Innolandia: Comprendiendo el Intraemprendimiento y su Impacto en la Innovación

Todos tenemos ideas, y la posibilidad de convertirlas en proyectos. Fuera de una empresa, podemos ser emprendedores o crear nuestro propio autoempleo. Pero dentro de una organización asentada, no basta solo con generar proyectos. Es crucial que esos proyectos tengan sentido, que respondan a los retos de negocio de la organización. Pueden ser a largo plazo, explorando oportunidades radicales en los límites del negocio actual, que generen beneficios en los próximos 3 años. Además, es necesario que este proceso sea ágil.

Esto se debe a que la innovación es un fenómeno estadístico: se necesitan muchas ideas para maximizar la probabilidad de éxito, testearlas lo antes posible para reducir la probabilidad de error, y descartar el 90% de las ideas en 90 días.

Sin embargo, el modelo actual no termina de funcionar como se espera. La tasa de éxito de nuevos productos en gran consumo en España es del 20%, según Kantar Panel en 2015, y en sectores de alta tecnología, como la biotecnología, apenas el 1% de los lanzamientos tiene éxito.

Por esta razón, algunas empresas están aplicando los conceptos de los emprendedores en sus propias organizaciones, para fallar rápido y barato. Esto es el intraemprendimiento.

¿Qué es el Intraemprendimiento?

El intraemprendimiento es el fomento de la actividad emprendedora dentro de las empresas y organizaciones consolidadas. El intraemprendimiento está muy vinculado a la innovación, y abarca todo tipo de innovaciones: en producto, en servicio, en procesos, en modelo de negocio, y en la gestión.

Según la RAE, un emprendedor es aquel que emprende con resolución acciones o empresas innovadoras. El intraemprendimiento se refiere a la creación de nuevos productos, procesos o incluso empresas dentro de la estructura corporativa existente. Por ejemplo, Google libera un 20% del horario laboral a los trabajadores que quieren emprender internamente. Si los proyectos innovadores que proponen salen adelante, pueden llegar a obtener beneficios adicionales, como participaciones en la iniciativa.

Intraemprendimiento en Grandes Empresas vs. Pequeñas Empresas

El intraemprendimiento está de moda en las grandes empresas. Xavier Ferrás comenta en su blog un estudio de Boston Consulting Group donde se refleja que el 40% de las empresas de sectores de alta innovación ya están aplicando programas de intraemprendimiento. Sin embargo, a pequeña escala, el intraemprendimiento es complicado que cale, porque requiere de recursos, la mayoría de las ocasiones inexistentes. Creo sinceramente que el intraemprendimiento queda reducido al ámbito de las grandes empresas, porque hablamos de proyectos que pueden revolucionar un sector.

Hay muchos casos de emprendimiento “tradicional” que permiten que los fundadores creen un autoempleo. Y eso ya es importante, pero una vez creado el negocio es muy complicado que se genere un nuevo emprendimiento interno.

La Corporación Start-up: Principios para la Agilidad

Tony Dávila expone magistralmente en su libro “La paradoja de la innovación” el concepto de la corporación start-up: cómo una (gran) empresa establecida puede aprovechar los principios y rutinas de las start-ups para ser más ágil y generar verdadero impacto en la innovación. Las start-ups de éxito se caracterizan por cinco principios:

• Copiar y combinar ideas de otros: No se trata de inventar la rueda, sino de aprovechar el conocimiento existente para combinarlo de forma radicalmente distinta.
• Aprender tan rápido y barato como sea posible: Prototipar, testar, acercarse al cliente desde el minuto cero.
• Gestionar eficazmente los riesgos: Mínima inversión, condicionada por fases y cumplimiento de hitos reales. Validar las hipótesis antes de gastar el dinero.
• Dirigir con transparencia: La organización es plana y se comparte la información.
• Ejecutar: La start-up está en continua actividad productiva, centrándose en ejecutar sus experimentos para validar hipótesis. Es la única forma de ser ágiles.

El resto de tareas auxiliares/burocráticas/administrativas se quedan fuera.

Es interesante encontrar la paradoja de la innovación a la que se enfrentan las empresas: combinar las unidades de negocio, que se centran en la eficiencia y la innovación incremental, y los proyectos de innovación disruptiva.

Prácticas de Intraemprendimiento: Innovación Interna, Externa e Híbrida

Cuando una empresa decide ir un poco más allá en el campo de la innovación, puede optar por tres caminos:

1. Innovación Interna

La innovación interna está un poco agotada. Los departamentos de I+D+i y los directivos "iluminados" funcionaron en el pasado; ahora necesitan nuevas metodologías y estrategias, pero aun así, van muy lentos.

