Marketing de Servicios: El Modelo Lovelock y su Aplicación

En el dinámico mundo del marketing, el Marketing de Servicios (MS) y el Marketing Relacional (MR) emergen como disciplinas cruciales. Este artículo explora los principales conceptos adoptados en ambas áreas, destacando sus puntos de conexión y su relevancia en el entorno empresarial actual.

El presente análisis se deriva de una tesis doctoral presentada en 2014 en la Universidad de Deusto, titulada "El Marketing relacional en empresas de servicios B2B de ámbito internacional. Propuesta de modelo de actuación, con aplicación a la industria del software de Rio Grande do Sul (Brasil)".

Conceptos Clave del Marketing Relacional

A continuación, presentamos los principales conceptos que componen el MR: relaciones, redes e interacciones.

Relaciones

Lovelock y Wright (2002) afirman que una transacción es un evento durante el cual ocurre un intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo, una transacción, e incluso una serie de transacciones, no definen necesariamente una relación. Para que exista una relación, debe haber reconocimiento y conocimiento mutuo entre las partes.

Gummesson (2005, p.22) destaca que: “las relaciones exigen que por lo menos dos personas estén en contacto. La relación fundamental del marketing es aquella que existe entre un cliente y un proveedor.” Para el autor, las relaciones forman parte de la intimidad del comportamiento humano y en caso de que se disolieran las redes sociales de relaciones, se estaría disolviendo la sociedad. De igual forma, las relaciones son fundamentales para las personas de negocios. Por otro lado, las relaciones entre consumidores y proveedores son la base del marketing.

Gummesson (2005) hace una crítica al enfoque de gestión de marketing en la cual el énfasis está puesto en los intercambios impersonales, en donde el productor ofrece productos y servicios a través de intermediarios, y el consumidor ofrece dinero a cambio. Esta operación es sólo un dato estadístico y por eso no es compatible con la realidad de la sociedad.

Redes

Respecto al concepto de red, Kotler (2000) afirma que una red de marketing está constituida por la empresa y por aquellos que la apoyan, o sea, los clientes, empleados, distribuidores, revendedores, agencias de publicidad, académicos… con los que la empresa construye relaciones profesionales que compensan a todos mutuamente.

El autor destaca que la competencia se da cada vez más entre redes de marketing y no entre empresas, resultando así que el éxito será de la empresa que mejor diseñe su red. “El principio operacional es simple: construya una red efectiva de relaciones con los principales públicos interesados y los lucros serán una consecuencia” (Kotler, 2000, p.35).

Gummesson (2005, p.23) explica que red es: “un conjunto de relaciones que pueden transformarse en modelos extremadamente complejos. En las relaciones, tanto si son entre dos personas o en redes complejas, las partes entran en contacto activo entre sí. Y eso es llamado interacción.”

Interacciones

Interacción es por tanto las actividades desarrolladas entre relaciones y redes. Empresas y mercados son redes de relaciones en las cuales interactuamos y a partir de las cuales pueden y podrán formarse nuevas organizaciones (Gummesson, 2005).

Los autores afirman de forma unánime que las empresas ya no sobreviven en diadas, es decir, en la más simple de las formaciones que es la relación entre dos. Es cada vez más importante que se establezcan relaciones en las que existan participaciones activas de cada una de las empresas involucradas y que estas se conozcan mutua y profundamente. Partiendo de este principio, este artículo buscará profundizar la importancia de la gestión de las relaciones, capaces de permitir el avance de las redes y el crecimiento de las organizaciones.

La Naturaleza de los Servicios

Los servicios son entendidos, según Kotler (2000), como cualquier desempeño, esencialmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no resulte en la propiedad de ningún bien. Lovelock y Wright (2002, p.5) complementan el concepto diciendo que los servicios son actividades económicas que crean valor y producen beneficios para el cliente en tiempos y lugares específicos, como consecuencia de la realización de un intercambio, deseado o no por él, o en nombre del destinatario del servicio.

La Lógica de Servicio Dominante (S-D Logic)

Poco tiempo después, en 2004, se destaca la lógica de servicio dominante (S-D logic) que, según Vargo y Lusch, (2004), es una escuela de pensamiento emergente dentro del marketing y de la gestión que está en proceso de desarrollo. La lógica de servicio dominante sostiene que todos los proveedores son esencialmente proveedores de servicios, base fundamental del intercambio. Y una de las premisas de esta lógica es que el valor es siempre creado en conjunto con el cliente, durante una interacción, con la activación de una serie de recursos. El valor es único y fenomenológicamente determinado por quien recibe el servicio.

