El Liderazgo Transformador de Fred Smith en FedEx y la Evolución de la Dirección Empresarial

Los planes de sucesión en las empresas pueden ser notablemente complejos, especialmente en corporaciones del tamaño y la trayectoria de FedEx Corp., una empresa de 90.000 millones de dólares dirigida por su fundador durante más de medio siglo. Sin embargo, el momento de la sucesión puede estar más cerca de lo esperado, marcando un hito en la historia de la compañía.

Según un consultor con una larga trayectoria en FedEx, a finales de 2022, o incluso en su reunión de inversores y analistas de junio, el gigante con sede en Memphis, Tennessee (NYSE: FDX), podría anunciar que su fundador, presidente y consejero delegado, Frederick W. Smith, dejará su rol de consejero delegado para convertirse en presidente ejecutivo, un nuevo cargo. Esta transición implicaría que Raj Subramaniam, presidente y director de operaciones de FedEx, asumiría el manto de CEO y mantendría la presidencia. Además, Richard F. Smith, el hijo mayor del fundador, se convertiría en el próximo director de operaciones una vez que Subramaniam, de 54 años, ascienda al puesto de consejero delegado.

La Sucesión y el Legado de un Fundador Visionario

El menor de los Smith, de 44 años, fue nombrado a principios de este mes presidente de FedEx Express, la unidad aérea e internacional de la compañía, la operación más grande de la matriz. Smith, quien actualmente es presidente regional de FedEx Express en las Américas y vicepresidente ejecutivo de soporte global, se convirtió en presidente interino de la unidad el 1 de abril y asumirá el cargo oficialmente el 1 de septiembre.

A pesar de la transición, Donald F. El anciano Smith, que cumplirá 78 años en agosto, seguirá participando en las principales decisiones que afecten a FedEx. Al convertirse en presidente ejecutivo, Smith continuaría supervisando las actividades del consejo de administración de FedEx, manteniendo una poderosa influencia estratégica. Este papel evolutivo del patriarca de una empresa no es inédito; otros líderes de la industria han realizado transiciones similares, como Kevin P. Knight en (NYSE:KNX) o Jeff Bezos en (NASDAQ: AMZN).

Smith lleva varios años separándose de las operaciones diarias de FedEx. En 2016, dejó de ser presidente en favor de David J. Bronczek, quien también era director de operaciones en ese momento. Aunque Smith, durante mucho tiempo presente en las llamadas trimestrales de analistas de FedEx, suele evitar el evento en estos días, su influencia es innegable. Participó en la llamada del segundo trimestre fiscal 2022 de FedEx para responder a preguntas dirigidas específicamente a él. A pesar de retirarse de la escena pública, Smith sigue siendo una fuerza irresistible en FedEx. A finales de 2021, poseía más de 20 millones de acciones, según una presentación de la Comisión de Valores.

Smith cimentó su posición de líder vitalicio en enero de 2019, cuando FedEx anunció que su política de jubilación obligatoria a los 75 años se aplicaría solo a los directores no directivos. Pocos ejecutivos, si es que hay alguno, en los últimos 50 años han igualado el legado de éxito y permanencia de Smith. Desde su constitución en 1971 y su lanzamiento operativo dos años después, FedEx y Smith han sido uno y el mismo. Aunque FedEx es una empresa pública cuya alta dirección responde ante su consejo de administración, la norma de Smith sigue siendo la ley. Como dijo Jindel, "si el gran jefe quiere hacer un cambio, lo hace".

Un paso clave en materia de personal, como el ascenso de Richard Smith, aunque anunciado por Subramaniam para alejar cualquier duda sobre el nepotismo, tuvo que ser aprobado por el mayor de los Smith, según Jindel.

La Evolución Estratégica Bajo Nuevo Liderazgo

Jindel espera que Subramanian y el joven Smith intenten aflojar este control férreo. FedEx ha operado bajo el mantra de que sus unidades de negocio deben "competir colectivamente y operar independientemente". El resultado ha sido una empresa en silos que no siempre ha sido un modelo de eficiencia operativa.

La empresa ha pivotado bajo el liderazgo de Subramaniam. A lo largo de los tres primeros trimestres de su año fiscal 2022, que termina el 31 de mayo, los camiones operados por FedEx Freight, la unidad LTL de la compañía, han operado más de 7 millones de millas en nombre de la unidad de entrega de paquetes por tierra de FedEx Ground, dijo Subramaniam la semana pasada en la más reciente llamada de analistas de FedEx.

