Liderazgo en la Empresa Familiar: Características y Desafíos

Las empresas familiares son un pilar fundamental en la economía, representando un alto porcentaje del total de empresas y generando una parte importante del empleo. En España, estas empresas suponen una gran parte del tejido empresarial, con una antigüedad media considerable. Debido a las dinámicas únicas que se presentan en este tipo de organizaciones, el liderazgo en las empresas familiares es un tema importante y complejo. A menudo, las empresas familiares enfrentan desafíos y oportunidades especiales relacionadas con la gestión, la sucesión y la preservación de la cultura empresarial.

Cuando empresa y familia son uno, la responsabilidad del líder del negocio familiar es crucial. La estabilidad de estas empresas suele estar relacionada con la buena sintonía de los miembros de la familia y eso hace determinante la labor de liderazgo del gerente de una empresa familiar.

El Papel del Líder en la Empresa Familiar

El liderazgo en las empresas familiares no tiene por qué recaer en el patriarca de la familia, puede ser asumido por otro de los miembros del clan. El líder familiar debe dejar claro que la empresa es más que un negocio, es el resultado de años de trabajo, una fuente de bienestar y una oportunidad para las nuevas generaciones. En este sentido, es fundamental generar interés entre los jóvenes de la familia para que en el futuro sean quienes tomen las riendas del negocio.

Hay valores que los patriarcas de la familia han inculcado al resto del clan. En este sentido, el compromiso con la familia y su empresa debe ser total. El líder de la empresa de la familia tiene que implicarse de la misma manera en su trabajo como en su familia para lograr resultados.

Desafíos Comunes

• Conflictos Familiares: En todas las casas pueden surgir problemas, pero éstos no deben interferir en el funcionamiento de la empresa familiar. Asimismo, los problemas que pueda tener el negocio no deben nunca trascender al ámbito familiar. En este reto, la labor del líder de hacer compatibles los intereses de la empresa y la familia es complicada pero resulta fundamental.
• Planificación de la Sucesión: La sucesión es uno de los aspectos más críticos en las empresas familiares.
• Profesionalización: A menudo, las empresas familiares enfrentan el desafío de equilibrar la lealtad familiar con la necesidad de contar con líderes y directivos altamente calificados y profesionales.

Claves para el Éxito en el Liderazgo Familiar

Para afrontar con éxito el liderazgo en la empresa familiar, es crucial abordar ciertos aspectos clave:

• Sistema de Gobierno: Es esencial establecer un sistema de gobierno claro que defina roles y responsabilidades para los miembros de la familia y los no familiares en la empresa.
• Comunicación Efectiva: La comunicación abierta y transparente es fundamental.
• Valores y Cultura Empresarial: Mantener los valores y la cultura empresarial a lo largo de las generaciones es un desafío importante.
• Planificación Financiera y Fiscal: Las empresas familiares deben abordar temas financieros y fiscales de manera adecuada para garantizar la continuidad y el crecimiento del negocio.
• Conflicto de Intereses: Los líderes de empresas familiares deben abordar los conflictos de intereses que puedan surgir entre los miembros de la familia y la empresa.
• Evaluación del Desempeño: Es importante establecer métricas y sistemas de evaluación efectivos para medir el desempeño de la empresa y de los líderes familiares.

El Rol de los Líderes No Familiares

En la empresa familiar, solemos asociar el liderazgo a la figura fundadora o a los sucesores. Sin embargo, los procesos desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento eficiente y exitoso de una empresa. Hablamos de esas personas que, sin llevar el apellido familiar, desempeñan roles clave en la gestión diaria de equipos, en la transmisión de valores y en la ejecución de decisiones. Personas que, desde una posición no siempre visible, garantizan la coherencia entre el proyecto empresarial y el comportamiento colectivo. Son aquellos que convierten los propósitos en prácticas.

En este entorno, los líderes no familiares necesitan legitimidad real. Además, en muchas organizaciones familiares, el relevo generacional no siempre viene acompañado de una reestructuración interna clara. Invertir en estos perfiles es, por tanto, una cuestión estratégica: no es “formación para mandos intermedios”, es garantizar que la cultura empresarial tenga continuidad más allá del apellido.

Quizá haya llegado el momento de hacerse una pregunta incómoda: ¿estamos dedicando suficiente atención a los líderes que no llevan nuestro apellido? ¿Les ofrecemos espacio, formación, reconocimiento y confianza? En Japón Matarí sabemos que el compromiso no se impone, se construye. Y para eso hace falta liderazgo con propósito, equipos bien estructurados y decisiones coherentes con los valores familiares.

