Mabel Burín y el Techo de Cristal en el Liderazgo Femenino

El "techo de cristal" es un concepto fundamental para comprender las barreras invisibles que impiden a las mujeres alcanzar los puestos más altos en sus carreras profesionales, a pesar de contar con la cualificación y los méritos necesarios. En este contexto, el trabajo de la Dra. Mabel Burín, psicóloga clínica y especialista en Estudios de Género y Salud Mental, es crucial para analizar las dimensiones subjetivas y psicosociales de este fenómeno.

Burín ha dedicado gran parte de su investigación a desentrañar cómo las condiciones socioculturales y los estereotipos de género no solo limitan el avance de las mujeres en el ámbito laboral, sino que también impactan significativamente en su salud mental.

¿Qué es el Techo de Cristal?

El término "techo de cristal" se refiere a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que les impide seguir avanzando. No es una barrera visible ni explícita, sino una limitación sutil que restringe el avance profesional de las mujeres. En 1987, Ann Morrison y sus colegas lo definieron como una barrera transparente que dificulta el acceso de las mujeres a las jerarquías más altas en las organizaciones.

Según Mabel Burín, parte de este límite se gesta en los primeros años de la infancia y adquiere una dimensión más relevante a partir de la pubertad. En el mundo empresarial, el término se utiliza para describir una barrera invisible pero persistente que impide que numerosas mujeres alcancen posiciones de liderazgo y responsabilidad, a pesar de tener la cualificación y méritos necesarios.

Causas y Consecuencias del Techo de Cristal

A pesar de los avances legislativos en representación equilibrada y transparencia salarial, persisten obstáculos estructurales. Estos incluyen la segregación vertical, los sesgos inconscientes y la desigual distribución de las responsabilidades de cuidado, que dificultan el acceso de las mujeres a puestos de alta dirección.

Los prejuicios y estereotipos juegan un papel crucial en la configuración del techo de cristal. Algunos de estos estereotipos son: "las mujeres temen ocupar posiciones de poder", "a las mujeres no les interesa ocupar puestos de responsabilidad" o "las mujeres no pueden afrontar situaciones difíciles que requieran autoridad y poder". Estos estereotipos tienen múltiples incidencias: por una parte, convierten a las mujeres en "no-elegibles" para puestos que requieran autoridad y ejercicio del poder. Por otra, hay mujeres que asumen este estereotipo interiorizándolo, repitiéndolo casi sin cuestionarlo y como si fuera resultado de elecciones propias.

El trabajo de muchas mujeres en espacios tradicionalmente masculinos es observado de forma más inquisitiva que el de sus compañeros varones. Las mujeres continúan asumiendo la mayor parte de las responsabilidades familiares, lo que les dificulta competir en igualdad de condiciones con sus colegas masculinos. Muchas organizaciones mantienen dinámicas en las que las mujeres tienen menos acceso a redes de influencia y mentorías, elementos clave para avanzar en sus carreras. Las decisiones de promoción a menudo se toman en entornos dominados por hombres, favoreciendo a sus pares.

Impacto en la Salud Mental Femenina

Para el análisis del “techo de cristal” y sus efectos depresógenos sobre la salud mental de las mujeres, resulta muy significativo estudiar los modos de trabajar y las organizaciones laborales, así como la incidencia de los mismos sobre la producción de malestar psíquico en las mujeres. El análisis de la subjetividad se torna imprescindible para comprender las diferencias en una sociedad generizada, así como el sostenimiento y la perdurabilidad de las condiciones de desigualdad de género y discriminatorias hacia las mujeres.

La Brecha de Género en Cifras

El techo de cristal se refleja en datos claros: las mujeres representan un porcentaje reducido de los altos cargos. A pesar de que la mujer está consiguiendo cargos de alta dirección, todavía un 97% de los puestos “número uno” están copados por hombres. En 1999 las mujeres solo ocupaban el 17% de los cargos directivos, tanto públicos como privados, en el Estado Español.

A nivel internacional, menos del 5% de las grandes compañías mundiales están dirigidas por mujeres, según el informe Route to the Top 2018. En definitiva, las mujeres están subrepresentadas en la C-suite, reciben salarios más bajos y tienen menos probabilidades de conseguir una promoción interna que los hombres. Esta desigualdad en el liderazgo femenino, además, no es apreciada de igual modo entre el colectivo masculino y femenino. Así, mientras solo el 57% de las trabajadoras piensa que hay una igualdad real en el ámbito laboral, el 86% de sus colegas varones considera como cierta esta afirmación, según el estudio Recruitment and Retention of Women.

Un dato arrojado por la encuesta Women in Leadership: Why It Matters, de la Rockefeller Foundation, ilustra la magnitud del problema: "Uno de cada cuatro estadounidenses cree que es más probable que los humanos colonicen Marte a que la mitad de los puestos de CEO de las empresas del Fortune 500 estén ocupados por mujeres."

Brecha de Género en el Liderazgo (Ejemplos)

Liderazgo Femenino vs. Masculino: ¿Diferencias Reales?

La justificación de que las trabajadoras no ocupen puestos de responsabilidad en las organizaciones se ha relacionado tradicionalmente con la diferencia de comportamiento entre las y los profesionales, apuntando a que las mujeres no cuentan con ciertos atributos necesarios para ejercer el liderazgo. Por ejemplo, según datos de Gallup, un 21% de los estadounidenses cree que los hombres son mejores en materias como Matemáticas o Ciencias. Pero, ¿es esto realmente así?

