El Intraemprendimiento: Impulsando la Innovación y Creando Startups dentro de la Empresa

El intraemprendimiento, también conocido como emprendimiento interno o corporativo, se define como la capacidad de una persona para emprender con resolución acciones o empresas innovadoras dentro de una compañía. Consiste en el desarrollo de una actividad emprendedora desde el interior de una empresa, generando innovación, creando nuevos productos, procesos o incluso nuevas empresas. Aunque el emprendimiento suele relacionarse con la puesta en marcha de compañías desde sus cimientos, esta actividad también puede desarrollarse en el seno de empresas que ya existen para crear nuevos productos y servicios. Es decir, el intraemprendimiento busca la creación de valor y soluciones de mercado al estilo startup, pero dentro de una organización ya establecida.

La Evolución del Intraemprendimiento y la Innovación Corporativa

Para entender el intraemprendimiento en su contexto actual, es útil revisar la evolución de la innovación corporativa a lo largo del tiempo. Blank señala que, a finales del siglo XIX, la innovación era tarea de los grandes genios de la época. Un proceso de prueba y error del que nacían ideas, invenciones y que, en algunos casos, provocaba el surgimiento de empresas míticas. En los años 20, con el nacimiento de los "labs", las corporaciones se encerraron en sí mismas para preservar sus hallazgos, una declaración de intenciones de proteger su innovación interna.

Sin embargo, con la llegada de los años 80, Blank sostiene que las empresas comenzaron a buscar la innovación fuera de sus muros, comprándola. Este fue el inicio de la profesionalización del venture capital y el paso previo al contexto actual. Desde 2010, el ecosistema se ha vuelto mucho más complejo, incubando y acelerando startups externas a la corporación, pero también promoviendo el talento propio desde dentro. Esta segunda derivada es el intraemprendimiento, protagonista de un nuevo encuentro dentro del ciclo ‘Desayunos de Innovación’, organizado por Deusto Business School (DBS) e Innovaspain, donde Paco González Bree, profesor de innovación y director del Master en Business Innovation (MBI), dialogó con David Pascual, director de IndraVentures; Asier Rufino, CEO de Tecnalia Ventures y Emilio Martínez, Corporate Entrepreneurship Manager de Enagás.

¿Qué es el Corporate Venturing Interno?

Es común confundir el intraemprendimiento con el corporate venturing, un concepto más amplio. El corporate venturing es un concepto más amplio en el que sí que podemos incluir el venturing interno, que sería la parte de intraemprendimiento mencionada, que promueve nuevos departamentos de I+D o la creación de startups que desarrollan actividades clave para la empresa madre. El intraemprendimiento no es “comprar una startup”, ni desarrollar proyectos con equipos externos o crear un concurso de ideas. Tampoco se trata de contratar nuevos desarrolladores o que la gran empresa sirva como aceleradora para otras startups externas, sino desarrollar proyectos propios con equipos internos.

Las organizaciones deben ser "ambidiestras", es decir, capaces de mantener el modelo de negocio actual y, a la vez, desarrollar un modelo de negocio nuevo que les permita transformar la cultura y generar crecimiento en el largo plazo. Para lograrlo, es fundamental practicar la gestión de emprendimiento dentro de la organización, lo que llamamos intraemprendimiento. El ambiente actual es volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que requiere de organizaciones ágiles, capaces de desarrollar nuevos modelos de negocio mientras aprovechan al máximo el modelo de negocio actual.

Hoy en día, los nuevos modelos de negocio se han convertido en la piedra en el zapato de las organizaciones más tradicionales. ¿No sería mejor que tu organización lanzara el próximo modelo de negocio exitoso en vez de seguir a la startup que lo acaba de lanzar? Todos los colaboradores deben tener la capacidad de emprender. El intraemprendimiento se puede aprender, al igual que el emprender, pero requiere que la gerencia realmente crea en la necesidad de desarrollar emprendedores dentro de la organización. La oportunidad de desarrollo de nuevos productos y servicios debe estar al alcance de todas las personas en la organización, y no solo recaer en un departamento.

