El Liderazgo Escolar: Pilar Fundamental para la Calidad y Equidad Educativa

En un mundo donde la educación se enfrenta a desafíos sin precedentes, quienes lideran las escuelas están emergiendo como una potencia esencial para impulsar la calidad y la inclusión en los centros educativos. Esta realidad, documentada hace dos décadas por Kenneth Leithwood, investigador del OISE (Ontario Institute for Studies in Education) de la Universidad de Toronto, es confirmada cada vez que estudiamos cómo funcionan las buenas escuelas y también cómo logran mejorar las que no lo son. El liderazgo educativo importa y es hoy una prioridad en la política educativa mundial. El liderazgo escolar juega un papel crucial en la mejora y el mantenimiento de la calidad de la educación, e influye significativamente en el rendimiento académico de los estudiantes y en el desarrollo profesional de los docentes. Los líderes escolares tienen la responsabilidad de establecer la visión y las metas, promover la colaboración y fomentar un clima escolar que apoye el aprendizaje académico y social.

Este fue el eje central del debate en el seminario web “Fortalecimiento del liderazgo escolar: Perspectivas del Informe GEM 2024/5” que organizó recientemente La Internacional de la Educación (IE).

El Liderazgo Escolar como Piedra Angular del Éxito Educativo

El 13 de marzo, el presidente de la IE, Mugwena Maluleke, quien también es líder educativo, se dirigió a un público conectado desde diferentes regiones del mundo. “Es un honor dirigirme a un grupo tan comprometido y apasionado de personas que desempeñan un papel tan fundamental en la construcción del futuro de la educación”, declaro durante la inauguración.

Maluleke destacó que “el liderazgo escolar es la piedra angular del éxito educativo” y subrayó la importancia de este rol, a menudo descuidado, señalando que “los educadores y educadoras, cuando cierran la puerta del aula, se convierten en líderes. Y aun así, suelen ser un grupo olvidado”. Añadió, además, que “su orientación y visión son esenciales para fomentar un entorno donde tanto el profesorado como el alumnado puedan desarrollarse, especialmente en un contexto de grave escasez de docentes”.

Por su parte, Dennis Sinyolo, director de la IE para la región de África, enfatizó el papel crucial que los equipos directivos tienen a la hora de generar un clima escolar positivo. “Un buen liderazgo en las escuelas es clave para poder proporcionar una educación de calidad y garantizar la equidad e igualdad de oportunidades tanto en la primaria como en la secundaria y la universidad”, afirmó. Asimismo, subrayó la necesidad del apoyo de los gobiernos, declarando que “el personal de dirección de los centros educativos solo puede cumplir su función si cuenta con el respaldo y la capacitación adecuados por parte del gobierno, las autoridades educativas, las familias y otros actores clave en la educación”. Por último, Sinyolo destacó la responsabilidad colectiva del liderazgo, señalando que “es fundamental para el aprendizaje. Es más, quienes dirigen las escuelas deberían ser también líderes en pedagogía”.

El liderazgo escolar es el segundo factor que más influye en el aprendizaje de los alumnos, después de la enseñanza en el aula. Esta afirmación se sustenta, entre otros, en estudios cuantitativos a gran escala que concluyen que el liderazgo escolar tiene efectos directos e indirectos en los resultados de los alumnos, que, aunque modestos, son significativos educativamente, y explican un 5-7% de las diferencias en el aprendizaje y rendimiento de los alumnos entre escuelas. Además, la investigación ha demostrado que los líderes escolares pueden influir en el desempeño de la escuela y de los estudiantes, si se les otorga autonomía para tomar decisiones importantes. No obstante, tal como señala el mismo análisis, la autonomía por sí sola no tendría sentido o impacto si no está bien respaldada y guiada por líderes educativos competentes, conscientes y comprometidos.

Para elevar el desarrollo y la calidad escolar, en definitiva, se requieren líderes escolares que sepan readaptar los programas de enseñanza a las necesidades locales y se impulsen el trabajo en equipo entre alumnos y profesores, sobre todo en momentos tan inesperados como los vividos en el curso anterior en plena pandemia y en el actual mientras se vuelve poco a poco a la normalidad.

