La propuesta de valor en la banca: adaptándose a un entorno en constante cambio

Los continuos cambios sociales, tecnológicos, económicos y, recientemente, la pandemia del coronavirus han modificado el comportamiento en los hábitos de las personas y en su forma de consumir servicios y productos. Las empresas han tenido que actualizar sus estrategias de transformación en sus modelos de negocio, adaptándolas a las nuevas circunstancias y poniendo en el centro de todo ello al cliente, ofreciéndole una propuesta de valor añadida. Como expresa el experto en Innovación Empresarial Alex Osterwalder, en su libro “Generación de modelos de negocio”, los modelos de negocio consisten en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad.

Una propuesta de valor es la razón por la que un cliente elige una opción sobre otra. No es un eslogan bonito, sino una promesa verificable sobre cómo se resuelve un problema concreto para un cliente concreto, de forma mejor o diferente que el resto. Una propuesta de valor explica con claridad:

• A quién ayudas.
• Qué problema le resuelves.
• Cómo lo resuelves mejor.
• Por qué deberían creerte (prueba).

No es un eslogan, ni la misión o visión de la empresa, ni una lista de características o un descuento temporal. Consiste en traducir en pocas palabras el ADN de la empresa y por qué el consumidor debe elegirla en lugar de a la competencia.

La transformación digital y su impacto en la banca

Según el último informe publicado por la Comisión Europea del Índice de la Economía y Sociedad Digital (DESI) 2020, España ocupaba el puesto 11 de 28, antes de la pandemia, en competitividad digital. Este índice está compuesto por cinco indicadores: conectividad, capital humano, uso de Internet, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales. El 60% de los usuarios de Internet en nuestro país utiliza la banca online (frente a la media de la UE, que se sitúa en el 66 %).

En los últimos años, la rentabilidad de la banca está en mínimos históricos para mejorar su eficiencia, lo que ha impulsado la necesidad de reducir costes, mediante la reducción de oficinas físicas y del número de empleados, y aumentar la eficiencia de los servicios bancarios mediante la multicanalidad frente a la omnicanalidad. Se han realizado inversiones necesarias en digitalización y explotación de la información para proporcionar un servicio de mayor calidad, como lo recoge la reciente Ley publicada en el BOE para la transformación digital del sistema financiero, que incluye la creación de un “sandbox” (o espacio de pruebas controlado para la innovación financiera), que pretende situar a España a niveles de innovación similares al resto de países europeos.

Las tendencias en innovación pasan de la banca tradicional digital a una banca inteligente conversacional, permitiendo al cliente consumir servicios mediante interacciones en el lenguaje natural, prestando un servicio personalizado, a través del conocimiento de los datos que se tienen de los clientes. Esto implica la interacción de la banca con sus clientes mediante Interfaces de Usuario, es decir, un espacio donde interactúen los clientes y las máquinas. El objetivo de la transformación digital es optimizar los procesos, mejorar la productividad y ofrecer mayor valor añadido a los clientes.

Los cambios llevados a cabo en la banca tradicional hacia una nueva banca, que ha incorporado las interfaces conversacionales y utilizado los asistentes virtuales, deben ser percibidos por el cliente como un mayor servicio personalizado hacia ellos. De ahí, la importancia de comunicar de forma personalizada todos estos avances con el objetivo de optimizar la gestión de las relaciones con el cliente y definir estrategias para construir relaciones duraderas con ellos.

En muchas ocasiones, los usuarios tienen una percepción negativa de la transformación digital y electrónica de los servicios que se prestan en una oficina bancaria. La usabilidad de un producto o servicio se define por las ventajas, la eficiencia y la satisfacción que pueden proporcionar al cliente, por lo que es importante poder darle respuestas a preguntas como: ¿por qué este servicio me beneficiará en el día a día? ¿Qué mejorará para mí y mi familia? Para cambiar dichas percepciones de los clientes hay que empatizar con ellos y humanizar los servicios tecnológicos, generando valor y experiencias positivas a los usuarios.

El ritmo de los negocios, cada vez más acelerado, implica que las empresas no pueden esperar a que una solicitud para realizar una operación o un servicio requiera varios días para que un gestor pueda valorarla y la complete una o dos semanas después. Hoy en día, es mucho más probable que un cliente corporativo utilice una vía digital como canal principal a la hora de interactuar con su banco.

