La esfera social en el liderazgo: Transformación, ética y compromiso en el Tercer Sector

El liderazgo, como conjunto de habilidades para influir en una comunidad y motivarla hacia el logro de metas, es un fenómeno presente en todos los grupos humanos. Cuando un grupo de personas se involucra en una actividad conjunta, surge una estructura de liderazgo social. El interés por el liderazgo ha estado presente en la psicología social desde los orígenes de esta disciplina.

El liderazgo en las entidades sociales: Retos y características

En el ámbito de la comunicación interna y el management, el liderazgo en las entidades sociales (asociaciones, fundaciones, ONGs) plantea retos muy específicos. El liderazgo en las entidades sociales no puede separarse de la misión y los valores de la organización. El liderazgo ético no es opcional en las entidades sociales: es la condición misma de su legitimidad y sostenibilidad. Además, suele predominar el liderazgo transformacional, según el cual el líder inspira, moviliza y empodera a los equipos para alcanzar cambios sociales concretos. No es un liderazgo que impone, sino que inspira. Quien ostenta solo la potestas corre el riesgo de perder la confianza de sus equipos y de bloquear la participación.

Modelos de liderazgo y comunicación

Frente al liderazgo jerárquico clásico, en las entidades sociales es habitual un modelo de liderazgo distribuido o compartido. La comunicación interna es mucho más que la transmisión de órdenes o la coordinación de tareas. Invertir en la formación y el desarrollo del liderazgo es una prioridad estratégica en el Tercer Sector. En los inicios de su profesionalización, el sector social fue relativamente reticente a hablar de "líderes” en el sector. Pero las diferencias de percepción varían en función del género.

Estilos de liderazgo más comunes en el Tercer Sector

Según los seis estilos de liderazgo definidos por Daniel Goleman, en el tercer sector no todos cobran la misma fuerza:

• Proyecta un objetivo común que resulta motivador.
• Poco recomendable en el sector.
• No recomendable en el sector.

Un estilo de liderazgo es una herramienta, no un rasgo de la personalidad.

Habilidades blandas esenciales para el liderazgo social

Las habilidades blandas, también conocidas como competencias interpersonales, son un conjunto de capacidades que permiten interactuar eficazmente con otros. «En el sector social, las habilidades blandas no son opcionales; son esenciales. El liderazgo en ONG no solo requiere conocer estas habilidades, sino también aplicarlas en el día a día.»

Competencias clave:

1. La capacidad de ponerse en el lugar del otro es crucial en el liderazgo social.
2. Los líderes sociales deben transmitir mensajes claros y persuasivos, ya sea al movilizar voluntarios, buscar financiamiento o generar alianzas.
3. En un entorno tan cambiante como el social, los líderes deben ser flexibles para ajustar estrategias según las circunstancias.
4. En equipos diversos o situaciones tensas, los conflictos son inevitables.
5. Los proyectos sociales dependen de la colaboración.
6. Evaluar información y tomar decisiones informadas es vital para resolver problemas complejos.
7. Las soluciones innovadoras son fundamentales para abordar problemas sociales de forma efectiva.

Desarrollo continuo de habilidades

Formación continua: Participar en talleres y programas específicos para desarrollar estas competencias. En 2025, el éxito de los líderes sociales dependerá en gran medida de su capacidad para dominar estas habilidades blandas. Si el liderazgo social te apasiona, desarrollar estas habilidades es el primer paso hacia una gestión efectiva y transformadora.

La Responsabilidad Social como clave para la transformación

Ana Alcaraz tiene muy claro su propósito: “contribuir a la transformación social y al Desarrollo Sostenible a través de la promoción de la cultura de la co-responsabilidad”. Esta visión marca la diferencia en su manera de trabajar. Desde Esfera Social, se trata de “acompañar a las organizaciones en sus procesos de cambio hacia una nueva forma de gestionarse, basada en principios éticos y orientada a la sostenibilidad”.

Servicios de consultoría y formación

“Para ello ofrecemos servicios de consultoría y formación adaptados a las especificidades de cada cliente. Propuestas diseñadas siempre a medida, en función de la naturaleza de la organización, sus actividades, misión, valores, así como las expectativas de sus Grupos de Interés. Un proceso de introducción de la RS en una empresa es diferente al que se da en una universidad o en una ONG, por ejemplo, y por eso creo que hay que trabajar “a medida”.