Empoderar a líderes escolares, docentes y personal de apoyo educativo para ejercer el liderazgo

Aunque generalmente se asocia el liderazgo escolar con la figura del director o directora escolar, en realidad puede ejercerse de forma distribuida. Docentes, coordinadores académicos, orientadores y otros miembros del equipo educativo también pueden asumir roles de liderazgo, especialmente cuando se fomenta un modelo de liderazgo compartido. El liderazgo escolar tiene una mayor influencia en los centros y los alumnos cuando está ampliamente distribuido. La eficacia del liderazgo escolar aumenta significativamente cuando se distribuye entre varios miembros y grupos de la comunidad educativa, en lugar de concentrarse únicamente en la figura del director. Un estudio destacado revela que el «liderazgo total», o la suma de todas las influencias de liderazgo en una escuela, se relaciona directamente con mejoras en las condiciones de trabajo percibidas por los maestros, su motivación, compromiso y capacidad.

Sin embargo, el papel del director escolar sigue siendo central. Su visión, compromiso y capacidad de gestión inciden directamente en el funcionamiento institucional, en el clima escolar y en la implementación efectiva del currículo.

Uno de los elementos distintivos del liderazgo escolar efectivo es la construcción de una visión compartida. Esto implica definir objetivos comunes, establecer metas claras y motivar a todos los miembros de la comunidad educativa a comprometerse con la mejora institucional. Cuando una escuela cuenta con un liderazgo claro y participativo, se fortalece la identidad institucional, se mejora la comunicación interna y se incrementa el sentido de pertenencia. Todo esto se traduce en un mejor ambiente escolar, mayor cohesión entre los equipos de trabajo y mejores resultados en el aprendizaje de los estudiantes.

Informe GEM: Cuatro Pilares del Liderazgo

El Informe GEM, presentado por su director Manos Antoninis, ofrece una visión amplia del liderazgo que abarca los niveles escolar, sistémico y político. “Quienes lideran las escuelas son siempre, antes que nada, docentes”, explicaba Antoninis. “Su concepción es amplia e incluye no solo a los equipos directivos, sino a todas las personas del centro educativo: subdirecciones, docentes con roles de liderazgo y representantes sindicales”.

Antoninis prosiguió su intervención presentando los cuatro pilares del Informe GEM:

• Establecimiento de expectativas: Los líderes necesitan tener una visión clara y ser capaces de comunicar y compartir esta visión sobre los resultados educativos y sociales que pretenden alcanzar. Esto implica centrarse en objetivos a largo plazo y asegurar que todos los implicados comprendan y trabajen para lograr estos objetivos.
• Enfoque en el aprendizaje: El liderazgo efectivo implica reconocer fortalezas y áreas de mejora, y buscar apoyo cuando sea necesario. Se debe promover un enfoque colaborativo y participativo, involucrando a docentes, estudiantes, familias y la comunidad en la toma de decisiones.
• Fomento de la colaboración: El liderazgo efectivo implica reconocer fortalezas y áreas de mejora, y buscar apoyo cuando sea necesario. Se debe promover un enfoque colaborativo y participativo, involucrando a docentes, estudiantes, familias y la comunidad en la toma de decisiones.
• Desarrollo de personas: Las direcciones de las escuelas deben centrarse en el desarrollo de sus equipos, identificando y potenciando el talento. Esto incluye apoyar al profesorado en la mejora de sus prácticas y fomentar un entorno en el que tanto el personal educativo como el estudiantado puedan prosperar.

Liderazgo Pedagógico: Más Allá de la Administración

Una de las formas más valoradas y eficaces de liderazgo escolar es el liderazgo pedagógico. Este enfoque pone el foco en mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje, acompañando a los docentes, promoviendo prácticas innovadoras y fomentando una cultura de evaluación y mejora continua. El líder pedagógico no se limita a tareas administrativas, sino que participa activamente en el desarrollo curricular, en la formación docente y en la definición de estrategias que permitan elevar los logros educativos de los estudiantes. Además, crea las condiciones necesarias para que el profesorado trabaje de forma colaborativa y tenga acceso a los recursos y apoyos que necesita.

