La Dicotomía del Liderazgo: Pensamiento vs. Acción

En el mundo del liderazgo, es crucial comprender que los equipos de trabajo están formados por individuos con diversas personalidades y enfoques. Conocer estas diferencias permite una interacción más efectiva y una comunicación adaptada a cada miembro. Hoy, exploramos la principal dicotomía en el liderazgo: líderes del pensamiento, enfocados en las ideas, y líderes del hacer, centrados en las tareas.

Por supuesto, al tratar con personalidades, no se puede establecer una dicotomía rígida. La mayoría de los líderes se sitúan en un espacio intermedio, presentando características de ambos perfiles.

Una Dicotomía Distorsiva

¿Son compatibles los valores de cooperación y competencia en un grupo de trabajo? ¿Se puede formar un equipo con integrantes que compiten entre sí? ¿Puede construirse una identidad de grupo si hay competencia interna? Estos interrogantes nos llevan a considerar una dicotomía entre los valores de la competencia individual y el sentimiento de pertenencia a un grupo.

Esta dicotomía plantea un conflicto moral para los miembros del grupo, quienes deben considerar si su conducta es una manifestación genuina de su esfuerzo o implica un exceso de individualismo. La tensión debe considerarse en función del contexto, especialmente cuando se promueve la importancia del grupo simultáneamente con la valoración de méritos individuales.

¿Debe la persona procurar destacarse o contribuir al "nosotros" pasando desapercibida? La competencia interna, en este contexto, se refiere a intentar hacer más y mejor que los demás, demostrando la valía personal sin perjudicar a nadie.

Se deducen de lo propuesto, cuatro elementos que configurarían el estado de situación planteado:

1. Un conjunto de personas que integran un grupo de trabajo con objetivos comunes, recursos comunes, espacios comunes, etc.
2. Reglas expresas que orientan al trabajo en equipo, cooperación y colaboración.
3. Bienes escasos a los que -en forma de reconocimiento- solo pueden acceder algunos miembros del grupo.
4. Un "monitor" externo (ej. gerente) que examina el comportamiento de los distintos integrantes y se encarga de premiar a quienes destaquen.

Ejemplo Práctico

Para la realización de tareas contables, una empresa cuenta con un grupo de trabajo integrado por cuatro sujetos. Ante la necesidad de llevar a cabo una auditoria, el contador jefe encarga al grupo de trabajo que realice un relevamiento del inventario de las distintas áreas de la empresa. Para cumplimentar con lo requerido, los miembros del grupo se organizan y comienzan a trabajar. Al cabo de uno días se entregan al jefe los resultados en los términos que se había solicitado.

Ahora bien, uno de los cuatro sujetos del grupo no se limita a cumplir lo que le pidieron, sino que además, no advirtiendo al resto del grupo y sin que se lo hubiera solicitado su jefe, hace una análisis de los inventarios y se lo entrega al para facilitarle el examen de los resultados.

¿Cómo debemos interpretar esta conducta "individual"?

Creo que pueden ensayarse dos respuestas:

• a) La actitud es valorada porque demuestra el esfuerzo y dedicación del miembro, su compromiso con los fines de la empresa, su "mérito"
• b) La actitud atenta contra la unidad del grupo, ya que contribuye al destaque individual, demostrativo de la mayor capacidad o esfuerzo de este miembro frente al resto o, lo que es lo mismo, la menor capacidad, esfuerzo o dedicación de los demás sujetos.

La Importancia del Contexto

La clave para interpretar esta situación es el contexto en el que se desempeña este grupo de personas. Si un "esquema de tipo cooperativo" convive con un "esquema de tipo competitivo", es inevitable que los integrantes del grupo asuman actitudes competitivas. En este marco, condenar la actitud competitiva parece excesivo, siempre y cuando no suponga una competencia agresiva.

Esta actitud competitiva mella el espíritu cooperativo, proponiendo un juego de suma cero. La persona se brinda al grupo pero, simultáneamente, observa el comportamiento de los demás para superarlos. Esta dinámica genera una tensión que estorba el enfoque en el trabajo en equipo.

Pero aquí el punto, este menoscabo a la unidad del grupo no puede reprochársele al individuo, sino al contexto en el que las conductas se desenvuelven. Tampoco cabe reprochársele a la persona falta de competitividad si se brinda al grupo. Ambas conductas son comprensibles.

En definitiva, considero que la respuesta al interrogante ¿Son compatibles los valores y sentimientos de cooperación con los de competencia en un grupo de trabajo? Es un claro no.

Si bien pueden coexistir ambos esquemas de trabajo, ello conlleva el costo de que ninguna de las facetas es plenamente desarrollada por los miembros del grupo. En consecuencia, no se obtienen totalmente los beneficios de los contextos competitivos (esfuerzo, mérito, autosuperación, etc.), ni los de los contextos cooperativos (sinergia, apoyo, complementación, entre otros).