Integración de la Responsabilidad Social

Pero acompañar significa acompañar. “Si un potencial cliente me pide que le haga un Plan de Responsabilidad o que le redacte una Memoria de Sostenibilidad de forma externa la respuesta es muy clara: no. Si quiere, diseñamos juntos un plan en el que trabajar, que de verdad integre los valores y principios de la RS, como la participación de los Grupos de Interés o la rendición de cuentas real. Pero elaborando una Memoria de manera externa para una empresa que no tiene de verdad integrada la RS en su cultura y su actividad (en su “ser” y su “hacer”), no transformamos nada; al contrario, reproducimos las lógicas del mundo que, según decimos, queremos cambiar. Siempre tengo en mente y comento con mis clientes la distinción que subraya Adela Cortina entre la RS ética y la cosmética.

Para Ana, la Responsabilidad Social no es solo un compromiso ético con la sociedad y con el medioambiente, sino también “una oportunidad para el aprendizaje organizacional, la mejora continua y la maximización del impacto social”. «Decía Mahatma Gandhi que la diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer bastaría para solucionar la mayoría de los problemas del mundo. De verdad siento que no es tan difícil cambiar las cosas, revertir los procesos de insostenibilidad, dar solución a los problemas globales, construir un mundo mejor.»

La educación como elemento clave

Esta valenciana llega a la consultoría ante la impotencia de no poder arreglar el mundo desde las ONG. Tras décadas dedicada a ello, en proyectos como Ayuda en Acción o de dar la vuelta al mundo como coordinadora de la División Internacional de Peace Boat (ONG japonesa miembro del Consejo Económico y Social de la ONU), hoy cree que “la Responsabilidad Social es la clave para transformar la realidad”. En sentido amplio: aplicado a empresas, a organizaciones del Tercer Sector y, muy especialmente a la ciudadanía. Y por ello cree que la educación es un elemento clave, en que centra gran parte de su carrera profesional, como consultora para entidades educativas y también como profesora asociada de la Universidad de Valencia. “Me encanta romper los esquemas a la gente joven. Hacerles vibrar, cuestionarse cosas”. Y entre sus valores de hacer empresa destaca también el voluntariado.

Entre otros proyectos actualmente se encuentra apoyando a Novaterra Catering Sostenible en la aplicación de la Economía del Bien Común y el desarrollo de su primer balance. También contribuye a asesorar al Comité de Empresas de la Fundación Novaterra en la implantación de modelos de RSE en sus respectivas empresas, como agentes de cambio. El próximo 7 de febrero inspirará con su experiencia a un centenar de empresas valencianas más en el IV Networking de Empresas Responsables Conectadas que esta fundación organiza con un objetivo claro: trabajo en red entre empresas con sensibilidad social y medio ambiental para ese nuevo mundo.

Liderazgo social comunitario

El liderazgo social comunitario se da cuando una persona dentro de un grupo, que en este caso corresponde a una comunidad, es capaz de influir en la toma de decisiones y posteriores acciones en pro de satisfacer las necesidades o intereses comunes de este grupo de personas. Se caracteriza por el papel activo que asumen los miembros de una comunidad en la acción social, transitando por diversos niveles de autonomía, liderazgo social y colaboración. Dependiendo del contexto, ciertos individuos podrán ejercer diferentes estilos de liderazgo social.

Cualidades del líder comunitario

Un líder comunitario debe contar con habilidades humanas que le permitan incentivar a los miembros de su comunidad, para motivarlos a cumplir con las responsabilidades que se les asignen. Aunque sea muy poco valorado a veces, conviene además que quien ejerza el liderazgo social comunitario cuente con ciertos conocimientos básicos; no solo de los elementos que unen a los miembros del grupo, sino en organización, planificación y evaluación. Todo líder, y en especial el comunitario, debe tener habilidades acentuadas en la resolución de problemas de manera pacífica. No podía faltar el compromiso entre los rasgos más resaltantes del liderazgo social comunitario, aun cuando este sea necesario en el perfil de líder de cualquier grupo o contexto.

Visión de Pichon Riviere sobre el liderazgo

Enrique Pichon Riviere piensa al grupo centrado en una Tarea, no centrado en el individuo (Grupo Terapéutico) ni Grupo centrado en el grupo (K. Lewin). El liderazgo entonces lo ejerce el mismo objetivo grupal. El líder es un rol que como tal puede rotar. Pichon Riviere decía en sus clases, referenciándose a los Grupos Comandos que si el que estaba siendo referente de una decisión determinada caía otro debía ser capaz de reemplazarlo. Todos los integrantes del grupo podían ejercer el rol de líder de Tarea. Los roles podían rotar.

