen. Este tipo de liderazgo resulta vacío a no ser que se oriente a los aprendizajes del alumnado. De aquí la segunda orientación al liderazgo pedagógico o instructivo, que dirige su actuación a los comportamientos del profesorado y alumnado en las actividades de enseñanza y aprendizaje.

• Liderazgo instructivo (instructional leadership). El modelo más reconocido es el desarrollado por Hallinger and Murphy (1985). Cuenta con tres componentes básicos: la definición de la misión de la escuela, enmarcando y comunicando los objetivos; la gestión del programa de instrucción, con las tareas de coordinar el currículo y de supervisar y evaluar la enseñanza; y la promoción de un clima positivo de aprendizaje, protegiendo el tiempo real de aprendizaje, promoviendo el desarrollo profesional y exigiendo altos estándares académicos. Las revisiones posteriores de esta modelo con avances sustanciales de la teoría, que insisten tanto en la enseñanza como en el aprendizaje, toman nombres como liderazgo pedagógico (pedagogic leadership) o liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centred leadership).
• Liderazgo curricular (curriculum leadership). Esta etiqueta se ha utilizado de modo intercambiable con la anterior. Suponía que la planificación y la fijación de los objetivos, el seguimiento y la capacitación del personal y la construcción de una cultura para el aprendizaje eran tareas prioritarias y exclusivas de la dirección del centro.
• Liderazgo del profesorado (teacher leadership). Se nutre de la idea de que todos los miembros de una organización están comprometidos en la dirección y que el liderazgo es una función que está distribuida a lo largo y ancho de la institución escolar (Harris, 2004). Este liderazgo se ejerce cuando el profesorado analiza y comparte su saber profesional y cuando generan ideas para la mejora global de sus centros.
• Liderazgo transformador (transformacional leadership). Se considera una reacción a los modelos jerárquicos y es descrito en oposición al liderazgo transaccional. Los directivos son vistos como los primeros responsables de la coordinación de los flujos de actividad. Bass (1998) propuso los principales componentes del liderazgo transformador, a veces también llamado liderazgo carismático: Influencia en los ideales, motivación inspiradora, estímulo intelectual y consideración personal.
• Liderazgo ético (moral or ethical leadership). Como algunos líderes carismáticos se han guiado por fines inaceptables, el liderazgo ético viene a reforzar los valores morales que tienen que guiar las conductas de los directivos. Trevino et al. (2000) identificaron los dos pilares del liderazgo moral: una persona moral y un directivo moral. Entienden que no es suficiente con ser una persona moral. Un líder ético debe también orientar su organización hacia los valores aceptables y aceptados por la sociedad y crear la suficiente sensibilidad ética. Equivalente a liderazgo ético se utiliza también la etiqueta de liderazgo auténtico (authentic leadership).
• Liderazgo en los sistemas y en las redes (systemic and network leadership). Los líderes del sistema reconocen la importancia de las conexiones entre los distintos asuntos y perspectivas, entre las diferentes personas y entre las distintas instituciones. Entienden que son estas conexiones las que hacen “los sistemas” que a su vez son más que la suma de sus partes.
• Liderazgo situado (contingent leadership, situational leadership). Se basa en la idea de que los estilos de liderazgo varían de acuerdo a las situaciones y en que las destrezas necesarias se pueden desarrollar con el tiempo.

Marcos Teóricos del Liderazgo Ético

Paradigmas Éticos Múltiples

Muchas de las decisiones que afrontan los directivos escolares plantean dilemas éticos y los valores de los líderes influyen en casi todas las decisiones de un modo u otro (Leithwood, 2021). En sus palabras, “la administración y el liderazgo implican una gran cantidad de toma de decisiones y de resolución de problemas. En estos procesos se aplican valores, dado el hecho que se eligen determinadas alternativas y otras son relegadas”. Cuatro perspectivas suelen ser de aplicación generalizada.

• La ética de la justicia: cuando hay una ley, una norma o un principio que pueden usarse en un caso particular. Si es así, en qué condiciones debe aplicarse. Este paradigma subraya los conceptos justicia, igualdad y libertad individual (Shapiro y Stefkovich; 2021).
• La ética de la crítica: que pone en cuestión el abordaje analítico y racional de la ética de la justicia. Habrá que contestar preguntas difíciles vinculadas a factores como la clase social, la etnia, el género, y la justicia social. ¿Quiénes se benefician de esas leyes, normas y principios? ¿Quiénes tienen el poder de dictar las leyes y qué voces son sistemáticamente silenciadas?
• La ética del cuidado: que prima conceptos como la lealtad, la confianza y el empoderamiento, insistiendo en que la gente considere las consecuencias de sus decisiones y de sus acciones. Este tipo de ética se basa en la importancia de incluir voces distintas y variadas y en un estilo de liderazgo que acentúe las relaciones y la conexión. Se cuestiona quién se beneficiará o a quien perjudicará la decisión y qué efectos a medio y largo plazo se derivarán de la misma.
• La ética profesional: que cuestiona aspectos morales específicos, insistiendo en ser conscientes de los propios valores personales y de los estándares consensuados por la profesión, en este caso, actuar en el mejor interés del alumnado. Este paradigma ético pone de relieve las expectativas de la acción profesional.