3 Prácticas Saludables de Intraemprendimiento Interno:

• Talleres de reciclaje y capacitación: Son necesarios para asimilar las mecánicas del emprendimiento. Suelen tratar sobre nuevos procesos y metodologías innovadoras (formación y talleres de trabajo sobre design thinking, sprints, scrum, lean startup, entre otras).
• Talleres de planteamiento de retos: Para resolver internamente.
• Programas de intraemprendimiento: Si unimos todo lo anterior y le damos una "capa de pintura", tenemos los programas de intraemprendimiento para crear productos e incluso empresas, aunque la creación de empresas no está del todo clara y depende del modelo.

Pros y Contras de los Programas de Intraemprendimiento:

He de recordar aquí que emprender no es barato, no es fácil y no es para todo el mundo.

2. Innovación Externa

La innovación más potente y mejor orquestada está ahí fuera y va mucho más rápido que la que somos capaces de generar en la empresa. Las startups son las abanderadas de la innovación y por eso las empresas deben relacionarse con ellas y aprender de ellas. Trabajan con la nueva "ciencia" de creación de productos y negocios. Son rápidas, ágiles y algunas simpáticas (aunque muchas innovaciones cabrean a sectores enteros).

Principales Maneras de Relacionarse con Startups:

• Premios: Son una opción barata que permite monitorizar toda la innovación en la categoría del premio. Es sencilla y tremendamente efectiva, pero hace falta mucha conexión con todo el ecosistema emprendedor y una gran comunicación.
• Retos: Se plantean retos para obtener las mejores soluciones.
• Aceleradora Corporativa: Se trata de un proceso por el cual las empresas abren una convocatoria y seleccionan las startups con las que más les interesa trabajar en el ámbito estratégico y aquellas con las que les gustaría sondear posibilidades. El modelo depende de la empresa, de cómo haya definido su aceleradora (cesión de espacios de trabajo, formación, desarrollo de una prueba de concepto, mentoring, sesiones con celebridades del mundo del emprendimiento, inversión en la startup, joint venture, compra de soluciones o servicios, etc.).

Pros y Contras de los Programas de Aceleración:

3. Innovación Híbrida

Una mezcla de las dos anteriores (innovación interna y externa).

La Influencia de las Aceleradoras de Start-ups en la Innovación Corporativa

Dentro del ecosistema innovador han surgido herramientas interesantes que pueden aplicarse a los proyectos de innovación de las organizaciones, más allá del emprendimiento: las incubadoras y aceleradoras.

• Las incubadoras apoyan las primeras etapas del desarrollo de las ideas, casi hasta su lanzamiento inicial al mercado.
• Las aceleradoras de innovación permiten alcanzar de forma más rápida los resultados esperados por las organizaciones, pivotando el modelo de negocio y con el enfoque en la venta. Para ello, aplican herramientas y conceptos que vienen del mundo emprendedor.

En 2014, se visitó Lanzadera, la aceleradora de start-ups de Juan Roig, donde se observaron estrategias muy bien definidas:

1. Especialización inteligente: Apuesta por servicios de futuro (turismo/ocio, videojuegos, negocio electrónico…), con proyectos diversos para diversificar el riesgo.
2. Espacio físico: Separado para el desarrollo de actividades, con todos los recursos necesarios para fomentar la productividad y oficinas abiertas 24/7.
3. Mapas visuales: El espacio está lleno de diagramas y mapas (Business Model Canvas, planes de desarrollo ágil de software, embudos de venta, descripción de clientes…), favoreciendo el trabajo en equipo y la agilidad en la toma de decisiones.
4. Mentoring: Cada equipo cuenta con un project management asignado y mentores especializados en áreas específicas. Disponen de apoyo de la infraestructura de Lanzadera para conseguir los contactos necesarios para acelerar el proyecto (inversores, clientes, administración pública…).
5. Planes de formación: Los participantes pasan por un plan de formación intensivo sobre herramientas ágiles, completamente diferente a la formación tradicional de un MBA.

Bases de un Programa de Intraemprendimiento en la Empresa

Se debería potenciar más la innovación en las empresas ya existentes. El retorno de la inversión de las políticas públicas es mayor que apoyando la creación de autoempleos. Uno de los factores críticos a fomentar es acelerar los resultados de la innovación.

Según una encuesta, la principal barrera para implementar la innovación en las empresas es la falta de apoyo por parte de la dirección y la resistencia al cambio de la organización. Quizás uno de los motivos es que los resultados en la innovación tardan en aparecer y los directivos tienen poca paciencia para mirar a largo plazo, sobre todo en las pymes.

