Modelos Conductuales de Liderazgo: Perspectivas de Ohio y Michigan

Ante las inconsistencias en el estudio de los rasgos del liderazgo efectivo, la investigación evolucionó, centrándose en los patrones de comportamiento o estilos de los líderes en su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta corriente de pensamiento sugirieron la existencia de un "mejor estilo" aplicable a todos los escenarios administrativos, y sus esfuerzos de investigación buscaron sustentar estas afirmaciones.

Los teóricos del comportamiento sostienen que el estilo de un líder puede orientarse hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. Un líder centrado en el empleado desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus colaboradores, mostrando sensibilidad a sus necesidades personales y sociales. Por otro lado, un líder con orientación centrada en el puesto se enfoca en la realización del trabajo mediante la planificación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y un control administrativo estricto. Varios estudios se han dedicado a explorar estos extremos y los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.

Los Modelos Conductuales de liderazgo se han concentrado en el comportamiento que transforma a administradores exitosos en auténticos líderes de equipos de trabajo. En esencia, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que postulan que ciertos comportamientos específicos distinguen a los líderes de los no líderes.

Los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio

Los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, dirigidos por la Oficina de Investigaciones Empresariales de la Universidad, se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Su propósito era construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los líderes. A partir de conversaciones y discusiones con especialistas, se enlistaron nueve categorías de comportamiento del líder y se redactaron descripciones de cada una.

El producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ), que originalmente incluía 150 descripciones, posteriormente reducidas a 130 por Halpin y Wiener. Estos últimos modificaron y pulieron la versión original del LBDQ y lo administraron a las tripulaciones de los bombarderos B-52. Sometieron las respuestas a un análisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones que caracterizaban la conducta de los comandantes de los aviones:

1. Consideración: Conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el líder organiza el trabajo de los subordinados, estableciendo roles, canales de comunicación y métodos de trabajo.
3. Énfasis en la Producción: Conductas de liderazgo orientadas a estimular una mayor actividad productiva, haciendo hincapié en las tareas y la misión.
4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del líder que manifiestan su sensibilidad y conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones dentro y alrededor del grupo.

Tras evaluar los resultados, se eliminaron dos dimensiones (la 3 y 4) por ofrecer poca explicación sobre cómo variaba la percepción de los miembros del grupo y aportar poca información adicional. Esto resultó en un modelo de liderazgo bidimensional.

A partir de entonces, CONSIDERACIÓN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran la identificación de las dimensiones clave de los Estudios de la Universidad de Ohio. La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y actividades que realiza el líder para definir la naturaleza de los puestos de los subordinados (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos incluyen la capacitación y el establecimiento de metas. El APOYO (o Consideración) refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos, mostrándose accesible, confiado e interesado en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres elementos críticos del apoyo son:

1. Crear un sentimiento de aprobación.
2. Desarrollar relaciones interpersonales.
3. Dar un tratamiento equitativo.

Se realizaron numerosos estudios para determinar los efectos de los estilos de liderazgo resultantes en el desempeño y satisfacción de los subordinados. Se encontró que los líderes con alta calificación en estructura inicial y en consideración (un líder "alto-alto") tendían a lograr un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos con baja calificación en una o ambas dimensiones. Sin embargo, algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompañan a estos resultados positivos, y a pesar de miles de estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha sido difícil encontrar relaciones uniformes entre consideración, estructura inicial, satisfacción y productividad.

Un factor que el modelo original de Ohio no consideró fue la situación, que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente, se reconoció la necesidad de integrar los factores situacionales para mejorar la teoría.

Modelo de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio: Cuatro estilos de liderazgo en dos dimensiones

El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica cuatro estilos de liderazgo:

1. Estructura baja y consideración baja.
2. Estructura alta y consideración alta.
3. Estructura baja y consideración alta.
4. Estructura alta y consideración baja.

Los líderes con un comportamiento de estructura elevada y baja consideración recurren a la comunicación unidireccional y las decisiones las toman los administradores; en tanto que los líderes con una consideración elevada y baja estructura recurren a la comunicación bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones.