Para ello, se requiere lograr un espacio en la cultura organizacional que verdaderamente permita desarrollar innovaciones, resiliencia y tolerancia al fracaso. Es fundamental que todas las personas en la organización conozcan la metodología Lean Startup, y que se cuente con el apoyo de la gerencia, un líder de proyecto (también de alta gerencia) y un ente catalizador externo para guiar a la organización en el proceso. Las decisiones deben basarse en evidencias, pruebas y datos, y no solo en la opinión o instinto de los ejecutivos. Además, se deben desarrollar las ideas de forma más rápida y con menos desperdicio de tiempo y recursos, adoptando las sugerencias de los clientes en el nuevo producto o servicio, recibiendo la retroalimentación directamente de los usuarios.

Beneficios del Intraemprendimiento

El intraemprendimiento aporta numerosos beneficios a las empresas, entre los que destacan:

• Innovación: Escuchar nuevas ideas y buscar la mejora continua permite que la empresa mejore su posicionamiento en el mercado y obtenga ventajas frente a una competencia estancada.
• Desarrollo de nuevos negocios: Buscando la rentabilidad (nueva fuente de ingresos) o cubrir un hueco necesario dentro de la organización, el intraemprendimiento puede abrir nuevas líneas de negocio o favorecer la expansión a nuevos mercados o nichos.
• Eficiencia: Los procesos de innovación efectivos crean sistemas más sencillos y aprovechan las últimas técnicas y herramientas que mejoran la productividad.
• Motivación: Mantiene a los equipos de trabajo motivados e implicados en la innovación con foco en aportar éxitos a la empresa.
• Imagen: El intraemprendimiento mejora la imagen de la corporación frente a clientes y potenciales nuevos empleados gracias a la captación de talento.
• Reducción de la resistencia al cambio: Al involucrar a los empleados en la creación de nuevas ideas, se reduce la oposición a la implementación de cambios.
• Mejora la competitividad: Permite a la empresa adaptarse rápidamente a las demandas del entorno y mantenerse a la vanguardia.
• Transforma la cultura: Se pasa de una cultura jerárquica y rígida a una cultura de confianza, colaboración y experimentación.

Aunque existe un consenso objetivo acerca de los beneficios empresariales que aporta el intraemprendimiento y del impacto que genera en la motivación y el compromiso de sus empleados, el estudio Gacelas y elefantes bailan sin pisarse, elaborado por DBS, concluye que solo el 15% de las compañías encuestadas disponen de políticas de compensación para las personas que las impulsan y que menos del 50% las apoya económicamente. A pesar de esto, González Bree mostró su optimismo al afirmar que, en general, “las grandes empresas están involucradas con estas políticas y las medianas están en ello”.

Ejemplos de Intraemprendimiento Exitoso

Cada vez más, es esencial para las empresas (sobre todo, las tecnológicas) desarrollar una actividad emprendedora desde la propia organización con el objetivo de innovar, reformular el modelo de negocio o intentar garantizar la supervivencia. Algunos de los productos y servicios más populares del mercado proceden de la labor intraemprendedora de los trabajadores. El correo electrónico de Google debe parte de su éxito al intraemprendimiento. Esta funcionalidad es fruto del trabajo de un proyecto interno liderado por el programador Paul Buchheit, quien dio respuesta a una de las grandes demandas de los usuarios: un mayor espacio de almacenamiento. Google, por ejemplo, libera un 20% del horario laboral a los trabajadores que quieran emprender internamente. Si los proyectos innovadores que proponen salen adelante pueden llegar a obtener beneficios adicionales, como participaciones en la iniciativa.

Sony es otro de los gigantes que se ha beneficiado de la visión emprendedora de sus trabajadores. En 1991, tras la ruptura de un acuerdo con Nintendo, el ingeniero Ken Kutaragi insistió en la creación de una consola propia, lo que llevó al lanzamiento de PlayStation en 1994, adentrándose Sony por la puerta grande en el mundo de los videojuegos.