Segmentación de clientes y propuestas de valor personalizadas

Es evidente que la transformación bancaria pasa por conocer al detalle al cliente ofreciéndoles propuestas de valor que los fidelicen y les permitan establecer una relación de confianza y emocional con su entidad. La propuesta de valor financiera depende de la tipología de cliente en cada operador, y de la aproximación hacia sus clientes que cada uno haya definido. La mayor segmentación bancaria es también una respuesta a la incertidumbre del mercado, porque se basa en impulsar distintos modelos de atención que se adaptan a las necesidades de cada tipología de cliente.

Para definir las cualidades con las que se va a promocionar la compañía es conocer a quién se quiere dirigir. En este sentido, es conveniente descubrir cuáles son los hábitos del target, a qué problemas se ven sometidos en su día a día y cuáles son sus necesidades y demandas. Se trata de definir cómo se va a crear valor para ese grupo de interés.

Según el INE, la esperanza de vida en España es de 83,5 años. A continuación, se detallan los diferentes segmentos de clientes bancarios por generación y sus necesidades específicas:

Generación T (Nacidos desde 2010):

• Son nativos digitales y no conocen el mundo analógico.
• Tienen habilidades con los dispositivos electrónicos y están habituados a la inmediatez de la gestión digital.
• Es un segmento aún dependiente de los padres, pero sus características de uso digital se adelantan a las necesidades que plantearán los clientes de servicios bancarios del futuro.
• Para los empleados de banca, será indispensable tener formación y conocimientos digitales, además de experiencia previa en los canales electrónicos para poder comunicarse en el mismo lenguaje con ellos.

Generación Z (Nacidos entre 1995 y 2010):

• Incluidos en el segmento joven.
• Usan varios dispositivos a la vez y son grandes consumidores de servicios digitales.
• Son sensibles con el medio ambiente y el desarrollo sostenible y, por lo general, poco ahorradores.
• Es preciso darles a conocer toda la experiencia en banca digital: banca móvil, Bizum, pagos a través de móvil, configuración de tarjetas online.
• Hay que ofrecerles nuevas formas de atención a distancia, como los chatbots o la atención a través de las redes sociales.
• Asimismo, hay que facilitarles información sobre planes de finanzas sostenibles y compartir con ellos experiencias de colaboraciones sociales.
• Los empleados de banca deberán tener formación en tecnología y redes sociales, además de en finanzas sostenibles.

Generación Y (Nacidos entre 1981 y 1993 - Millennials):

• Conocidos como ‘millennials’, se denominan en banca “segmento inversor”.
• Han migrado de lo analógico a lo digital y tienen experiencia laboral de crisis, son sensibles al cobro de comisiones y presentan dificultad para acceder a la compra de una vivienda, con mayor tendencia a independizarse mediante el alquiler.
• Invierten en ocio y están habituados a las compras online, hacen uso de tarjetas virtuales y prepago, y otros medios de pago digitales.
• Apoyan a sus padres para explicarles el funcionamiento de Internet y la banca digital y valoran la gestión del tiempo.
• Hay que empatizar con ellos para facilitar sus deseos de innovación, ofrecerles productos y servicios financieros dirigidos al apoyo en la creación de empresas, para la formación continua y estudio de másters, apoyo para el alquiler y facilitarles servicios web de apoyo con contenidos que puedan ayudarles.
• También es de importancia potenciar el uso de la banca móvil e Internet, y ofrecerles una mejor gestión del tiempo y disponibilidad con citas presenciales de asesoramiento personalizado y también a distancia.

Generación X (Nacidos entre 1969 y 1980):

• Clasificados entre el Segmento inversor y el segmento Silver Economy.
• Es un grupo principalmente implicado con el trabajo, la productividad y la superación laboral, son ahorradores e inversores.
• Demandan de la banca apoyo personalizado para descargar aplicaciones o para la configuración de una tarjeta.
• Por ello, es preciso explicarles el nuevo modelo de banca como una forma de generar mayores servicios para gestionar sus finanzas presentes y futuras, brindarles seguridad a la hora de utilizar la banca móvil e internet y potenciar el servicio 24/7.

Baby Boom (Nacidos entre 1949 y 1968):

• Por su segmentación se sitúan entre el segmento inversor, el ahorrador y el segmento Silver Economy.
• Son trabajadores en activo; en algunos casos están terminando de pagar sus hipotecas y están preocupados por su futuro, su pensión y la actividad laboral de sus hijos.
• En este sentido, la relación de la banca con ellos debe basarse en una generación de valor para que asuman los cambios en la forma de operar: nuevas herramientas, apps y cajeros.

Segmento Senior (Más de 70 años):

• Son clientes de la banca tradicional y la relación de las entidades financieras con ellos pasa por adaptar el proceso digital haciéndolo más sencillo.
• La pandemia ha dado valor a los cambios que tanto les ha costado adoptar.
• Es necesario brindarles mucho apoyo personalizado y dedicarles tiempo.