Los Estudios de la Universidad de Michigan

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se llevaban a cabo estudios sobre el liderazgo, con objetivos similares: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían relacionarse con la eficacia en el desempeño. Los estudios iniciales se realizaron entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadísticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran producción manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa producción. Se observó que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban más autoridad, utilizaban una supervisión discreta y expresaban interés por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados.

Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusión inicial fue que los líderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los líderes que centraban su interés en la producción. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y después por la tarea por realizar parecían lograr una producción mayor y contar con empleados con un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los líderes cuyos intereses se centraban en la producción tenían un índice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo.

La conclusión fue un continuo bidimensional donde mientras más se desplazaban los líderes hacia la derecha, mejores eran. No obstante, al igual que con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo universalmente superior. La idea de Michigan, en años recientes, fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un continuo.

Universidad de Michigan: Comportamientos Centrados en el Trabajo o en los Empleados

Los investigadores de Michigan clasificaron a los líderes en efectivos e inefectivos en función del comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja, buscando determinar las razones del buen liderazgo. Identificaron dos estilos de comportamiento de los líderes: uno centrado en el trabajo y otro, centrado en los empleados. El modelo de la Universidad de Michigan planteó que un líder se orienta o bien a la labor o bien a los trabajadores.

Por tanto, el modelo de Liderazgo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo:

1. Orientado al trabajo.
2. Orientado a los empleados.

Este modelo cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que asume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a subordinados que realizan funciones y cumplen objetivos claros, y al mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir con los estándares es una función importante.

Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción del trabajo.

Diferencias entre los Modelos de Liderazgo y sus Aportaciones

Los modelos de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan son distintos. La segunda universidad ubica ambos comportamientos de liderazgo en extremos opuestos del mismo continuo, lo que lo convierte en unidimensional. En cambio, el Modelo de la Universidad Estatal de Ohio considera los dos comportamientos como independientes uno del otro, lo que lo hace bidimensional; por tanto, este paradigma se compone de cuatro estilos de liderazgo.

Ambos modelos cuentan con un sustento empírico sólido. Los comportamientos de liderazgo se identificaron y probaron varias veces, con ayuda del análisis factorial para limitar las dimensiones a la estructura (o enfoque en el trabajo) y a la consideración (o enfoque en los empleados). Para sus estudios, muchos investigadores se han apoyado en el LBDQ y sus nuevas versiones.

Los esfuerzos para determinar cuál es el mejor estilo de liderazgo han sido marginales y variables respecto a la mayor parte de los criterios de eficacia. En otras palabras, no hay un mejor estilo aplicable a todas las situaciones; esta es su primera contribución, pues ha ayudado a conducir a los estudiosos hacia el siguiente paradigma: el de la Teoría del Liderazgo por Contingencia. Por tanto, la aportación del paradigma conductual sobre liderazgo fue identificar dos dimensiones genéricas de comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los líderes en nuestros días.

Si bien no hay un estilo de liderazgo mejor que otros, útil en toda situación, se ha encontrado una y otra vez que los empleados se sienten más satisfechos con un líder que posee un grado de consideración elevado. Antes de estos dos estudios universitarios, muchas organizaciones se habían concentrado en lograr que el trabajo se realizara y ponían poco interés, si acaso, en satisfacer las necesidades de los empleados. En consecuencia, junto con otras investigaciones de la teoría de comportamiento, se gestó una modificación en la que comenzó a darse más énfasis al aspecto humano de la organización para aumentar la productividad; esta es la segunda contribución. La frase que reza "un empleado contento es un trabajador productivo" se remonta a este período de investigación.

Otro resultado importante de las investigaciones fue que casi todas las funciones de liderazgo puede llevarlas a cabo otra persona además del líder designado por un grupo. Por tanto, gracias a las investigaciones conductuales sobre el liderazgo, la mayor parte de las organizaciones comenzó a capacitar a los administradores para que recurrieran a estilos de liderazgo participativos. De hecho, en la Universidad de Michigan, Rensis Likert sugirió posteriormente que los administradores supervisarán más al grupo que a subordinados aislados, y sugirió, por si fuera poco, que hay tres tipos de conducta de liderazgo que marcan la diferencia entre los administradores efectivos y los inefectivos: el comportamiento centrado en el trabajo, el comportamiento centrado en los empleados y el liderazgo participativo. Así pues, si se considera estos modelos de liderazgo como una tercera contribución, a Likert puede acreditársele haber sido el primero en identificar el estilo de liderazgo participativo que se utiliza en forma común en nuestros días.