Según las investigaciones llevadas a cabo por Zenger&Folkman, en las que participaron más de 7.000 líderes, las mujeres logran una calificación más alta que los varones en 12 de las 16 competencias que definen al liderazgo extraordinario, incluyendo habilidades asociadas históricamente con el perfil masculino, como la capacidad de tomar la iniciativa o promover la obtención de resultados.

La psicóloga Janet Hyde, especializada en sesgos de género y autora de The Gender Similarities Hypothesis, realizó un meta-análisis sobre numerosos estudios que profundizan en las diferencias entre hombres y mujeres, llegando a la conclusión de que en el 78% de las investigaciones no se apreciaban diferencias entre ambos colectivos en cuanto a habilidades cognitivas, comunicación, rasgos de personalidad, medidas de bienestar, habilidades motoras y razonamiento moral.

Un estudio empírico de Stephen Turban, Laura Freeman y Ben Waber, de la Universidad de Harvard, donde se recopilaron datos de comunicación y reuniones de cientos de empleados, no halló diferencias perceptibles entre el comportamiento de un trabajador y una trabajadora: mantenían la misma cantidad de contactos, se relacionaban con sus superiores de igual modo, distribuían sus tareas de forma similar, ejecutaban sus funciones de igual modo e, incluso, en las evaluaciones de desempeño, recibieron las mismas calificaciones unos que otras.

Los Prejuicios: La Principal Barrera

Entonces, la pregunta es por qué ellas no avanzan y ellos sí. El análisis sugiere que la diferencia en las tasas de promoción entre hombres y mujeres en esta empresa no se debió a su comportamiento, sino a la forma en que fueron tratados. Es decir, la desigualdad de género se debe al sesgo, a cómo los demás perciben las acciones de las mujeres, no a las diferencias en el comportamiento. Por ejemplo, los hombres son percibidos como más responsables cuando tienen hijos, mientras que las mujeres son vistas como menos comprometidas con el trabajo tras formar una familia, según evidencia Michell J. Budig en el trabajo The Fatherhood Bonus and The Motherhood Penalty: Parenthood and the Gender Gap in Pay.

Esta percepción no solo proviene de los demás, sino también de las propias mujeres, ya que, como señalan Steven J. Spencer, Christine Logel y Paul G. Davies en Stereotype Threat, los estereotipos pueden influir en el comportamiento de una persona cuando se siente juzgada por su membresía grupal, aumentando la ansiedad y las dudas sobre el desempeño. Es lo que Meghan Christina McLean, en The Impostor Syndrome: An Obstacle to Women’s Pursuit of Power, denomina el síndrome del impostor, una barrera mental que hace que las trabajadoras no se sientan merecedoras de un aumento o un ascenso.

Claves para Acabar con el Techo de Cristal

Romper esta barrera no solo es un imperativo ético, sino también una oportunidad estratégica para las empresas que desean liderar en un entorno diverso y competitivo. El estudio pone en valor el impacto positivo del liderazgo femenino en la sostenibilidad, la innovación y la cohesión organizativa, pues las mujeres suelen promover modelos que reconocen la interdependencia entre las operaciones empresariales y sus impactos medioambientales y sociales.

Las empresas pueden minimizar estos prejuicios de género y romper el techo de cristal que, a veces, impide aprovechar las ventajas del liderazgo femenino. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para facilitar la diversidad de género entre sus equipos directivos?

• Establecer procesos de selección de personal en clave de género: Se trata de plantear un reclutamiento libre de sesgos de género, con comités mixtos, comunicación neutra, evaluaciones conjuntas y parámetros objetivos para la valoración de los perfiles.
• Elaborar una política de diversidad: Este documento debe reflejar las pautas y acciones específicas que va a llevar a cabo la organización para luchar contra la desigualdad de género, como el establecimiento de una retribución igualitaria o una clara estrategia de promoción interna.
• Aplicar medidas de flexibilidad laboral: Para contar con el talento profesional de las mujeres, es esencial que las empresas pongan en marcha iniciativas que no obliguen a las trabajadoras a elegir entre familia o trabajo cuando alcanzan cierta edad.
• Emplear evaluaciones basadas en el big data: No basta con tener en cuenta algunas ideas generales o encuestas globales sobre la desigualdad de género en el trabajo para diseñar medidas, sino que cada compañía debe destinar la información que proporciona el big data para obtener datos fiables y específicos sobre dónde se produce la brecha de género en su empresa.
• Activar programas de desarrollo del liderazgo femenino: Para impulsar las carreras de las mujeres, las compañías pueden fortalecer las habilidades directivas de las profesionales mediante programas de desarrollo del liderazgo femenino o iniciativas de coaching, mentorías o pasantías. En este último caso, en el Grupo P&A ponen a disposición de las organizaciones el taller ‘6 palancas de liderazgo: construcción de capacidades clave’, con el que las profesionales con potencial puedan desarrollar sus principales fortalezas y convertirse en líderes extraordinarias. Con los MBA de EAE Business School Madrid, las mujeres tienen la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para liderar equipos, diseñar estrategias innovadoras y tomar decisiones clave. En EAE Madrid, se sigue apostando por el talento femenino como motor de cambio hacia un mundo empresarial más inclusivo.