El líder como encarnación de la Tarea

El líder entonces es el que encarna en determinado momento el objetivo a lograr, la Tarea que enfrentan pero la producción grupal de cómo lograrlo, la logística, la estrategia, la técnica y la táctica es grupal. También el rol del líder no es el único rol. Está en referencia a otros roles existentes en el grupo. Está el rol de saboteador. Siempre existe un integrante grupal que puede ser un “traidor”. Alguien que sabotea el logro del objetivo por alguna circunstancia particular (rivalidad con el líder de Tarea, intereses contrarios al éxito del objetivo común etc.). No hay que confundir con el rol de disidente como lo señala Carlos Fumagalli que es un rol crítico que lleva al grupo a repensar o replantearse posiciones ya tomadas. Otro rol en el grupo es el de portavoz, es el que por una sensibilidad especial expresa problemáticas (latentes, implícitas) que el grupo enfrenta que pueden ser temores, desorientaciones, indecisiones etc. También Pichon Riviere piensa al líder en relación al rol de chivo emisario. Siempre hay alguien que carga con “las culpas”, la responsabilidad de aquello que no se logró o no se logró como se esperaba. Pichon Riviere decía en sus clases que el chivo emisario es un rol protector del líder.

Liderazgo y la trama vincular

El líder entonces se encuentra inmerso en una trama vincular que alberga contradicciones y conflictos potenciales permanentes. Lo único que permite que estas contradicciones sean fértiles es sostener la direccionalidad de la Tarea. Solemos sentenciar: “frente a síntomas en el grupo nuestro único remedio, es la Tarea”. Esta estructura sin líder puede ser pensado también como con liderazgos múltiples.

El Esquema de Evaluación del proceso grupal que crea Pichon Riviere lo denomina Cono invertido. Consta de ciertos universales que operan como indicadores de la integración y operatividad grupal.

Tipos de líderes según Pichon Riviere

Para Enrique Pichon Riviere puede haber un líder de la pertenencia: es el que se interesa por cada uno de los integrantes del grupo, tiene una actitud de acogida, su motivación se expresa en referencia a las relaciones sociales, los afectos que se intercambian, su alegría se expresa en términos de ser albergado y albergar a este conjunto humano. El líder de la Cooperación, complementa las carencias que alguien puede tener, envía el audio de la clase al compañero que no pudo venir por ejemplo o lo mantiene al tanto de la tarea que quedó establecida para la próxima reunión. El líder de la Pertinencia encarna el compromiso con el objetivo a cumplir sin negar las teles positivas y negativas existentes en el grupo.

Construcción del líder organizacional

En relación al ámbito organizacional Pichon Riviere escribe un artículo muy interesante en Psicología de la Vida cotidiana que se llama Afiliación y pertenencia. Allí describe todo el proceso de construcción de un líder. En ese sentido queda claro que no se nace líder. Él describe la motivación indicada que se despierta en alguien por pertenecer a un ámbito organizacional determinado. Su primera aproximación a dicho colectivo es en términos de Afiliación pero si luego está dispuesto a aceptar sus lógicas y reglas de juego particulares puede ir desarrollando una pertenencia que será complementaria a la aceptación, del colectivo organizacional, de sus aportes y del rol que ocupa. Aquí señala que si su compromiso es genuino y redunda en esfuerzo, acciones y perseverancia en las mismas puede llegar a ocupar el rol de líder.

Distinción entre autoridad, poder, líder y dirección

El líder a nivel organizacional desde la Psicología Social es el referente, el que encarna un objetivo con el que se identifican los integrantes de la organización. Las propuestas del líder son visualizadas como objetivos por los que vale la pena apostar y trabajar. El líder encarna esos ideales, objetivos desafíos. En este sentido es importante distinguir los conceptos de autoridad, poder, líder y dirección. Quien posee autoridad en general es el que detenta un rol formal pero esta autoridad si no coincide con una función de líder no es validado por el colectivo de la organización y su rol es totalmente ineficaz. Quien detenta un poder significa que sus decisiones son impuestas, inconsultas y deben ser obedecidas habiendo consenso o no. Por el contrario el rol de líder si bien encarna un objetivo es el que muestra el camino pero debe tener consenso para llevarlo a cabo. Lidera cambios e innovaciones. Desarrolla su rol buscando no solo que la organización alcance su objetivo sino que sus integrantes se desarrollen profesional y subjetivamente. El objetivo más amplio de la Psicología Social es lograr el pleno desarrollo humano.