Una Tensión Irresuelta: Kurt Lewin

Kurt Lewin, pionero de la psicología social, introdujo la "teoría de campo", que sostiene que el comportamiento de las personas está determinado por el contexto en el que actúan. Este contexto incluye variables que condicionan las acciones humanas de manera simultánea, requiriendo una visión holística.

Para el estudio de estos "campos", Lewin introdujo tres variables que consideraba esenciales:

• La fuerza: la causa de las acciones, la motivación.
• La tensión: la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual de la persona.
• La necesidad: aquello que inicia las tensiones motivadoras.

Aplicando este modelo a la situación planteada, el "contexto cooperativo/competitivo" genera un estado de "tensión irresuelta", debido a que las acciones para satisfacer las necesidades reducen y crean tensión simultáneamente.

Es decir, frente a necesidades de "competir" (esquema competitivo) permanece la necesidad de "cooperar" (esquema cooperativo). Un comportamiento tendiente a liberar tensión en este contexto, posee valencia positiva para un esquema y negativa para el otro. Si la persona compite, reduce tensión en el esquema competitivo, pero la genera en el esquema cooperativo.

Atrapado en el Conflicto: Bruce Tuckman

Desde el punto de vista del trabajo en equipo, esta tensión individual irresuelta impide que se supere una instancia formativa del equipo, motivo por el que los beneficios predicados respecto al esquema cooperativo nunca alcanzan a manifestarse en plenitud.

Puede explicarse esta consecuencia desde el modelo teórico propuesto por Bruce Tuckman, y en el que se señalan cinco etapas en el desarrollo y formación de equipos de trabajo:

1. Formación: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los otros, evadir la controversia y el conflicto.
2. Conflicto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre sí, mientras empiezan a aparecer los primeros temas de trabajo a resolver.
3. Normalización: Como la etapa 2, tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y acordadas.
4. Desempeño: No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de independencia y flexibilidad.
5. Disolución: Esta etapa tiene que ver con el fin o separación, tanto de tareas como de los miembros del equipo.

Se puede advertir que contextos como el descripto, esto es, de coexistencia de un esquema competitivo y uno cooperativo, y de una "tensión irresuelta" producto de necesidades insatisfechas, son susceptibles de condenar al grupo de trabajo a una etapa de conflicto permanente, impidiendo llegar a etapas normalización y desempeño.

Si bien en una etapa de conflicto se podrá apreciar colaboración en determinadas tareas, muy lejos se estará del "sentido de pertenencia", los roles no estarán del todo determinados y los miembros del grupo seguirán debatiéndose respecto a la adecuación moral de su comportamiento. El trabajo no fluirá y, como se dijo, tampoco se verán los beneficios de esquemas cooperativos ni competitivos.

Perspectivas de Superación

Las claves son el "contexto" y las estrategias que puedan implementarse para que se adecúe a los resultados que se esperan.

Así, si se quisiera facilitar un esquema de trabajo cooperativo, cabría considerar los siguientes aspectos:

• Beneficio y castigo individual: debe limitarse al mínimo el "reconocimiento" y el "castigo" individual.
• Por el contrario, debe acentuarse los reconocimientos y castigos al grupo. Todos ganan o todos pierden.
• Selección de los integrantes del grupo: deben seleccionarse personas con capacidad de trabajo en equipo, pero además con características complementarias.

De la Tríada a la Tétrada Oscura

El doctor Delroy Paulhus creó el concepto “Tríada Oscura”. Según él, la receta de la maldad humana se elaboraba con tres ingredientes: la psicopatía, el narcisismo y el maquiavelismo. Se califica a las personas que tienen estos rasgos como malvados, como “humanos a los que les falta el alma”. Sin embargo, no debemos dejarnos confundir por los clichés que la literatura y el cine han ido forjando en la consciencia colectiva de este tipo de personajes, cuando nos encontramos con personas que tienen indicadores altos de estos rasgos, pero en un “nivel subclínico”, en al mayoría de las ocasiones somos incapaces de identificarlos.

Aunque pueda parecer extraño, su deficiencia emocional los convierte en sujetos muy eficientes e incluso especialmente funcionales dentro de nuestra sociedad. En muchas ocasiones, suelen ser personas muy brillantes, exitosas y admiradas, debido a su capacidad para acumular recursos, poder y control. Logran su éxito gracias a su pensamiento estratégico y frío, sus dotes para la manipulación, su capacidad de detectar y mimetizar emociones, su tenacidad, su constancia para conseguir lo que desean, etcétera.

Si buscamos un punto de conexión entre los diferentes componentes de la Tríada Oscura, rápidamente nos daremos cuenta de que todos ellos actúan como depredadores de otras personas y, cómo no, carecen de empatía.