Para los clientes minoristas, los operadores están reforzando los canales digitales para reducir costes, y están impulsando servicios como el asesoramiento no presencial. En la parte de producto, han reforzado su oferta con fondos de inversión tanto a corto como a largo plazo, y planes de pensiones. Para lo cual, fomentan un asesoramiento no presencial a través de las directrices de Mifid II, mediante carteras modelo distintas según la distribución de activos.

Los mayores cambios en la propuesta de valor se producen en los clientes de banca corporativa y de inversión. Esto perjudica a los bancos, que necesitan consumir más capital para prestar a empresas que no cuentan con rating crediticio, o de menor tamaño, como pymes. Así, muchas empresas pueden financiarse a menor coste, y en menos tiempo. Y las operaciones se simplifican: por ejemplo, para los préstamos sindicados el agente ya no tiene que ser un banco, puede ser una gran consultora, que incluso se encarga de estructurar operaciones de M&A, deuda, o préstamos.

En la propuesta de valor para clientes de banca privada, el gran crecimiento del sector, tanto por la mayor población con altos niveles de riqueza, como por el creciente número de competidores, ha reforzado la oferta de productos y la segmentación. La oferta de productos sofisticados propios de clientes de Banca Privada se ha extendido a otros segmentos. Es el caso de los fondos internacionales, con los que los bancos universales han pasado de ser “monoproducto” a “multiproducto”, para fidelizar a sus clientes frente a los competidores. Para los segmentos de clientes de mayor patrimonio en Banca Privada, los proveedores han ampliado su propuesta de valor haciendo realidad la “democratización” de servicios Family Office, específicos de las grandes fortunas y grupos familiares, que se prestan a patrimonios menores.

Lo realmente importante es saber diseñar un modelo de relación que se adapte a las circunstancias de sus clientes, satisfaga al completo las necesidades de sus finanzas, y logre la plena confianza duradera en el tiempo. Modelos que van desde la relación exclusiva a través de canales digitales, hasta el asesoramiento personalizado por parte de gestores expertos de la relación.

El cambio regulatorio ha sido decisivo. Basilea III, por ejemplo, que regula el consumo de capital para préstamos, ha sido clave para el proceso actual de desintermediación bancaria. La eliminación del secreto bancario ha obligado a registrarse a los inversores que quieren comprar títulos en otros países.

Características de una propuesta de valor efectiva

Para que una propuesta de valor sea efectiva y contribuya al éxito del negocio, debe cumplir con ciertas características clave:

• Es clara: Debe ser redactada de forma clara y objetiva con el fin de entender de manera concreta lo que ofrece la empresa.
• Es breve: Debe resumir en pocas palabras qué ofrece la marca al consumidor. El cliente solo debe necesitar cinco segundos para leerla.
• Es concreta: Debe indicar qué beneficio obtendrá el cliente con este producto o servicio. Por ejemplo, si tomamos la propuesta de valor de YouTube, esta dice que el beneficio concreto que obtendrá el cliente al disfrutar de los servicios de la compañía es “la conexión y el entretenimiento por medio de vídeos”.
• Es atractiva: Al elaborar la propuesta de valor, asegúrate de que responde a las necesidades del cliente.
• Es realista: Debe reflejar coherencia respecto a lo que realmente ofrece la empresa.
• Es diferenciadora: También debe explicar por qué tu marca es mejor y diferente. En esta pregunta, está la clave.

Una buena propuesta de valor permite ofrecer una buena experiencia de cliente, un elemento clave para el éxito. El consumidor demanda cada vez más un trato personalizado en el que las empresas sepan satisfacer sus necesidades. De hecho, de acuerdo con el informe CX Trends 2024, de Zendesk, el 81% de los clientes dice que una buena customer experience aumenta las posibilidades de que repitan. Por su parte, otro 61% de los consumidores admite que pagaría al menos un 5% más si la marca le ofrece una excelente experiencia del cliente, según el estudio 11 key things consumers expect from their brand experiences today, de Emplifi.

Cómo construir una propuesta de valor

Una vez que se conocen cuáles son los elementos y características de la propuesta de valor, ¿cómo se puede elaborar una efectiva? El primer paso para definir las cualidades con las que se va a promocionar la compañía es conocer a quién te quieres dirigir. En este sentido, es conveniente descubrir cuáles son los hábitos del target, a qué problemas se ven sometidos en su día a día y cuáles son sus necesidades y demandas. Se trata de definir cómo se va a crear valor para ese grupo de interés.