En este sentido, están surgiendo en los últimos años las denominadas metodologías ágiles de innovación: customer development model, design thinking o lean start-up. Es posible aplicar estas metodologías ágiles en las empresas ya consolidadas, para dar un impulso a sus procesos y proyectos de innovación y acelerar los resultados. Y no solo las metodologías ágiles, sino también herramientas que aplican las aceleradoras de innovación en las empresas.

Guía Rápida para un Programa de Intraemprendimiento Corporativo

1. Definir retos, estrategia, equipo

Sin una diana a la que apuntar, una flecha puede dirigirse a cualquier sitio. Por tanto, el primer paso es definir los retos estratégicos de innovación de la empresa. Las áreas en las que se centrarán los esfuerzos de exploración son ideas y generación de modelos de negocio que puedan convertirse en proyectos reales. Los retos estratégicos de innovación están íntimamente ligados a las oportunidades de negocio, y ese trabajo SOLO lo puede hacer el equipo de liderazgo.

Cada empresa es un mundo, pero siempre se recomienda abrir al máximo los equipos de innovación, con personas de diferentes áreas y sensibilidades. Por experiencia, lo que mejor funciona para seleccionar a las personas que van a participar es pedir voluntarios. Siempre hay mentes inquietas en las empresas. El trabajo es localizarlos y ofrecerles unas condiciones especiales para innovar: tiempo, espacio e incentivos. De repente, se estará en un proceso de identificación del talento de verdad en la empresa.

2. Explorar oportunidades

Antes de empezar a generar las primeras ideas, que irán orientadas a problemas a corto normalmente, se necesita "remover la coctelera". Empezar a explorar. Y para ello se pueden aplicar diferentes herramientas:

• Fertilización cruzada.
• Océanos azules.
• Open innovation.
• Design Thinking.

3. Selección de las ideas más potentes

El siguiente paso es elegir. Sobre la batería de ideas generadas en la fase anterior, se necesitan seleccionar aquellas con mayor potencial. Se suele hacer en dos etapas:

• Lista corta: Quedarse con 2-3 ideas máximo, con las que empezar a trabajar.
• La prueba del algodón: Las hipótesis del modelo de negocio. Cualquier idea que pase hacia adelante debe ser capaz de construir un modelo de negocio hipotético de cómo generará valor / ingresos. Si alguna idea no pasa esta prueba, es que no merece la pena dedicarle tiempo y recursos.

Esta fase termina con 1-2 ideas de las que se han generado las hipótesis del modelo de negocio que se piensa lanzar al mercado. Deben presentarse al Comité de Dirección, que actúa como inversores de capital riesgo, para asegurar que están alineadas con las oportunidades estratégicas y luego no hay sorpresas.

4. Validación y prototipado: problema y solución

Llegados a este punto toca enfrentarse con la cruda realidad. Convertir un montón de powerpoints en algo real que podamos mostrar a clientes de verdad, para que, con muchas probabilidades, nos digan que no les interesa.

Aplicando las herramientas de customer development de Steve Blanck, debemos validar dos cosas, antes de pedir dinero al Comité de Dirección para desarrollar el proyecto:

• Validar el problema: Salir a la calle, a hablar con usuarios reales potenciales de nuestro producto, para que nos confirmen si el problema que nosotros pensamos que tienen es de verdad.
• Validar el mercado: Muchas veces, una buena idea no es un buen negocio. Porque hemos encontrado un nicho de clientes con el problema, pero el nicho es demasiado pequeño. ¿Realmente queremos dedicar esfuerzos a un mercado sin rentabilidad?
• Validar la solución: El último paso es construir un prototipo mínimo viable, para poder enseñar a los clientes potenciales. No será perfecto, pero tampoco cutre. Se trata de fijar reuniones o lanzar pruebas de “concepto” a usuarios reales, para aprender lo máximo posible sobre el uso que hacen de él, cómo lo utilizarían, qué mejorarían… Para entrar en un ciclo de iteración y mejora del prototipo.

Casos Prácticos de Intraemprendimiento

Google y Everis: Pioneros del Intraemprendimiento

Google, por ejemplo, libera un 20% del horario laboral a los trabajadores que quieran emprender internamente. Si los proyectos innovadores que proponen salen adelante pueden llegar a obtener beneficios adicionales, como participaciones en la iniciativa. Una buena forma de fomentar la innovación dentro de la empresa. Everis hizo lo mismo hace 10 años y así nació BilliB.

El Caso BilliB: De una Idea a la Innovación en Finanzas

El mayor consejo que da Carlos Ceruelo es “ser generosos”, ya que así “se ganará mucho más”.

En el año 2012, durante un desayuno de negocios hablando de las causas de la crisis, a partir de un chiste keynessiano que se estudia en Económicas, surgió la idea. Un año después, buscó en el mercado soluciones que permitieran compensar deudas y vio que no las había. Por lo que Carlos Ceruelo empezó a compartir la idea para contrastar y enriquecerla.