Comenzaremos por distinguir dos tipos de empatía completamente diferentes aunque complementarias:

• La empatía cognitiva: es la capacidad de comprender e inferir los afectos y las experiencias emocionales de los demás.“Entiendo tu situación”. Es una respuesta racional, en la que percibimos y comprendemos la emociones del otro.
• La empatía emocional o afectiva: es la capacidad de sentir las emociones y los sentimientos de otras personas. Esta respuesta emocional tiene 3 componentes:
  • - Sentir la misma emoción que el otro.
  • - Angustia personal. Se refiere a los propios sentimientos al percibir la situación del otro.
  • - Sentir compasión por el otro.

El término maquiavélico tiene su origen en Nicolás Maquiavelo, autor de la obra “El Príncipe”, en la que expone la manera de adquirir y mantener el poder a través de la manipulación de los contextos sociales, teniendo como elemento central el propio interés.

Narcisistas subclínicos: El narcisista es un enamorado de sí mismo, con un alto grado de vanidad. Busca ser admirado continuamente y ser el centro de atención de los demás. Son egoístas y su concepción de que el mundo ha de girar a su alrededor, les hace pensar que tienen el derecho a conseguir lo que deseen de la manera que sea.

Psicópatas subclínicos: Su maldad siempre tiene un objetivo, algo que desean conseguir, y este comportamiento es el camino más rápido o eficaz para lograr lo que desean. Sólo les importan sus propias motivaciones y deseos. Son plenamente racionales y conscientes de lo que hacen, por lo que su comportamiento es elegido; no es fruto de la pérdida de sus facultades mentales.

Alguno científicos defienden la idea de convertir esta tríada en un tétrada añadiendo un cuarto rasgo, el del sadismo.

Sádicos: Son individuos que disfrutan del placer de ser crueles. Desean hacer daño, hacer sufrir a su víctima en todas las facetas que sean posible. Encuentran excitante y placentero el acto de hacer daño a personas inocentes. Su objetivo es encontrar alguna víctima con la que satisfacer sus deseos, que ni mucho menos se limita a los sexuales.

Lo más terrible de todo es que este tipo de personalidades (narcisistas, maquiavélicos, psicópatas y sádicos) pueden afectar seriamente a la salud de las personas con las que se relacionan, especialmente si el malvado tiene una posición de poder jerárquico o emocional, sobre la víctima.

¿Cuál es la actitud de los departamentos de recursos humanos ante esta realidad? ¿Deberían detectar este tipo de perfiles en los procesos de selección? ¿Y qué habría que hacer una vez que están dentro de la empresa?

Liderazgo Silencioso vs. Ruidoso

Los líderes silenciosos influyen a los demás con sus acciones, no con sus palabras. Demuestran integridad, ética laboral y una actitud tranquila, marcando la pauta para que otros sigan. La clave para los líderes discretos del futuro es la promoción.

Mi consejo para los futuros líderes discretos es este: busquen organizaciones que valoren la diversidad de orígenes, ideas y estilos de liderazgo, y aprovechen sus fortalezas. Si ya eres un líder discreto, toma la iniciativa por los demás.

Un líder invisible corre el riesgo de ser ignorado, mientras que aquellos cuyas voces pasan desapercibidas pueden ser malinterpretados. No se trata de hablar más, sino de que cada palabra tenga significado. La presencia no siempre implica proyectar fuerza. Un CEO que se involucra con sinceridad, toma decisiones reflexivas y fomenta una cultura de confianza deja una huella duradera, incluso a distancia.

Analicemos en quiénes invertimos realmente. ¿Estamos contratando y ascendiendo a las mismas personas que nos metieron en problemas desde el principio? Debe haber una nueva vía hacia el liderazgo en la mayoría de las organizaciones.

Un liderazgo hábil requiere muchas cosas. Conocer el propio estilo y adaptarlo a las necesidades de la situación ayuda a generar confianza.

Como líder, debes intentar ayudar a un grupo a avanzar hacia un estilo de comunicación equilibrado. Por ejemplo, si un grupo está paralizado por la indecisión, un estilo autoritario los impulsará.

Tabla comparativa: Liderazgo del Pensamiento vs. Liderazgo del Hacer

Bajo la lluvia de opiniones: el desafío de encontrar la claridad en el liderazgo

En mi vida, he adoptado una filosofía de «un poco de todo y mucho de nada», explorando diversas fuentes, leyendo, conversando y exponiéndome a diferentes puntos de vista. Sin embargo, esta aproximación puede ser arriesgada en ciertas ocasiones.