Curiosamente, muchas veces, ni los propios directores son conscientes de la potencia que tiene su rol. Cuando en encuentros de formación de directores que realizamos en diversos lugares del país, les preguntamos cuáles son los factores escolares que inciden en el logro de aprendizajes después de la calidad del trabajo docente, señalan otros factores asociados como la infraestructura, la existencia de tecnología, pero nunca mencionan la función directiva. El valor de su trabajo parece ser invisible para ellos mismos, tal es la ajenidad con el tema.

La segunda razón que fundamenta la importancia estratégica del liderazgo directivo para la mejora educativa es que, según muestran las investigaciones, tiene efectos mayores en escuelas que trabajan en contextos vulnerables, y así, se constituye no solo en un factor de calidad de los aprendizajes, sino de inclusión y equidad. Los directivos de escuelas con poblaciones vulnerables que obtienen buenos resultados de aprendizaje, desarrollan estrategias específicas de apoyo a los estudiantes, participación de las familias y distribución de los recursos. Un liderazgo comprometido con la inclusión es sensible y crítico frente a las desigualdades y sabe generar un ecosistema escolar favorable para que se multipliquen las oportunidades de aprendizaje. En contextos de pobreza y desigualdad como América Latina y la Argentina en particular, esta razón resulta fundamental. Porque la calidad de una escuela y de un sistema educativo existe en la medida en que esa calidad esté garantizada para todos los estudiantes y se reduzcan al interior de la escuela las diversas brechas que existen fuera de ella.

La tercera razón, menos explorada, es que el liderazgo en la escuela se constituye en sí mismo en contenido de aprendizaje. Y vale aquí entonces pensar en el carácter “educativo” del propio liderazgo. La escuela, desde el nivel inicial, es generalmente la primera experiencia de formación ciudadana en la que el liderazgo que allí se ejerce enseña, de manera implícita, qué significa gobernar y qué significa vivir en una sociedad democrática. El liderazgo directivo es el primer nivel de gobierno del sistema educativo, pero también existe el liderazgo docente en el aula, ambos habilitan la posibilidad de generar una experiencia escolar democrática y para la democracia. El modo en que se gobierna una escuela, una clase, transmite valores. La idea de igualdad frente a la ley, la existencia o no de participación, los modos en que se ejerce la autoridad, la práctica del diálogo, la manera en que se toman las decisiones, la existencia o no de debates fundamentados, la producción de consensos y la tramitación de los disensos, la apertura o no a visiones divergentes, constituyen contenidos de aprendizaje de impacto para la vida en sociedades democráticas. La educación escolar, como laboratorio de prácticas democráticas como la concebía John Dewey, encuentra entonces en los liderazgos escolares una vía regia para la formación ciudadana.

Diferentes Regiones, Desafíos Comunes

Varios representantes regionales enumeraron los desafíos a los que suelen enfrentarse las personas que ocupan las capas directivas de las escuelas.

Escasez de docentes y falta de formación

Kate Gainsford, presidenta del Consejo de Dirección de Educación Secundaria de Nueva Zelanda, arguyó que “la escasez de docentes es una gran preocupación y tiene un efecto directo en el liderazgo”. Explicó también que no cuentan “con un sistema sólido y coherente para la formación de directores y directoras” y por ello destacó la importancia trabajar en colaboración. “Lo que considero más importante es la oportunidad y el potencial que tenemos, gracias a este encuentro, de colaborar para buscar estrategias que sirvan de ayuda a quienes dirigen las escuelas”, dijo.

Desde Ghana, Rebecca Ocran Abaidoo, coordinadora nacional de género de la Asociación Nacional de Docentes Graduados (NAGRAT), quiso hacer hincapié en la falta de formación específica para directores y directoras de escuelas. “La formación es un problema importante dentro del sistema educativo de Ghana”, explicaba Abaidoo.

En Argentina, las condiciones normativas, laborales y de formación de los directivos evidencian fuertes limitaciones para el desarrollo profesional del rol. Existe una hipertrofia de funciones. Se pueden identificar hasta 65 funciones descriptas en la normativa, que van desde ser el responsable unipersonal por el establecimiento educativo y realizar supervisión y asesoramiento en las prácticas docentes, hasta gestionar el comedor escolar, las políticas sociales y el mantenimiento del edificio. Tienen una reducida autonomía para conformar equipos de trabajo y asignar recursos, y condiciones salariales limitadas, en ocasiones sin diferencias significativas con el salario del docente de aula. En general hay escasa formación previa para acceder al cargo y falta de incentivos para seguir formándose a lo largo de la carrera, ya que, en las instituciones de gestión estatal, que constituyen el 70% del total a nivel país, el cargo titular es por tiempo indefinido. La mayor debilidad formativa se encuentra en el desarrollo de capacidades para ejercer un liderazgo pedagógico, centrado en los aprendizajes de los estudiantes y también en las competencias docentes.

