El Modelo de las 3C de Kenichi Ohmae: Claves para el Éxito Empresarial

El gurú japonés, famoso en temas de estrategia, Kenichi Ohmae, nos plantea en su Modelo de las 3C que un estratega debe centrarse en tres factores dominantes para conseguir el éxito. Para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este triángulo estratégico de empresa, cliente y competencia.

Estos tres aspectos básicos que conforman su triángulo estratégico son:

• La corporación
• El cliente
• La competencia

A. Estrategias basadas en la corporación

Otro de los aportes del Dr. En estrategias orientadas a la corporación, el profesor Ohmae nos recomienda que nos concentremos en desarrollar fortalezas en torno a los factores claves de éxito de nuestro sector de negocios.

Algunas de estas estrategias son:

1. Estrategia de selectividad y secuenciamiento: Se trata de enfocarse en ganar posiciones expectantes en una función dominante, mejorando eventualmente aquellas funciones en las que el desempeño es mediocre, sin centrarse en liderar cada proceso para ganar.
2. Posibilidades de subcontratación de las operaciones de ensamblaje: Cuando el factor salarial sea una decisión crítica para la empresa, además de los costos involucrados en el aumento de la capacidad instalada, especialmente con una demanda fluctuante, esta posibilidad genera ventajas frente a una competencia lenta con una estructura de costos rígida, con implicaciones estratégicas muy importantes.
3. Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporación o aún con otras compañías: La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales se comparten recursos, en uno o más procesos básicos de la comercialización, puede ser ventajoso.

Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que cuando se eliminan otras operaciones, los costos operativos bajan más rápidamente que los beneficios provenientes de las ventas.

B. Estrategias basadas en el cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae, no hay duda de que la primera preocupación de una corporación debe ser velar por los intereses de sus clientes, más que por la de sus accionistas o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporación que está genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas.

Los perfiles de los consumidores han cambiado y las empresas tienen que entender ese cambio de paradigma si quieren tener éxito en el medio plazo. A corto plazo es posible que, aunque sigan anclados en el pasado, puedan sobrevivir. El tipo de cliente debe marcar, por tanto, cualquier estrategia de la empresa.

El primer gran cambio que me gustaría resaltar, por el impacto enorme que tiene en las empresas, es que los nuevos perfiles obligan a que el paradigma de “ganar el máximo posible por transacción” cambie a “ganar el mínimo necesario por transacción”.

La publicidad tradicional se ha centrado en convencer al cliente, también se hablaba con cierta displicencia de entrenar y formar al cliente, en definitiva, conseguir la transacción como fuera, utilizando en muchos casos un tipo de publicidad absolutamente estresante.

Por su parte, los clientes a veces presumían de cuanto les había costado algo que habían adquirido y cuanto más caro, más orgullosos se sentían. Mientras que en la actualidad la mentalidad low cost tiene el efecto contrario, es decir ahora, los consumidores presumen de lo barato que ha sido capaz de comprar algo, presumen del chollo que han encontrado.

Como reflexión del punto anterior, es importante analizar el modelo de negocio en Internet que, como sabemos, está basado en el volumen y no en el beneficio transaccional. Ese modelo de negocio que encaja perfectamente con la mentalidad low cost, ha traspasado las fronteras de la dimensión digital y ha entrado también en el mundo y mercado tradicional.

Ohmae propone diferentes tipos de segmentación:

• Segmentación por grupo de clientes objetivo de consumo: Aquí la segmentación se hace en términos de diversas maneras que diversos clientes utilizan un producto. La costumbre de tomar café por ejemplo, alguna gente lo bebe para despertar o permanecer alerta, mientras que otras, ven el café como una manera de relajarse o sociabilizar.
• Segmentación por cobertura: Este tipo de segmentación estratégica emerge normalmente de un estudio de la compensación de los costos de comercialización contra cobertura de mercado. Aparece siempre un punto de disminución de rentabilidad en la relación costos versus cobertura. La tarea de la corporación es por lo tanto es optimizar su gama de cobertura del mercado, sea geográfico o por canal, de modo que su costo de comercialización sea ventajoso con respecto a su competencia.
• Dividiendo el mercado en segmentos una vez más: En un mercado ferozmente competido, la corporación y sus competidores más cercanos probablemente atacaran el mercado de maneras similares, por lo tanto en el largo plazo, la eficacia de la segmentación estratégica inicial tenderá a declinar. En tal situación es útil escoger a un grupo pequeño de los clientes claves y reexaminar cuál es el que realmente se está buscando.