El botón 'me gusta' en las redes sociales también es un ejemplo de intraemprendimiento. Ofreció a los usuarios, que hasta entonces solo podían comentar las publicaciones, un nuevo método de interacción para expresar su afinidad a determinados posts. Sin embargo, el diseño final se decidió en un 'hackathon', un encuentro entre programadores en el que, a través del trabajo colectivo, se busca desarrollar un nuevo proyecto.

Un ejemplo que se destaca, aunque por todo lo contrario, es el caso de Blockbuster, una compañía líder mundial que apostó por buscar la eficiencia económica antes que el intraemprendimiento. No apostaron por la innovación y en pocos años, otras empresas como Netflix (a la que también tuvieron la oportunidad de comprar), desarrollaron productos que bien podían haber sido fruto de un proceso innovador dentro del propio Blockbuster, pero desaprovecharon la oportunidad al no apostar por la innovación interna e intraemprendimiento.

IndraVentures, Tecnalia Ventures y Enagás Emprende: Casos Prácticos

En el caso de Indra, la puesta en marcha de Indra Ventures está enmarcada en la estrategia de innovación total de la compañía. “En esa búsqueda de la disrupción allá donde se genere, no podíamos olvidarnos de nuestros profesionales y de darles la oportunidad de desarrollar su talento en cualquier área de la empresa”, argumentó David Pascual.

En Tecnalia Ventures (rama de Tecnalia, el centro tecnológico privado más importante de España), como apuntaba Asier Rufino, su origen está ligado a dar lugar a nuevos desarrollos “por los que alguien esté dispuesto a pagar”; y esta coletilla final “es lo que complica nuestra actividad”. Rufino añadía que “cuando ponemos en marcha una spin-off, habrá que complementar nuestro equipo, lleno de ‘Wozniaks’, con algún que otro Steve Jobs de los que habitan ahí fuera. Con esos mimbres salimos a buscar financiación”.

En Enagás, compañía dedicada al mantenimiento y la operación de infraestructuras gasísticas, la llegada de Enagás Emprende está vinculada a la intención de diversificar un negocio maduro que, sin descartar la vía tradicional, mira hacia nuevas oportunidades y tecnologías. “Todo esto en una compañía donde la seguridad es la base de todo y huimos del riesgo como de la peste”, señalaba Emilio Martínez, quien explicó cómo optaron por aplicar fórmulas propias de los emprendedores, “y nadie mejor que nosotros para, desde dentro, cambiar un negocio que conocemos bien”. Enagás Emprende se articula alrededor de empresas independientes, startups internas (ya funcionan siete) “uniendo las ventajas de la empresa digital, de nueva creación, y las de la gran compañía”. En Enagás, la creación de cada startup interna supone que los empleados involucrados dejan su puesto de trabajo y se convierten en CEOs en una nueva aventura en la que la relación laboral con su anterior empresa pasa a articularse bajo el régimen de expatriados. “Cualquier idea es buena salvo que se demuestre lo contrario”, argumentaba Emilio Martínez, quien insistía en que “quien tumbe una idea tiene que explicar por qué no es viable. Así evitamos que propuestas que pueden funcionar se queden fuera. Los jefes directos son los que más sufren en este programa”.

El Caso BilliB: De la Idea a la Solución Financiera

En el año 2012, durante un desayuno de negocios, a partir de un chiste keynesiano, surgió la idea de Carlos Ceruelo. Un año después, buscó en el mercado soluciones que permitieran compensar deudas y vio que no las había. Por lo que Carlos Ceruelo empezó a compartir la idea para contrastar y enriquecerla. En el año 2014, proponen la idea a Everis y la ponen en marcha. En el 2015, tuvieron la idea de meter en los círculos de deudas un “comodín”, y así crearon lo que hoy es BilliB. En el año 2016 nace BilliB. Su ventaja diferencial con respecto a otras soluciones del sector es que en España son la primera y única sociedad de Supply Chain Finance (Finanzas en la cadena de suministro). De este modo, BilliB permite a las empresas gestionar de forma eficiente y rentable los pagos a sus proveedores, especialmente los anticipos de pagos que pueden realizar con su propia tesorería o con financiación de un tercero. Los clientes obtienen un importante incremento de EBITDA gracias a los descuentos aplicados (siempre mayores que el coste de la financiación), mientras que al mismo tiempo la empresa está haciendo un favor a sus proveedores.