El Neuroliderazgo en la Empresa Familiar

¿Cómo promover el neuro-liderazgo en la empresa familiar? Con muchos de los empresarios con los que trabajo en diversos proyectos, bastantes de ellos, fundadores de empresas familiares, en algún momento del proyecto siempre surge el tema del liderazgo, que no es que les preocupe a ellos, pues ya han demostrado todo, sino con respecto a sus hijos que seguramente será alguno de ellos el nuevo lider de la empresa familiar. Estos fundadores no paran de escuchar términos como neurociencia, neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo… Todo empieza con el prefijo “neuro”.

Para llegar a ser un neurolider, que es liderarse a si mismo en primer lugar, es todo un proceso que no se aprende de la noche a la mañana, sino que es la adquisición de una serie de hábitos nuevos y también de desaprender algunos malos hábitos, y esto no es fácil. No vamos a hablar de lo que hace un puro gestor, tan sólo controla, desarrola tareas, mide, piensa en el corto plazo y hace sencillamente lo correcto. No digo que no sean necesarios, que lo son, simplemente digo que el gestor no promueve el cambio. Por ello centrémonos en esas diferencias entrer un lider y un neurolider

El lider se basa en la confianza y el conocimiento, el neurolider en las ideas; el lider es visionario como muchos fundadores de ermpresas familiares, el neurolider es creador; el lider es original, el neurolider innova desde el error; el lider cree en las personas, el neurolider cree en el talento, el cerebro; el lider afrontar los retos con coraje y valentía, el neurolider acepta la vulnerabilidad; el lider desarrolla proyectos, el neurolider aprende introduciéndose en temas que desconoce; el lider piensa en el largo plazo, el neurolider piensa en la sociedad, el mundo y es empático; el lider da feedback y el neurolider da y recibe feedback de diversos niveles; el lider se pregunta constantemente qué hacer, para qué hacer y cómo hacer algo, el neurolider siempre se plantea dilemas y aprovecha las oportunidades que surgen; el lider pide más de lo que da, el neurolider da más de lo que pide.

En cualquier caso, al final les digo a los fundadores que independientemente de que sean lideres o neurolideres, trabajen para que la siguiente generación siga con el camino que ellos como fundadores han iniciado. Las familias empresarias que han pasado de generación a generación han trabajando en los siguientes aspectos para ser felices y dar continuidad a sus empresas:

• Han fomentado los valores, y han tenido muy claro en qué no van a cambiar con el tiempo
• No han caido en el síndrome de la felicidad aplazada y han disfrutado del camino, no de la meta.
• Han ayudado a otros a progresar y a la sociedad en su conjunto.
• Han aceptado lo que no pueden cambiar, y en lo que sí han podido cambiar, han puesto toda su energía, y lo más importante, han sabido distinguir, que no siempre es fácil, entre lo que sí pueden y no pueden cambiar.

Los nuevos lideres tendrán que ser capaces de afrontar y superar seis grandes retos:

1. Crear una nueva visión, que tienda un puente desde el presente hacia el futuro deseado.
2. Comunicar la visión para hacerla realidad, involucrando a los equipos en su consecución, creando una cultura común y una estructura para el cambio, cuya reistencia en las empresas familiares es mayor que otros tipos de empresas.
3. Mediar entre intereses contrapuestos y pensar siempre que debe estar el bien colectivo por encima del bien individual
4. Crear confianza definiendo una posición proactiva de la organización ante el entorno
5. Establecer una ética que oriente el comportamiento de los equipos.
6. Autodesarrollo individual y de los equipos emocional y social, fomentando una autoestima positiva y llegando al corazon de los equipos movilizándolos, transmitiendo pasión y motivación.

Y sobre todo, ser felices, sabiendo que la felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Si algunos de los dos falta, necesitaremos refuerzos de felicidad, momentos en la semana que lo proporcionen. El medidor numero uno de la felicidad es el tiempo que pasamos con las personas que nos importan y que se preocupan por nosotros.

La empresa familiar presenta unas características especiales que, debido a ello, pueden llegar a presentar ventajas o desventajas en función de cómo se gestionen. Se emprende un camino inexplorado hasta entonces para el empresario. Todo debe ser cuidadosamente planificado y coordinado para que este camino no afecte a la actividad de la empresa. Este proceso debe ser evaluado de forma continuada.