La Rejilla Gerencial (Leadership Grid) de Blake y Mouton

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial" de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1; 9,1; 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). La rejilla no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. La rejilla identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.

La rejilla puede servirnos también para identificar las posturas o Teorías Gerenciales, que norman la actitud y conducta de quienes están a cargo de los puestos directivos de la empresa u organización. Con base en los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Principios básicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9,9

1. La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.
4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores.
6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación.
7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás.
8. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.

Si tomamos en consideración todos los puntos anteriores, entenderemos mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que, aun cuando como líderes no hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el ideal a lograr. Y como la conducta no es estática sino dinámica y el comportamiento de un líder que aprende de sus experiencias está en un constante desarrollo, ¿por qué no pensar que con voluntad y capacitación podría llegar a un desempeño 9,9?

Teoría del Comportamiento y Estilos de Liderazgo

A finales de los años cuarenta, buena parte de las investigaciones sobre liderazgo dejaron de enfocarse en el paradigma de la teoría de rasgos y se centraron en la teoría de comportamiento, que parte de lo que dicen y hacen los líderes. En la interminable búsqueda de un mejor estilo de liderazgo para toda situación, los investigadores trataron de identificar las diferencias entre el comportamiento de líderes eficaces e ineficaces. Aun cuando la teoría del comportamiento del liderazgo hizo aportaciones fundamentales a las investigaciones sobre el tema, nunca logró su meta: encontrar el mejor estilo. Desafortunadamente, no se identificaron comportamientos que se asociaran de manera constante con la eficacia en el liderazgo. El paradigma de la teoría del comportamiento del liderazgo duró cerca de 30 años. En la actualidad, las investigaciones siguen tratando de comprender mejor el comportamiento, su complejidad y sus efectos en el desempeño de los empleados.

Si bien los teóricos conductistas se centran en el comportamiento, la conducta de los líderes se funda en sus rasgos y destrezas. El mejor indicador de conservación de empleados es la relación entre el jefe y subordinado. Los empleados que sostienen una mala relación con su superior suelen renunciar con mayor frecuencia. Este lazo se finca en los rasgos de personalidad y las actitudes de liderazgo de los jefes que influyen en forma directa en su comportamiento con el empleado.

Recuerde que el efecto Pigmalión se basa en los rasgos, las expectativas de actitud y el trato (comportamiento) que dan los jefes a sus subordinados, lo que a su vez determina la conducta y el desempeño de los seguidores. Investigaciones empíricas recientes han confirmado que el comportamiento de los líderes tiene un efecto causal en el desempeño de los empleados. Dirigir con el ejemplo es importante para los administradores. De hecho, como dijera Albert Einstein: "Poner la pauta no es el medio más importante de influir en los demás, es el único". La dirección con el ejemplo es algo que ocurre cuando los seguidores observan e imitan el comportamiento del líder, y el proceder de este se basa en sus rasgos. Por tanto, los rasgos y el comportamiento van de la mano, o mejor, la teoría de rasgos del liderazgo influye en la teoría conductual relacionada con nuestro tema. Con todo, es más sencillo modificar el comportamiento que los rasgos.

Estilos de Liderazgo de la Universidad Estatal de Iowa

En los años treinta, antes de que se popularizara la teoría conductual, Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad Estatal de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos básicos:

• Estilo de Liderazgo Autocrático: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.
• Estilo de Liderazgo Democrático: El líder democrático alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.

A menudo los estilos de liderazgo autocrático y democrático se ubican en los extremos de un continuo. Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y dieron pie a un período de investigaciones sobre el comportamiento más que de los rasgos. Con el cambio de paradigma de la administración al liderazgo, el estilo de dirección de los administradores efectivos ya no es necesariamente autocrático, sino más bien democrático y liberal.