En lo que puede ser el desarrollo más significativo de todos, FedEx ha ampliado un programa para mover los envíos de entrega diferida de FedEx Express directamente a las instalaciones de FedEx Ground para su transporte. FedEx Express, la unidad aérea e internacional de la compañía, maneja grandes volúmenes de entregas de dos y tres días que nunca ven el interior de un avión. El traslado de este negocio a una alternativa de menor costo como FedEx Ground podría añadir miles de millones de dólares a los resultados de FedEx, ha dicho Jindel. Una integración completa de las unidades de transporte aéreo y terrestre de la compañía "convertiría a la empresa en un valor de 400 a 500 dólares por acción", dijo Jindel.

Subramaniam, un experto en marketing que sopesa cuidadosamente sus palabras en público, ha cambiado sutilmente la jerga. La otra cuestión es FedEx Ground. FedEx pasó sus primeros 25 años como transportista aéreo, y la aviación sigue siendo el núcleo de su cultura décadas después de expandirse a las entregas en tierra. La empresa opera 690 aviones en una red de 680 aeropuertos en todo el mundo. Ningún otro transportista de carga aérea se acerca al tamaño de FedEx ni a su capacidad.

Los últimos nueve años han sido un camino difícil para los resultados. Según las estimaciones de Deutsche Bank, los beneficios de FedEx Ground desde 2013 han aumentado en 400 millones de dólares sobre unos ingresos en ese tiempo de 17.000 millones de dólares. Durante los últimos dos o tres trimestres, FedEx Ground se ha visto afectada por la escasez de mano de obra que ha obligado a aumentar los costos de transporte y bodega, y ha llevado a ineficiencias operativas inaceptables. En la última convocatoria de analistas, los ejecutivos dijeron que los problemas de personal de la unidad han quedado atrás. Sin embargo, reconocieron que la unidad no alcanzará márgenes operativos de dos dígitos durante la segunda mitad del año fiscal.

Un ejecutivo del sector familiarizado con el negocio de FedEx puso en duda la fervorosa apuesta de la compañía por el negocio de Tierra. "Gran parte de él es de bajo margen, material de comercio electrónico que va a las residencias", dijo el ejecutivo. Si esa es realmente la mentalidad, habla de una cuestión más amplia de si la empresa se ha vuelto demasiado insular en su pensamiento ejecutivo.

Comparativa de Beneficios e Ingresos de FedEx Ground (2013-2022)

Según Jindel, FedEx solía contratar a personas de fuera para ocupar puestos ejecutivos. A diferencia de UPS, que está dirigida por un comité ejecutivo de 11 personas y cuya consejera delegada, Carol B. Tomé, no es una persona con información privilegiada, la empresa FedEx sigue estando muy controlada por una persona que es la que está en última instancia. "Nunca se verá un director general en FedEx contratado desde fuera, como hizo UPS con Carol Tomé", dijo Jindel. "Pero la empresa se beneficiaría sin duda de las perspectivas de los de fuera".

La lista FREIGHTWAVES TOP 500 For-Hire Carriers incluye a FedEx (No. 1), UPS (No. 2), Knight-Swift Transportation (No. 3) y Midwest Motor Express (No. 25). Estos rankings demuestran la competitividad del sector y la importancia de un liderazgo efectivo.

La Psicología Detrás del Éxito Empresarial: El Rol de la Inteligencia Emocional

La dirección exitosa es un tema ampliamente discutido, con numerosos aportes teóricos que buscan explicarla y reproducirla. Todos estos enfoques son multifactoriales, influenciados por elementos subjetivos y personales, como el carisma, hasta aspectos más técnicos, como los modelos de comunicación y las políticas financieras. A esto se suma la influencia del azar en un entorno cambiante, sobre el cual tenemos poco control.

Aunque resulta difícil desentrañar el éxito de la dirección y determinar una fórmula exacta para su reproducción, es más viable analizar los puntos en común de los modelos teóricos más aceptados y su aplicación en la vida real. Los casos de estudio de corporaciones exitosas y la documentación de eventos globales nos permiten identificar las habilidades directivas imprescindibles o deseables en el contexto actual.

Inteligencia Emocional en el Liderazgo

Gardner define al líder como un individuo con un alto grado de inteligencia interpersonal, intrapersonal y lingüística. Si bien tener más inteligencias desarrolladas ofrece ventajas adicionales, estas tres son esenciales:

• Inteligencia Interpersonal: Permite percibir los estados de ánimo, motivaciones e intenciones de las personas, ser un buen juez de carácter, leer a la gente y ser empático, generando cohesión de grupo y colaboración genuina.
• Inteligencia Intrapersonal: Facilita la comprensión introspectiva de las emociones propias, esencial para el autocontrol y el estímulo de actitudes positivas, permitiendo gestionar las emociones y la conducta propia.
• Inteligencia Lingüística: Permite comunicar eficazmente y tener discursos persuasivos, potenciando el poder emocional interno y externo del individuo.