En la última evaluación internacional TALIS (OCDE, 2020) de la que participa la ciudad de Buenos Aires, se señala que más del 30% de los directores no ha recibido nunca una formación sobre liderazgo instruccional o pedagógico. Ser director no es una carrera atractiva. Y esto es un problema no solo por su incidencia en la calidad educativa, sino también por la ya evidente dificultad para cubrir los cargos existentes, debido al envejecimiento de los directores actuales y la gran escasez de candidatos calificados para reemplazarlos después de su jubilación.

Interferencia política y cambios curriculares

Rebecca Ocran Abaidoo también habló de los desafíos políticos a los que se están enfrentando. “Hemos visto cambios curriculares innecesarios impulsados por agendas partidistas que no tenían en cuenta el bienestar general de la educación. A menudo, ni las direcciones escolares ni el propio sistema educativo tienen voz en estas decisiones”, sostenía.

Según Kate Gainsford, cuando presidía la Asociación de Docentes de Secundaria (PPTA), se sorprendió al descubrir lo poco que sabían sobre educación algunas personas recién nombradas ministras de educación. “Es fascinante cómo nos vemos en la necesidad de ser educadores y educadoras no solo en nuestras escuelas, sino también ante representantes políticos y el funcionariado público”, concluyó.

Desde los Países Bajos, Ilja Klink, directora de una escuela secundaria municipal e integrante del sindicato educativo Algemene Onderwijsbond (AOb), destacó que, aunque su país tiene un alto nivel de autonomía escolar, son muchos los problemas con los que tiene que lidiar debido a la interferencia política. “Aunque los Países Bajos son un país pequeño, seguro y próspero, tenemos un parlamento peligroso, con sectores de extrema derecha que no tienen interés en fomentar el pensamiento crítico”, sostenía Klink.

Estereotipos de género y precariedad laboral

Abaidoo también resaltó los desafíos relacionados con estereotipos de género y cultura. “Para las mujeres, estos retos son aún mayores, ya que en muchas comunidades persisten estereotipos de género y ello implica que debemos formarnos más para poder enfrentarnos a todas esas resistencias”, explicaba.

Desde Argentina, Sandra Patricia Moresco, representante del Sindicato Argentino de Docentes Privados (SADOP), habló sobre la precarización laboral en las escuelas privadas. “El profesorado de centros privados son víctimas de condiciones laborales difíciles, con remuneraciones insuficientes y contratos precarios”, contaba. Moresco también hizo hincapié en el papel de los sindicatos a la hora de apoyar el liderazgo escolar, afirmando que “la formación en liderazgo que hay en la enseñanza pública también debería impartirse en centros privados, y en ello los sindicatos ejercen un papel clave”. De hecho, los sindicatos apoyan “la formación de representantes sindicales para que sepan resolver prácticas de mal liderazgo. Ejemplo de ello es que cada representante sindical, siempre que cumpla una serie de condiciones, es elegido por el resto de profesorado mediante una elección democrática para luego asignársele unas funciones claras”.

Tabla de Desafíos Regionales en el Liderazgo Escolar

A continuación, se presenta una tabla que resume algunos de los desafíos comunes y específicos enfrentados por los líderes escolares en diversas regiones:

Liderazgo Escolar en Contextos de Cambio

En los últimos años, los sistemas educativos han experimentado transformaciones profundas, impulsadas por cambios tecnológicos, sociales y culturales. En este escenario, el liderazgo escolar adquiere una función aún más estratégica: anticipar los desafíos, adaptar las prácticas institucionales y garantizar una respuesta educativa pertinente e inclusiva. La pandemia de COVID-19, por ejemplo, mostró la necesidad de contar con líderes escolares capaces de gestionar la incertidumbre, mantener la continuidad pedagógica y cuidar el bienestar de estudiantes y docentes.