Para construir una propuesta de valor eficaz, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificar al cliente ideal: Define con nombre y apellido al público objetivo: perfil, contexto, tareas (“jobs”), limitaciones, objeciones, canales que usa.
2. Definir el problema real: Identifica el dolor principal (tiempo perdido, errores, coste elevado, riesgo, complejidad, baja conversión…) y sus consecuencias.
3. Mapear tu solución a beneficios: Traduce tus features a beneficios funcionales (más rápido, más simple), emocionales (tranquilidad, confianza) y económicos (ahorro, ROI).
4. Enumerar beneficios clave: ¿Qué haces que otros no puedan replicar mañana?
5. Diferenciación comprobable: Resumen en una frase memorable.

Para definir la propuesta de valor, el último paso será hallar la concordancia entre lo que el público demanda y lo que el negocio ofrece. Para ello, se deben buscar las piezas que encajen, es decir, los elementos diferenciales de la marca que están relacionados con el perfil del público. Aquí resultará de gran utilidad el lienzo o canva de propuesta de valor. Se trata de una herramienta visual utilizada para diseñar y analizar la propuesta de valor de un producto o servicio, que incluye el segmento de clientes y los creadores de alegrías (cómo la marca va a mejorar la vida de los clientes).

Una buena propuesta de valor sostiene todo el marketing y las ventas. Si se logra, cada canal trabaja mejor: más clics, más demos, más matrículas. Es importante usar infografías para asegurar el encaje Cliente-Oferta y plantillas para sintetizarla.

Desafíos y oportunidades en el sector bancario

El director financiero de BBVA, Jaime Sáenz de Tejada, ha destacado que el sector financiero está reaccionando a la entrada de nuevos competidores digitales, así como a la aparición de nuevos servicios y nuevos modelos de negocio, que han provocado la irrupción de más avances tecnológicos. “Más que amenaza, creo que es una oportunidad para aquellos modelos de negocio que sean capaces de transformarse a la velocidad que de manera creciente exige el cliente”, ha dicho.

Sobre el tercer reto, la unión bancaria y la supervisión, Sáenz de Tejada considera que su objetivo es que el sector bancario europeo sea más transparente, seguro y con una regulación homogénea. “Todo lo que sea avanzar hacia una regulación y una supervisión homogéneas es bueno”, ha afirmado. “Objetivos como ser más transparente, más seguro, avanzar en la protección al consumidor y el acceso a la información son positivos”. Para ello, ha apuntado que los reguladores están centrados en incrementar los niveles de supervisión para reducir riesgos a través de mayores exigencias de capital; se tiende a una mayor convergencia en las prácticas supervisoras, y a que las mismas actividades estén sometidas a una misma regulación, aunque provengan de sectores distintos.

El director financiero de BBVA ha subrayado que, con su propuesta de valor, BBVA puede crecer en ‘open market’ sin necesidad de costosas inversiones en distribución física. “Esa asistencia no necesariamente tiene que ser física. Fuimos pioneros en la atención remota, de la que hoy se benefician en España un millón y medio de clientes en el banco”, ha afirmado. “Es clave el asesoramiento. El cliente tiene que sentir que el banco es relevante a la hora de solucionar los problemas de su día a día”. El modelo de negocio de BBVA ha permitido crear valor para los clientes. Prueba de ello es que BBVA es la entidad más recomendada por sus clientes en España, México, Turquía, Perú, Uruguay y Paraguay.

A medida que el optimismo regresa a las empresas, hay un nuevo enfoque centrado en el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, los desafíos de los últimos dos años han hecho que las empresas cuestionen todo lo que hacen y se aseguren de que están trabajando con los partners adecuados que entiendan sus desafíos y requisitos únicos. Esto se produce debido a que las relaciones personales que se solían fomentar entre los bancos y sus clientes corporativos son mucho más débiles tras la pandemia.

En NTT DATA, se estudian de forma precisa los desafíos que implican transformar los procesos internos de un banco y las capacidades necesarias para ofrecer las soluciones omnicanal que exigen los CFOs en la actualidad. A través de servicios de asesoría, se analizan y entienden los requisitos a los que se enfrenta el sector bancario y se proponen soluciones tecnológicas a lo largo de todo el proceso interno, aprovechando las últimas tecnologías (Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático o Blockchain, por mencionar algunos ejemplos) y se implementa la solución más adecuada. Esto les permitirá utilizar la transaccionalidad como un ancla para expandir otras fuentes de ingresos basadas en la venta cruzada de productos y servicios y posicionarse como un socio de valor agregado para las corporaciones. Como dijo recientemente uno de sus clientes y director de banca corporativa: "El futuro de los bancos es financiar el futuro".