Además de las inteligencias mencionadas, las competencias emocionales son cruciales para el liderazgo. Estas incluyen:

• Autoconsciencia: Capacidad de conocer y evaluar las emociones propias, siendo autocrítico y maduro en las conclusiones y acciones.
• Autocontrol: Capacidad de controlar los impulsos generados por emociones fuertes, evitando ser precipitado, indeciso o agresivo.
• Empatía: Capacidad de entender las emociones del otro, actuando con justicia y en contexto, con alta implicación hacia los demás.
• Habilidades Sociales: Capacidad de influir sobre los demás y ser un líder efectivo, como resultado de las características anteriores.

El liderazgo vigente y futuro se basa en competencias emocionales, sin las cuales sería imposible capitalizar otras formas de inteligencia necesarias para el negocio. Esta base emocional sólida es especialmente útil en la resolución de conflictos y negociaciones, dos momentos clave para todo líder.

Resolución de Conflictos y Negociación

El conflicto, definido como "oposición o desacuerdo entre personas o cosas", requiere una resolución rápida y efectiva. Thomas Shelling (1960) destaca la importancia de la credibilidad de ambas partes para la resolución de conflictos, ya que la transparencia y la voluntad de resolución garantizan el avance a través de las etapas del dilema.

El proceso de resolución de conflictos incluye:

1. Reducción de la Tensión: Disminuir las hostilidades para permitir un diálogo y razonamiento válidos.
2. Detección de Necesidades: Exponer y escuchar activamente las necesidades de ambas partes para comprender la raíz del conflicto.
3. Reconstruir Relaciones: Emprender proyectos conjuntos de colaboración para fortalecer o generar objetivos comunes, eliminando la tensión y la percepción de antagonismos.

El dominio emocional y técnico de este proceso incluye un método de negociación adecuado, especialmente en la reconstrucción de relaciones o en la generación de negocios. El Método Harvard, desarrollado por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, es uno de los más utilizados en el mundo empresarial actual.

El método Harvard busca:

• Producir acuerdos inteligentes que satisfagan a ambas partes y sean duraderos.
• Mejorar la relación entre las partes o al menos no dañarla.
• Prestar atención a los intereses en juego, no a las posiciones.
• Ser objetiva y consensuada.

Este enfoque, que enfatiza la empatía y la comunicación efectiva, es un testimonio de cómo la inteligencia emocional se traduce en estrategias empresariales exitosas. Karen Carvajalino, experta en el tema, ha resaltado la importancia de la "INTELIGENCIA EMOCIONAL: La psicología detrás del éxito empresarial".

Fred Smith y el Éxito de FedEx: Un Caso de Estudio en Liderazgo

Fred Smith, tras conocer el sistema de logística y envíos de la milicia de USA, fundó Federal Express (FedEx) en 1970, con la innovadora idea de entregar paquetes durante las noches, transformando la industria. Smith promulgó una filosofía de tres ejes esenciales para su negocio: La gente, el servicio y el beneficio, en ese orden.

Para Smith, el bienestar de su gente (condiciones de trabajo, pagos, desarrollo, capacitación) era la prioridad, asegurando un servicio excelente y, por ende, beneficios inevitables. Para trasladar esta filosofía, Smith se esforzó por ser accesible a todo el personal, predicando con el ejemplo y promoviendo lo que consideraba la mejor forma de que todos obtuvieran lo mejor de FedEx.

Smith promovía activamente los siguientes principios:

• Cree en ti: una actitud positiva y una autoestima alta son fundamentales.
• No le temas a los retos: salir de la zona de confort, enfrentar lo desconocido y asumir riesgos son clave para el crecimiento.
• Ten una visión: visualizar el destino y tener un propósito claro evita el trabajo mecánico.
• Trabaja en equipo: la necesidad de un equipo que te respalde para alcanzar el éxito es indiscutible; uno solo no llegará muy lejos, pero con un equipo comprometido e implicado se llegará donde se quiera.
• Mejora siempre: mantener el éxito es más difícil que alcanzarlo; la única forma es aprender constantemente y reinventarse, ya que solo se puede cambiar para mejorar.

Podemos reconocer en Smith muchas de las características o habilidades anteriormente discutidas, pero quizá las más relevantes en su camino al éxito fueron aquellas que le permitieron reconocer elementos difíciles de percibir sin un alto desarrollo de la inteligencia emocional. Desde la oportunidad de negocio de hacer envíos en un horario distinto para adaptarse a las expectativas de sus potenciales clientes, pasando por el hecho de que por sí mismo y en soledad no alcanzaría su sueño, lo que lo llevó a construir un equipo robusto y motivado para apoyarlo; y terminando por la forma de enseñar la esencia del negocio con el ejemplo a sus colaboradores y que la esencia del mismo no era la logística y entrega de paquetes, sino la forma de hacerlo y el estilo de vida orientado a la excelencia y la mejora continua.