Para Day (2004), desde que la lógica de servicio dominante prevalece, esta lógica originará cambios de conceptos, esquemas y modelos mentales en los gestores e investigadores, que son los que determinan cómo se conceptualiza la ventaja competitiva y cómo se asignan los recursos. El autor destaca que los profesionales han adoptado la nueva lógica dominante, incluso han añadido a la S-D logic otros enfoques como el marketing de servicios, la orientación al mercado, la gestión de relación con el cliente, los mercados en redes, la personalización y la interactividad. Esta conversión ha sido posible gracias a la tecnología de la información que ha posibilitado el acceso universal al conocimiento que antes se encontraba disperso y de difícil alcance. Sin embargo, gran parte de las empresas “está lejos de interiorizar las posibilidades de esta nueva lógica, es decir, el marketing aun está en fase inicial de transición a la lógica de servicio dominante” (Day, 2004, p. 18).

Hay que destacar aquí el argumento clave de Vargo y Lusch (2004, p.12) de que “la perspectiva del servicio es superior al punto de vista centrado en bienes, ya que apunta las oportunidades para expandir el mercado, dando asistencia al cliente en el proceso de especialización y creación de valor”. En la práctica eso queda demostrado en las estadísticas de crecimiento de la oferta de servicios y en los reclamos de las empresas que ofrecen ante todo soluciones.

Criterios para una Estrategia de Solución Centrada en Servicios

Vargo y Lusch (2004) preconizan que para una verdadera estrategia de solución es necesario que las empresas atiendan a cinco criterios en las relaciones entre proveedor y cliente, que son:

• Integración de productos con servicios para ofrecer una completa colección de beneficios.
• Interacción de dos vías (two-way) que supongan compromisos mutuos, intercambio de informaciones para coordinación entre empresas e incluso inversiones en una relación específica.
• Que la solución sea coproducida por el proveedor y cliente.
• Que la solución sea diseñada en conformidad con la demanda de cada cliente.
• Que la solución pueda significar una absorción del riesgo del cliente.

Una u otra acción aplicada, pero que no contemple la presencia de estos cinco criterios, no cualifica a la empresa como prestadora de soluciones centrada en servicios.

Day (2004) deja claro que ambas lógicas, la lógica centrada en productos y la lógica centrada en servicios, existirán simultáneamente en gran parte de los mercados, pues existen clientes que no desean profundizar en las relaciones con sus proveedores. Sin embargo, la lógica de servicio dominante ha manifestado que el marketing en general y la gestión de la cadena de suministro en particular, están migrando de modelos y propuestas con foco en bienes hacia modelos y propuestas asociados a alianzas, redes de valor, provisión de servicios y creación de valor (Lusch et al, 2010). “Los recursos más valiosos son aquellos que se centran en competencias y relaciones e información. El marketing exitoso y la cadena de suministro profesional colaboran para crear, desarrollar, promover e integrar esos recursos. El desafío a que hacen frente todas las empresas es lograr el mejor alineamiento entre estas competencias para crear, construir y mantener las relaciones con los clientes (el recurso definitivo de ganancias) y los proveedores (la fuente de entrada de recursos)”. (Lusch et al, 2010, p.21).

Según Pekkarinen et al (2009) las organizaciones actualmente estructuran sus acciones para ir al encuentro de las necesidades de los clientes, bien para identificar sus necesidades latentes, bien para crear demandas nuevas. Los servicios cumplen una función importante en la medida que permiten a las empresas salir del “marketing para” hacia el “marketing con” … a través de la cooperación entre proveedor y cliente.

Hutt y Speh (2002) llaman la atención sobre el momento de crear un nuevo servicio o evaluar uno ya existente y destacan la necesidad de definir el concepto de beneficio del cliente, es decir, evaluar el principal beneficio que el cliente recibirá con aquél servicio. Para Hutt y Speh (2002, p. 288) el hecho de tener claro “el concepto del beneficio del cliente, ayuda al profesional de marketing B2B a concentrar su atención en los atributos - funcional, de eficacia y sicológicos- que deben ser ofrecidos y ampliamente monitoreados bajo el punto de vista de la calidad”. La expresión “calidad de los servicios” será empleada con frecuencia a lo largo de este trabajo, pues es la esencia de la entrega del valor al cliente; es la llave para la ventaja competitiva.

La Calidad en los Servicios

Para Berry et al (2003), la calidad es definida por el cliente, es decir, la oferta de las organizaciones debe tener en cuenta las especificaciones y las características que los clientes juzgan importantes; esto sí es calidad. El cliente juzga el servicio que se le presta de acuerdo con los parámetros del servicio requerido.