C. Estrategias basadas en la competencia

Algo que me costó aceptar y entender ha sido el cambio en la comunicación de los clientes, pues si bien en el pasado para que comentaran algo positivo tenías que ganártelo, dado que los clientes hacían de forma instantánea era manifestar sus quejas y su malestar, del orden del doble o más que los comentarios positivos.

En el mercado tradicional, hemos comentado que el objetivo era ganar el máximo posible por transacción, con lo que con pocas transacciones las empresas podían conseguir beneficios importantes, con una logística relativamente sencilla pues el número de transacciones era reducido. Pero la mentalidad de compra low cost, hace que los precios bajen y consecuentemente los márgenes bajen.

Las estrategias basadas en la competencia incluyen:

• El poder de la imagen: Sony y Honda venden más que sus competidores porque invirtieron más fuertemente en relaciones públicas y publicidad manejando estos procesos más cuidadosamente que sus competidores. Cuando el funcionamiento del producto y el modo de distribución son muy difíciles de distinguir la imagen puede ser la única fuente de diferenciación positiva. Pero el caso de la industria de Suiza del reloj muestra que una estrategia constituida en imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar constantemente.
• Reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos: En primer lugar la diferencia en el origen de la utilidad, puede ser explotada para el margen de ventas de productos nuevos, el margen de margen por servicios etc. En segundo lugar una diferencia en el cociente del costo fijo y del costo variable también se pueden explotar estratégicamente, por que una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado inactivo, de esta manera puede ganar participación del mercado. Esto lastima a pequeñas compañías con un alto componente de costo fijo. El precio de mercado es demasiado bajo para justificar una operación que requiera altos costos fijos y una operación de volúmenes pequeños.
• Táctica para los pesos mosca: Si tal compañía elige competir en los medios que anuncian los esfuerzos masivos de Investigación y Desarrollo, los costos fijos adicionales adsorben una porción grande de su rédito. En esta estrategia los competidores más fuertes ganaran inevitablemente, podrían sin embargo calcular sus incentivos sobre una escala gradual, más bien que en volumen fijo, es así que haciendo los incentivos variables garantizará al distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra vendida. Por supuesto los tres jugadores más grandes del mercado no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos porcentajes a sus respectivas tiendas concesionarias, su rentabilidad pronto seria erosionada.

Una frase preferida de los planificadores de negocio japoneses es hito-kane-mono, o gente-dinero-infraestructura (costos fijos), ellos creen que logran una gerencia corporativa ágil, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o desperdicio, por ejemplo o ausencias de liquidez que gente competente podría invertir inteligentemente, muchas veces es desperdiciada, demasiados gerentes sin suficiente dinero agotaran tres recursos críticos, la corporación debe primero asignar el talento de la gestión, basado en el mono disponible, planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de proceso y fortalezas funcionales y los fondos se deben asignar de últimos.

Otra faceta importante del Dr. Puedes leer en El País de España, un artículo de opinión publicado en 1990 que es todo un clásico en el área y en el que el profesor Ohmae habla de dos conceptos fundamentales: La «Economía sin fronteras» y la «Tríada del poder«, advirtiendo de algunos de los peligros que el mundo globalizado conlleva. Pensando en recomendaciones para las empresas en este nuevo mundo globalizado, en uno de sus libros Ohmae nos dice: «Las empresas deberían deshacerse de sus orígenes. El mayor pecado para una compañía global es la miopía. Las firmas multinacionales tienden a ser dominadas por sus casas matrices, cuya visión está dominada a su vez por sus clientes nacionales.» Así que para subsanar esto, básicamente lo que propone el profesor Ohmae es el ya famoso: «Think global, act local«.

Aunque las ideas del Dr. Kenichi Ohmae fueron desarrolladas fundamentalmente con el foco puesto en empresas transnacionales, considero que muchas de sus ideas son perfectamente adaptables al desarrollo de estrategias personales. De hecho, te invito a que en este artículo sustituyas la palabra Corporación, Compañía o Empresa por Yo, y creo que te encontrarás con un artículo completamente distinto.