Liderazgo motivacional vs. jerárquico

La dialéctica en que Pichon Riviere comprende al ser humano es en la contradicción de productor y producido. Cuando Pichon Riviere piensa al Hospicio de las Mercedes como organización la imagina encauzada a un objetivo común que es la salud de los pacientes internados allí y trabajos en Equipo de todas las dimensiones existentes en él: los médicos psiquiatras, los enfermeros, el personal de limpieza, los encargados de la alimentación, de los medicamentos etc. El líder nunca es un fin en sí mismo, es un medio para el logro de un objetivo que trasciende a las subjetividades existentes. Esta concepción de liderazgo implica un líder motivacional más que jerárquico. De hecho el líder de una organización no tendría una diferencia de status en relación al resto de los integrantes de la organización sino una diferencia en términos de asimetría. Hay una asimetría en el rol que lo distingue pero la lógica de llevar adelante la tarea sigue siendo horizontal. Lo que motiva no es en rigor el líder sino la visión de la realidad que transmite y por lo tanto la tarea que es necesaria llevar adelante en función de esa visión de la realidad. Es esta última la que motiva porque coincide con lo que un grupo de personas siente, acepta, necesita y espera. Que el líder motive a los integrantes de la organización significa que se interese por el desarrollo de su tarea y su desarrollo personal, que, si bien demanda compromiso, otorga autonomía en el estilo de llevar adelante su tarea. Ángel Fiasché decía “los discípulos de Pichon Riviere no están cortados con la misma tijera”.

Cualidades del líder operativo

Es capaz de escuchar, apoyar y orientar en relación a que se identifiquen con claridad las metas. Es capaz de escuchar también los requerimientos personales y grupales e incluso de realizar autocríticas. Se espera que marque el camino que pueda escuchar pareceres y opiniones que coordine personas y desarrolle equipos, que su conducta esté orientada a la tarea pero sin dañar la calidad de las relaciones. El líder operativo no solo desarrolla un objetivo sino que desarrolla subjetividades. Relación donde se crea un objeto y un sujeto, un producto y desarrollos subjetivos.

Líder operativo y subjetividad múltiple

En relación a esta clasificación clásica de líderes autocráticos, democráticos y laissez-faire, Pichon Riviere propone un líder demagógico quien simula ser democrático pero que ejerce un poder autoritario. Desde la Psicología Social de Enrique Pichon Riviere yo propongo pensar en un líder operativo y que sería alguien que de acuerdo al existente grupal pueda tener actitudes autoritarias, por ejemplo si hay que poner límites o hay que establecer que ciertas conductas no están permitidas etc. otras veces puede ejercer un liderazgo laissez-faire, por ejemplo si desea empoderar a integrantes del grupo, otorgarle autonomía en función luego de connotar positivamente sus logros siendo su estilo de liderazgo eminentemente democrático.

La visión del líder emprendedor

La visión de futuro, la dedicación y la capacidad de trabajo caracterizan el emprendimiento del líder. Estas son las características comunes entre un líder y un emprendedor. Pero ser un emprendedor significa que posees una capacidad de adaptabilidad.

Pasión y propósito

La pasión es el fuego en las entrañas que te consume. Es energía pura que te impulsa a hacer todo lo necesario para hacer realidad esa gran idea que quieres llevar al mundo. La ambición suena a una mala palabra, pero la realidad es que la pasión te vuelve ambiciosa. Trabajas durísimo, porque como buenos emprendedores no teníamos recursos, así que había que hacer de todo, dar informes por teléfono, hacer los cursos, dictar los cursos, atender a los alumnos, etc. Pero estás feliz de hacerlo. El propósito es puro corazón. Responde al Qué y Por qué (Why) de tus aspiraciones. Para nosotros se plasmó en esta frase “queremos transformar la educación para crear una nueva realidad”. Esto es lo que marcó el rumbo que debíamos tomar y lo que hizo que pudiéramos corregir el rumbo a tiempo cuando nos desviamos. En una época nos pusimos a manejar la cafetería de UPC y en otra a vender computadoras con la marca Cibertec Data. Fue el propósito el que nos llevó a lanzarnos a crear las universidades. Cuando nos hicimos la propuesta, a inicios de los 90s, parecía un imposible.

Resiliencia y visión a largo plazo

Por más optimista que uno sea, el emprender es muy difícil, aparecen trabas y obstáculos todo el tiempo. En la realidad, tu emprendimiento está bajo amenaza constante. Los primeros años de Cibertec fueron los 80s. Las clases eran con computadoras personales y nos pasábamos días de días sin fluido eléctrico. La resiliencia es pura fortaleza interior que vas construyendo en el tiempo. Cada experiencia, buena o mala, te permite conocerte mejor. Cómo respondes a la adversidad, cómo manejas tus miedos y angustias; y cómo te mantienes firme en tus valores, es algo que solo sabes cuando lo vives. Para enfrentar las batallas necesita armas, en el caso de un emprendedor, necesitas tener un tool box (caja de herramientas). La resiliencia solo es posible si tienes una visión de largo plazo. Cuando terminé mi MBA me ofrecieron trabajo en Estados Unidos. Era una oferta tentadora, más aún cuando en Lima había explotado una bomba en la calle Tarata. Rechacé la oferta porque mi apuesta era de largo plazo.