Entre los años 1983 y 1993, los profesores Berry, Parasuraman y Zeithaml (Berry et al, 2003) han realizado una investigación respecto a la calidad de los servicios en Norteamérica. Como resultado de esta investigación han surgido diez lecciones de cómo mejorar la calidad de los servicios. En 2003, diez años después de que los estudios fuesen publicados, los mismos autores volvieron a investigar si las diez lecciones aún podrían ser consideradas relevantes y si aún podrían ser aplicadas por las organizaciones. Como conclusión de este segundo análisis, los autores afirman que las diez lecciones siguen siendo “el fundamento para la mejora de los servicios” y que “el potencial para la excelencia en los servicios disminuye si una de las diez lecciones es relegada” (Berry et al, 2003, p. 75).

A continuación, los fundamentos para la mejoría de la calidad de los servicios, segun Berry et al (2003, p. 61-77):

1. Escuchar: Aprender constantemente sobre las expectativas y percepciones de los clientes y no clientes. Las encuestas realizadas entre los clientes revelan las fuerzas y debilidades de los servicios de la empresa desde la perspectiva de los que han experimentado los servicios. Supone desarrollar un sistema de información de calidad de los servicios.
2. Fiabilidad: La Fiabilidad es el corazón de la calidad en los servicios. Supone que la empresa sirva según lo prometido. Las empresas deben fomentar en sus empleados el espíritu de “hacer las cosas correctamente desde el inicio y busquen mejorar continuamente”.
3. Servicio Básico: Los clientes esperan que las empresas de servicios hagan lo que tienen que hacer; que entreguen el servicio básico, el fundamental y no promesas vacías.
4. Diseño de los servicios: Desarrollar una visión holística de los servicios que tenga en cuenta todos sus detalles. Hacer un mapa de los procesos del servicio, desde su inicio hasta su fin, desde el punto de vista del cliente.
5. Recuperar: Cuando las empresas hacen frente a un problema en la prestación del servicio deben estar preparadas para resolverlo y recuperar la confianza mermada del cliente. Para eso algunos puntos son importantes en la estructura de las empresas: tener personal preparado técnicamente para la resolución de problemas; animar al cliente para que haga reclamaciones; responder rápida y personalmente a las reclamaciones y desarrollar un sistema de resolución de problemas.
6. Sorprender a los clientes: Si la fiabilidad es lo más importante para la satisfacción de las expectativas de los clientes en los servicios, la “garantía”, la “respuesta” y la “empatía” son las dimensiones más importantes para “maximizar” la satisfacción del cliente. Las empresas deben aprovechar los momentos de interactividad con los clientes y sorprenderlos con rapidez, cortesía, habilidad, compromiso y comprensión.
7. Jugar limpio: Los clientes esperan que las empresas de servicio jueguen limpio, de forma justa, honesta, y se sienten resentidos, desconfiados cuando identifican alguna injusticia. Para dejar claro que juegan limpio, las empresas deben comunicarse de forma más abierta, creativa y frecuente con los clientes; deben tranquilizarlos cuando las cosas no van bien, garantizando sus servicios.
8. Trabajo en equipo (grupo): El día a día en los servicios suele ser muy estresante, por eso la presencia del espíritu de trabajo en equipo sirve para mantener la motivación de los empleados. Para eso es necesario organizar encuentros frecuentes de los empleados de distintas funciones, promover más comunicación, dividir los objetivos e incentivos y formar a los empleados en diferentes etapas del ciclo del servicio.
9. Investigación con los empleados: La investigación realizada entre los empleados es tan importante como aquella realizada entre los clientes. Esto es así ya que ellos son “clientes internos” y pueden por tanto evaluar la calidad del servicio internamente, desde una perspectiva distinta a la del cliente. Cuando la calidad del servicio interno afecta a la calidad del servicio externo, medir la calidad internamente es esencial.
10. Liderazgo servidor: La calidad del servicio viene de un liderazgo inspirador, de una estructura de servicio excelente, del uso efectivo de los sistemas de información y de la invisible y poderosa fuerza llamada “cultura organizacional”.

Respecto a la “calidad”, Grönroos (2002) ha traído el tema de vuelta al contexto del marketing al introducir, en 1982, el concepto de “calidad percibida en servicios”. El autor también ha desarrollado el concepto de “función interactiva del marketing” a través del cual analiza el impacto del marketing sobre el cliente durante el proceso de consumo de servicios. Suele ocurrir que el cliente, durante el uso de un servicio, interactúe con sistemas (tecnología), con recursos físicos y con los empleados de la empresa proveedora del servicio y estos elementos, bien o mal, causan impacto en la percepción del cliente.

Tabla Resumen de los Fundamentos para la Mejora de la Calidad de los Servicios (Berry et al, 2003)