En mi viaje personal para comprender el liderazgo, me planteé cinco preguntas fundamentales: ¿El líder nace o se hace? ¿Un líder tiene que serlo las 24h y 365 días al año? ¿Cuáles son las competencias y habilidades claves de un líder? Si Gandhi es el líder ejemplo, entonces ¿yo qué? ¿Podía considerarse a Hitler como un gran líder?

El tema del liderazgo va más allá de las cinco preguntas eternas que me planteé. La verdadera esencia reside en el simple acto de despertar cada día y practicar el arte de «ser una buena persona». Ser una buena persona es un concepto universal, objetivo, que trasciende las barreras de razas, geografía, política o religión.

En el mundo laboral, la rectitud y la empatía no solo construyen una reputación positiva, sino que también promueven un entorno de trabajo saludable y colaborativo. Ser una buena persona en este contexto implica tratar a los demás con respeto, fomentar la cooperación y mantener un compromiso ético en todas las acciones.

Asimismo, en el rol de paternidad, ser una buena persona se traduce en valores como la paciencia, la comprensión y el amor incondicional. Estas cualidades no solo influyen en la relación con los hijos, sino que también contribuyen al desarrollo de una familia sólida y armoniosa.

Ser una buena persona se manifiesta en actos de solidaridad, empatía, respeto, integridad y generosidad. No importa de dónde vengamos ni en lo que creamos; estas cualidades resuenan en el corazón humano de manera universal.

Gaspar, el título más valioso que puedes lograr, es el de buena persona. Y no lo concede universidad alguna, sino la práctica de tus valores y las personas con las que te relacionas.

Liderando desde dentro: descubriendo la verdadera fuente de poder en el Llderazgo La esencia del liderazgo se define como la capacidad de influir en los demás, especialmente en uno mismo. Esta afirmación abarca un poder inmenso, ya que, de forma consciente o inconsciente, todos poseemos la capacidad de ejercer influencia sobre quienes nos rodean, ya sean conocidos o no.

Si aspiras a liderar y ejercer una influencia positiva sobre los demás, es esencial reconocer que el camino hacia el liderazgo comienza desde dentro, con el liderazgo personal. La premisa fundamental radica en la idea de que antes de guiar a otros, debes ser capaz de liderarte a ti mismo de manera efectiva y auténtica. Liderarte a ti mismo es el proyecto más desafiante y emocionante al que una persona se puede enfrentar: tu propio proyecto de vida.

Liderar tu vida implica tomar decisiones conscientes sobre tus valores, metas y prioridades. Es un proceso de autorreflexión en el que te preguntas quién deseas ser, qué deseas lograr y cómo llegar allí. A través de la autenticidad y la claridad de visión, estableces un camino que te lleva hacia el cumplimiento de tus sueños y aspiraciones.

A medida que te conviertes en un líder de tu propia vida, irradias una energía y una confianza que son contagiosas para quienes te rodean. El liderazgo personal se convierte en un ejemplo inspirador para los demás, mostrándoles que es posible enfrentar desafíos, aprender de los fracasos y crecer continuamente.

En el mundo del liderazgo, encontramos individuos con enfoques y actitudes distintas hacia su capacidad de liderazgo. Algunos se sumergen en un viaje de autodescubrimiento y crecimiento personal consciente, mientras que otros lideran de manera más espontánea, y algunos son conscientes de su potencial, pero titubean en dar el paso hacia un liderazgo activo.

Tipos de Liderazgo

• Líder Consciente: Aquel que de manera consciente trabaja en el desarrollo de su capacidad de liderazgo y se esfuerza constantemente por mejorar está inmerso en un viaje de autodescubrimiento y crecimiento personal de gran trascendencia.
• Líder Inconsciente: Quien ejerce su liderazgo de manera inconsciente, sin una intención definida, lo hace de manera espontánea y, en ciertos casos, puede ser sorprendentemente efectivo.
• Líder Marca Blanca: Aquel que posee conocimiento sobre su capacidad de liderazgo, pero no se decide a asumirlo activamente, practicarlo, aprender y perfeccionarlo, se encuentra en una encrucijada crucial.

Cada uno de nosotros tiene la oportunidad de desempeñar roles de líderes o seguidores, dependiendo de la actividad que estemos realizando y de las personas con las que estemos interactuando. Esto se debe a que todos poseemos la capacidad de influir en los demás, al mismo tiempo que somos susceptibles de ser influenciados por ellos.

En resumen, todos tenemos la capacidad de liderar y seguir, y esto forma parte inherente de nuestras vidas cotidianas. Nuestras interacciones diarias conforman una suerte de juego en el que en ocasiones desempeñamos el papel de líderes y en otras el de seguidores, según lo que sea más adecuado en ese momento.

Finalmente, abordaré la cuestión de si Hitler puede ser considerado un gran líder y proporcionaré mi razonamiento: Sí, Hitler fue un gran líder, pero su legado dejó una profunda catástrofe en la historia de la humanidad.