Teoría de la Turbulencia

En los actuales tiempos revueltos de la sociedad (crisis económicas, guerras, políticas extremas, incertidumbre sanitaria, falta de expectativas…) y del mundo educativo (nuevas leyes educativas, escasez de profesorado, desafección y fracaso escolar…), la teoría de la turbulencia aparece como marco teórico para analizar los datos disponibles. La teoría organiza las fuerzas dinámicas que actúan sobre las organizaciones en cuatro niveles: ligero (el asunto provoca una mínima alteración), moderado (conciencia y preocupación extendida sobre la cuestión), severo (miedo a la desaparición o al cambio drástico), y extremo (daños estructurales en el funcionamiento normal de la institución), (Shapiro & Gross, 2013).

La teoría también incluye tres fuerzas impulsoras que, actuando por separado y/o juntas, aumentan o disminuyen la turbulencia.

1. El posicionamiento: o la posición en relación con la turbulencia. Para determinar el posicionamiento, se consideran los grupos de la organización y cómo se percibe la turbulencia desde varias posiciones de acuerdo con los siguientes criterios: leve (la mayoría de la gente parece ver este tema de la misma manera), moderado (parecen estar formándose dos o tres facciones), severo (múltiples subgrupos se disponen a acción) o extremo (diferencias críticas entre grupos están redefiniendo la escuela y la comunidad; parecen probables nuevos patrones de alianza).
2. La aparición en cascada (cascading): o la tendencia de las condiciones turbulentas a acumularse unas sobre otras, intensificando así su impacto. Gross describe los siguientes estados en cascada: leve (calma, con pocos signos de nuevas condiciones que compliquen la situación), moderado (dos o tres condiciones interactúan para acelerar la situación), severo (múltiples fuerzas impulsan la situación a medida que gana impulso) y extremo (un torrente de fuerzas arrasa con casi todas las demás cuestiones, mientras el orden actual parece destinado a transformarse).
3. La estabilidad: o la solidez o fragilidad de los cimientos de la organización. Los criterios para el análisis incluyen los mismos niveles que los anteriores: ligero (la evidencia concreta respalda una sólida reputación de efectividad), moderado (las grietas en la imagen de la organización están comenzando a mostrarse; los grupos clave están expresando dudas), severo (la confianza de múltiples direcciones ha disminuido). erosionadas; las estructuras clave que sustentan la estructura organizacional actual están debilitadas) y extremo (la mayoría de las partes interesadas esperan una volatilidad continua, se están produciendo cambios de personal, los desafíos a los cimientos de la organización son constantes y el cambio dinámico está a la vista).

No se debe confundir estabilidad con rigidez. Por el contrario, en casos de tensión dinámica, la estabilidad podría encontrarse mejor en organizaciones que respondan de manera flexible y asertiva a la turbulencia o incluso la utilicen para cambiar la cultura de la escuela de modo que se adapte mejor a un nuevo conjunto de condiciones. Es fundamental para la teoría de la turbulencia la importancia de la flexibilidad y adaptabilidad en el liderazgo.

Liderazgo Moral en la Práctica

El liderazgo requiere formación, pero también un directivo en la búsqueda de respuestas en las controversias éticas cotidianas, casi al modo del filósofo.

Ejemplos de Liderazgo Moral en Acción:

• El CEO que Rechazó un Negocio Lucrativo por Principios Éticos: Una historia cuenta sobre un CEO que rechazó un acuerdo muy lucrativo porque implicaba trabajar con una empresa conocida por sus prácticas poco éticas.
• El Gerente que Priorizó a los Empleados sobre las Ganancias: En medio de una crisis económica, un gerente de una pequeña empresa enfrentó la difícil decisión de reducir personal. Sin embargo, optó por reducir los salarios de la alta dirección, incluido el suyo, para evitar despidos.
• El Líder que Cambió una Industria: Un líder en la industria de la moda promovió activamente prácticas comerciales éticas, incluyendo la producción sostenible y el comercio justo.
• El Director que Implementó Políticas de Transparencia: Tras un escándalo financiero en su empresa, un nuevo director ejecutivo implementó políticas estrictas de transparencia y responsabilidad.
• La Empresa que Puso la Ética antes que la Expansión: Una empresa tecnológica decidió no expandirse a ciertos mercados donde no podía garantizar el cumplimiento de sus altos estándares éticos.
• El Ejecutivo que Dijo «No» a la Corrupción: En un entorno donde la corrupción era la norma, un ejecutivo se negó a participar en prácticas deshonestas.
• La Decisión de Priorizar la Seguridad sobre las Ganancias: Un líder de una empresa de manufactura decidió retirar un producto popular del mercado debido a preocupaciones de seguridad, a pesar del costo financiero significativo.

Componentes del Liderazgo

En primer término, el liderazgo incluye a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los mismos no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.

El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un bandido o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las diferentes alternativas. Por que? Para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Las implicaciones del liderazgo descritas anteriormente hacen pensar que no se puede predecir qué habilidades especiales van a necesitar los líderes en el futuro. Los líderes necesitan saber cómo utilizar las nuevas tecnologias, como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, considerando siempre que a pesar de esas tecnologias, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.

Reflexiones Finales

El liderazgo moral es un componente esencial para el éxito y la integridad en cualquier ámbito, especialmente en la educación. Al adoptar valores éticos, comprender los marcos teóricos relevantes y aplicar estos principios en la toma de decisiones, los líderes pueden inspirar confianza, promover el bienestar y construir un futuro más prometedor para todos.