Cómo Potenciar el Intraemprendimiento en tu Empresa

Fomentar la creatividad y visión emprendedora de sus trabajadores puede ayudar a las compañías a desarrollar proyectos intraemprendedores, aunque hacerlo no sea su labor principal. Para que el intraemprendimiento prospere, es imprescindible que los intraemprendedores cuenten con el apoyo de la organización y los líderes, que deberán colaborar con ellos en las estrategias y proporcionarles los recursos necesarios para desarrollar sus propuestas. Los tres ponentes (IndraVentures, Tecnalia Ventures, Enagás Emprende) han coincidido en catalogar como primordial que las políticas de intraemprendimiento cuenten con el apoyo directo de las más altas esferas de la corporación. “Estas iniciativas solo pueden sobrevivir dentro de una estrategia más amplia que aborde aspectos como la diversificación o la retención del talento”. Según Rufino, esta impronta organizacional es la manera de que el intraemprendimiento perdure ya que “no son muchos los programas que aguantan en el largo plazo”.

Consejos para Promover el Intraemprendimiento

Nuestros consejos para empresas que estén pensando en poner en marcha un plan de intraemprendimiento corporativo son:

• Diseña, crea y educa nuevos procesos de creación de ideas: y favorece la faceta emprendedora de los empleados. Pon a disposición de los empleados formaciones o metodologías de innovación que favorezcan la creatividad (formación y talleres de trabajo sobre design thinking, sprints, scrum, lean startup y otras herramientas menos sexys o conocidas).
• Detecta los perfiles más creativos: con más motivación y con ganas de crear novedades que consigan cambios. Promueve estos perfiles y compensa a aquellos que consigan cambios positivos en la empresa y desarrollen ideas de intraemprendimiento.
• Crea equipos de intraemprendimiento exclusivos: En las grandes corporaciones, es posible crear equipos de intraemprendimiento exclusivos dedicados al desarrollo de nuevos proyectos. Los equipos de trabajo son clave para que las capacidades de cada uno se sumen, y sea posible continuar con éxito desde el desarrollo de la idea hasta que el producto comercial sea viable.
• Escucha las nuevas ideas: demuestra a los trabajadores que la empresa es dinámica y es posible conseguir cambios y desarrollar proyectos internos dentro de esta. Apuesta, confía y delega responsabilidades en cuanto a los nuevos proyectos. La autonomía es clave para estos intraemprendedores, que buscan un objetivo común y son capaces de tomar sus propias decisiones para llegar al éxito.
• Escucha a todo tipo de perfiles: nunca sabes quién va a ser clave en este proceso de innovación gracias al intraemprendimiento, los perfiles más jóvenes con ideas disruptivas o aquellos empleados con gran experiencia que tienen nuevas ideas que pueden aportar a la corporación.
• Compromiso de la dirección: Para garantizar el éxito, es necesario el compromiso desde el momento inicial por la dirección de la empresa hacia el emprendimiento interno.

El intraemprendimiento no es "comprar una startup", ni desarrollar proyectos con equipos externos o crear un concurso de ideas. Tampoco se trata de contratar nuevos desarrolladores o que la gran empresa sirva como aceleradora para otras startups externas, sino desarrollar proyectos propios con equipos internos.