En el año 2014, proponen la idea a Everis y la ponen en marcha. En el 2015, tuvieron la idea de meter en los círculos de deudas un “comodín”, y así crearon lo que hoy es BilliB. En el año 2016 nace BilliB.

Su ventaja diferencial con respecto a otras soluciones del sector es que en España son la primera y única sociedad de Supply Chain Finance (Finanzas en la cadena de suministro). De este modo, BilliB permite a las empresas gestionar de forma eficiente y rentable los pagos a sus proveedores, especialmente los anticipos de pagos que pueden realizar con su propia tesorería o con financiación de un tercero. Los clientes obtienen un importante incremento de EBITDA gracias a los descuentos aplicados (siempre mayores que el coste de la financiación), mientras que al mismo tiempo la empresa está haciendo un favor a sus proveedores.

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El Intraemprendimiento como Salida en Tiempos de Crisis

¿Todo problema trae una oportunidad? Carlos Ceruelo afirma rotundo que sí. Un cambio exagerado en la forma de relacionarnos empresarial y personalmente, en tecnología, la forma de trabajar, de viajar, el ocio, en vivir la vida. Percibir rápidamente cómo será nuestro futuro es primordial para encontrar el gran negocio. La situación delicada de muchas empresas puede hacer del intraemprendimiento la forma más interesante de innovar. Invierte en tu idea limitando tu sueldo. Si tienes una idea en mente, ahora puede ser una gran oportunidad para comentarla con tus jefes. A veces, las mejores ideas surgen donde menos te lo esperas.

El Modelo de Reparto de Beneficios en el Intraemprendimiento

Una intraemprendedora, Alice, propone una idea de negocio junto a Bob y Carlos. Se crea la nueva empresa basada en la idea, ABC Tech, el 1 de enero de 2020. ABC, además, cuenta con otras 3 personas para empezar el negocio, David, Esteban y Fernando. Los 3 fundadores deciden que ellos 3 solos serán el comité de reparto. Una participación del 30% del incremento de capital, que irá asignando a razón de un 10% cada año hasta los 3 años de vida, o cuando otra empresa ofrezca una propuesta de compra por todo o parte.

El primer año deciden asignar 250 units a Alice, 250 a Bob, 250 a Carlos, 150 a David, 50 a Esteban y 50 a Fernando. Al finalizar el año han conseguido 100.000 euros de EBITDA positivo, así que se reparten el 40% según el acuerdo con WWW, es decir 40.000 euros, así que cada unit se valora en 40.000/2.000=20 euros.

El tercer año deciden continuar con la misma asignación, así que reparten 350 units a Alice, 250 a Bob, 250 a Carlos, 50 a David, 50 a Esteban y 50 a Fernando. Al final del año han conseguido 450.000 euros de EBITDA positivo, por lo que se reparten el 40% según el acuerdo con WWW, es decir 180.000 euros, así que a cada unit se valora en 180.000/3.000=60 euros.

Durante el cuarto año les compran la compañía, les ofrecen 5 millones de euros. El incremento de capital ha sido de 4 millones de euros, 5 millones menos el millón que puso WWW. Así que WWW les da por la venta del activo el 30% x 4 millones de euros, o sea, 1.2 millones de euros. Como hay repartidas 3000 units, cada unit tiene un valor en beneficio por la venta de 1.200.000 euros / 3.000 units = 400 euros.

MBO (Management Buy Out)

Otra opción de la que habló Carlos Ceruelo es el MBO (Management Buy Out). Se trata de la compra de una determinada empresa por parte de su equipo directivo.

Eventos y Apoyo al Intraemprendimiento

El emprendimiento interno o intraemprendimiento ha sido el primer tema del año para abrir la temporada de eventos de 2025 en la sede de Cotec. El pasado 16 de enero se organizó un encuentro con cerca de 40 asistentes para presentar una guía práctica que aspira a ayudar a incorporar programas de intraemprendimiento como herramienta para impulsar la innovación dentro de las organizaciones. La presentación estuvo a cargo del jefe de Vigilancia Estratégica de Adif, Mariano A. Martínez, que explicó el concepto y propósito de estos programas para desarrollar talento, generar innovación y mejorar la competitividad.

La sesión contó con una mesa de debate, moderada por el experto de Los 100 de Cotec y CEO de Innolandia, Ángel Alba, para presentar casos prácticos que incorpora la guía con la participación de la jefa de área de Desarrollo Directivo de Adif, María Luz Doce; Stakeholders & Public Affairs de EDP, Luis Manuel Santos; y la responsable de la Unidad de Innovación de ONCE, Ana Ortega.