En EduCaixa están convencidos de que este tipo de liderazgo es el correcto a la hora de formar a los líderes del futuro y, además, es el tipo de liderazgo que se requiere en estos momentos de constantes cambios educativos, sociales y económicos. Para que el curso sea exitoso tras un año de estudios con pandemia, no cabe duda, se requiere de una comunidad educativa renovada, motivada y dispuesta a acompañar a los alumnos en sus retos personales y formativos.

El trabajo educativo y motivacional de Rocío

Una de estas docentes conscientes del cambio de paradigma en la educación y el liderazgo es Rocío Rodríguez, profesora de Economía del Instituto Gerardo Diego de Pozuelo de Alarcón (Madrid) que lleva tres años participando en los Programas de Educaixa, de Fundación ”La Caixa”, liderando el Programa de Big Data. A través de esta materia, intenta motivar a sus alumnos a través de nuevas herramientas de aprendizaje con el fin de que potencien sus competencias sociales, cívicas y digitales.

“Además de las clases normales, también impartimos la formación de los programas de EduCaixa que para nosotros es súper importante en el desarrollo de nuestro alumnado. El Big Data trata de entender qué es el dato, cómo se transporta y después, cómo debemos analizarlos desde fuentes fiables para proponer soluciones y ser una palanca de cambio”, explica Rodríguez. Este programa de EduCaixa, explica, tiene dos alicientes. Por un lado, si es seleccionado tienes un campus presencial formativo y, por el otro, si resulta ganador tienes un viaje formativo a Silicon Valley o a Mallorca. Uno de los afortunados en viajar a la Meca estadounidense de las compañías tecnológicas fue Alejandro y todo su equipo tras presentar un proyecto que estudiaba las estaciones meteorológicas de Madrid.

Según explica Rodríguez, además, si para todo el mundo viajar a EEUU es interesante e importante, para Alejandro lo es aún más por su contexto socioeconómico complicado. “Es un alumno búlgaro, inmigrante y con una situación difícil, de modo que aquel viaje fue para él una experiencia inolvidable a todos los niveles. Marcó su trayectoria académica posterior, se está formando en ADE y en Ingeniería Informática y, además, tienen en mente la Universidad de Berkeley. Lo tiene claro: quiere trabajar en Google”, expone. En definitiva, concluye orgullosa Rodríguez: “Los alumnos se llevan una gran experiencia. Quiero despertar su curiosidad y su espíritu crítico, son dos herramientas que van a necesitar en su vida real”.

Colaboración público-privada para reforzar el sistema educativo

La idea central es conseguir que dicho liderazgo se extienda más allá de la dirección, abarcando también al equipo docente y el aula. El objetivo es que esta nueva visión permita promover una mejora sustancial en la calidad de los procesos de aprendizaje del alumnado y del conjunto del sistema educativo. El Programa de Liderazgo para el Aprendizaje se desarrolla mediante una propuesta de formación anual que tiene como finalidad capacitar, fortalecer, prestigiar y transformar el papel de los equipos directivos. La elección de las escuelas que forman parte de este programa se realiza mediante una convocatoria abierta, en la que se presentan dos líderes representantes de cada centro, que pueden ser directores o docentes que formen parte de la dirección. En la presente edición el programa ha recibido proyectos de 123 centros educativos provenientes de todas las comunidades autónomas de España. En total, se han seleccionado 50 parejas de líderes docentes de 50 centros escolares de Madrid, Catalunya, Andalucía, País Vasco, Comunidad Valenciana, Región de Murcia, Navarra, Castilla - La Mancha e Islas Baleares. El portal de EduCaixa se dirige, sobre todo, al alumnado y el profesorado de educación infantil, primaria, secundaria, bachillerato y ciclos formativos de grado medio.

Finalmente, Dennis Sinyolo hizo un llamamiento para seguir impulsando el concepto de liderazgo en el campo de la educación. “Debemos continuar luchando para obtener más recursos para nuestras escuelas, una formación sistemática y organizada para las direcciones de los centros educativos y estándares mejor acuñados en cuanto al liderazgo educativo”. Sinyolo concluyó enfatizando la importancia de la unidad: “las personas siempre somos más fuertes cuando trabajamos juntas. Es clave organizarnos, unirnos y seguir avanzando en pos del liderazgo educativo”.