Fases del Intraemprendimiento (Sanitas Ventures como ejemplo)

Sanitas Ventures implementa un modelo de innovación escalable, cuyo combustible son los propios trabajadores, incubando soluciones innovadoras desde sus capacidades y talento. Las fases clave son:

1. Set-Up: Definición de gobernanza, gestión de grupos, introducción de equipos, metodología, objetivos, KPIs y asignación de áreas de innovación.
2. Market Discovery: Identificación de tendencias, comportamientos y casos de éxito para centrar la ideación.
3. Problem Discovery: Concentración en oportunidades detectadas para identificar problemas asociados.
4. Solution Discovery: Ideación de soluciones de negocio realistas que puedan ser parte de la organización.
5. Validación: Prototipado y testeo con clientes reales para aprender, reducir riesgos y asegurar el encaje entre problema y solución.
6. Business Plan: Creación de un plan de negocio para cada concepto, dimensionando numéricamente el impacto de la solución.

Superando Desafíos en el Intraemprendimiento

Emilio Martínez de Enagás destacaba que la innovación no es nada fácil: “La innovación es un virus, y aún hay mucho anticuerpo”. El estudio de DBS, ‘Gacelas y elefantes bailan sin pisarse’, concluye que solo el 15% de las compañías encuestadas disponen de políticas de compensación para los intraemprendedores y menos del 50% las apoya económicamente. Sin embargo, González Bree mostraba su optimismo al afirmar que, en general, “las grandes empresas están involucradas con estas políticas y las medianas están en ello”.

Otro desafío es la continuidad y ejecución. La realidad es que la gran mayoría de los proyectos o soluciones desarrollados en los programas de intraemprendimiento pasa a la cola de los proyectos del departamento de turno. Si las empresas fuesen conscientes de cómo ralentizan e incluso anulan iniciativas frescas, lo convertirían en un negocio nuevo, pero ¿quién está dispuesto?, ¿la empresa?, ¿el equipo participante?

El compromiso de los participantes es otro tema a considerar. ¿Están dispuestos a dejar la comodidad de su trabajo o pedir una excedencia para desarrollar una empresa? Además, emprender no es barato, no es fácil y no es para todo el mundo.

Para abordar la falta de compensación, Carlos Ceruelo subraya la importancia de ser "generosos" y que los intraemprendedores perciban un beneficio real. En Enagás, la creación de cada startup interna implica que los empleados involucrados dejan su puesto de trabajo y se convierten en CEOs, con una relación laboral articulada bajo el régimen de expatriados. Indra, por su parte, apuesta por un modelo que valora no solo los resultados económicos, sino también el valor para el empleado y el aprendizaje, otorgando visibilidad y reconocimiento a los proyectos. En Tecnalia, la compensación incluye participación en la compañía y un cambio de ventajas accionariales en la startup de nuevo cuño.

Asier Rufino apunta que es vital que los intraemprendedores puedan “dedicar todos sus recursos y adoptar una visión más amplia”. La evaluación de los proyectos también es un punto crítico. Rufino destaca que “necesitamos medir nuestros proyectos, muy early stage, aún sin ingresos, etc.”, lo que requiere métodos de evaluación distintos a los tradicionales.

“¿Más capacitaciones? No tengo plata”. ¿Te sorprendería saber que el NO innovar a la larga, te saldrá más caro? Pero el punto es que el desarrollo del intraemprendimiento, a través de la metodología de Lean Startup, NO es caro. De hecho, se enfoca en encontrar soluciones de mercado de manera eficiente, con poco gasto y poco desperdicio. Eso sí, no basta con un tallercito de Lean Startup aquí y allá, requiere de un cambio cultural en tu organización. “Yo no tengo emprendedores en mi organización”, dirán algunos. No sabemos con seguridad cuántos emprendedores hay en tu organización, pero sí que los hay. Aproximadamente entre el 5% y 8% de tus empleados son emprendedores. Te recomiendo encontrarlos y darles la oportunidad (y las herramientas) para que innoven en tu organización, y no en tu competencia.

Tabla Comparativa: Innovación Interna vs. Innovación Externa