Talento y Liderazgo: La Era Humana en la Revolución Digital

En plena revolución tecnológica, donde la automatización y la inteligencia artificial (IA) están transformando el mercado laboral a gran velocidad, una idea gana cada vez más fuerza: lo humano cotiza al alza. Para una mayoría de trabajadores, tener un buen líder pesa ya más que el salario. Sin dudas, a mayor avance de la tecnología, más veloz es el tránsito hacia un modelo más humano, en el que la contribución de las personas sea cada vez más valorada y marque la gran diferencia.

El Liderazgo Emocional como Moneda de Cambio Más Valiosa

Así lo revela una encuesta reciente elaborada por thePower Education, que pone cifras a este cambio de mentalidad. Según el estudio, el 62% de los profesionales estaría dispuesto a aceptar una rebaja salarial del 10% a cambio de trabajar bajo el mando de líderes con alta inteligencia emocional. El dato marca un punto de inflexión en la forma en la que se entiende el empleo.

Durante décadas, el sueldo ha sido el principal factor de atracción y retención del talento. Sin embargo, en un entorno donde la tecnología ha homogeneizado muchas funciones técnicas, emergen nuevas prioridades: el bienestar emocional, la calidad del liderazgo y la seguridad psicológica en el trabajo. Este fenómeno está estrechamente ligado al avance de la inteligencia artificial, que ha comenzado a asumir tareas técnicas y repetitivas, reduciendo el peso diferencial de muchas habilidades tradicionales. En este nuevo contexto, las competencias humanas se convierten en el verdadero elemento distintivo.

“La inteligencia artificial define la eficiencia, pero es la capacidad humana la que define la estrategia y el propósito”, explica Ignacio Espiniella, CMO de thePower Education, quien subraya que en la era de la automatización masiva, “el liderazgo emocional se ha convertido en la moneda de cambio más valiosa” dentro de las organizaciones.

Habilidades Humanas: El Verdadero Elemento Distintivo

El informe profundiza en qué habilidades serán más relevantes en el futuro inmediato. Los resultados son claros: la empatía lidera el ranking, señalada por el 73% de los encuestados como la competencia más importante frente al avance de la IA. Le siguen la ética, con un 52%, y el pensamiento crítico, con un 46%. Todas ellas comparten un rasgo común: son capacidades difícilmente replicables por una máquina. En paralelo, otras habilidades como la comunicación asertiva, la creatividad, la adaptación al cambio o el liderazgo colaborativo ganan peso dentro de las organizaciones. Se trata de competencias transversales, aplicables a múltiples contextos, que impactan directamente en la cohesión de los equipos y en la toma de decisiones.

El estudio también pone de relieve una brecha importante: el 65% de los profesionales considera que las empresas aún no saben identificar ni medir correctamente estas habilidades en sus procesos de selección. Este desajuste plantea un reto estratégico para las compañías. Aunque el discurso empresarial ha comenzado a poner en valor las llamadas *soft skills*, la realidad es que muchas organizaciones siguen utilizando criterios tradicionales para contratar y promocionar talento. El problema no es menor, ya que en un mercado laboral cada vez más competitivo, no saber detectar estas competencias puede suponer perder a los perfiles más valiosos o no aprovechar plenamente el potencial de los equipos, advierten desde thePower Education.

Además, el estudio indica que estas habilidades ya influyen directamente en la carrera profesional: cuatro de cada diez encuestados aseguran que las soft skills son el factor decisivo a la hora de ascender dentro de una empresa. Otro de los cambios que anticipa el informe es la transformación de los procesos de selección. El tradicional currículum podría estar perdiendo relevancia frente a nuevas fórmulas más dinámicas. Casi la mitad de los profesionales (46%) cree que la contratación del futuro se basará en pruebas prácticas, retos reales y evidencias de desempeño, en lugar de en documentos estáticos que resumen la experiencia pasada.

Este giro no implica que la formación deje de ser importante, sino todo lo contrario, destaca el informe. Refuerza la necesidad de modelos educativos orientados a la práctica y al desarrollo de habilidades tangibles, más allá de los conocimientos teóricos. De hecho, estas competencias ya son percibidas como el factor decisivo en los ascensos para 4 de cada 10 de los encuestados. En este entorno, “el éxito profesional no vendrá de quién utilice la mejor herramienta, sino de quién sepa dirigir personas en un entorno tecnológico avanzado”, apunta Ignacio Espiniella.

Un diseñador utiliza una tableta gráfica y software de inteligencia artificial. (Imagen Ilustrativa Infobae)

El Rol de los Líderes en la Transformación Digital

La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Linda A. Hill considera que los líderes deben transformarse primero a sí mismos si pretenden introducir reformas en sus organizaciones para competir en un mundo digital. Hill, junto a sus colegas Ann Le Cam y Emily Tedards, en un artículo publicado en la revista de Harvard Business School, apuntó a las habilidades blandas que deben adquirir los líderes para ser exitosos. "Nuestra investigación destacó que ninguna de estas características importa tanto como se podría pensar cuando se trata de liderar la transformación digital. De hecho, el 71% de los 1.500 ejecutivos que encuestamos en más de 90 países dijeron que la adaptabilidad era la cualidad de liderazgo más importante en estos tiempos."

Las autoras puntualizaron: “Nuestros encuestados también calificaron la creatividad, la curiosidad y la comodidad con la ambigüedad como rasgos altamente deseables. ‘Son las habilidades blandas las que, en mi opinión, ya no son blandas’, dijo el presidente de un importante minorista africano en una de las 21 mesas redondas mundiales que tuvimos con líderes de empresas titulares y de prioridad digital”. Lo más llamativo de las consultas realizadas por las profesoras fue que menos de la mitad de los encuestados consideró tener esas habilidades que estaba elogiando y considera imprescindibles para encarar los cambios de la era digital.

Consejos para Líderes en la Era Digital

1. Sea un catalizador, no un planificador: Los líderes necesitan catalizar el cambio en lugar de planificarlo. Eso significa crear las condiciones iniciales para que la organización logre sus ambiciones y guiar a su empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo, pivotando a lo largo del camino, recomendaron. Deben aprender a ver sus decisiones y acciones como hipótesis de trabajo que solo pueden validar recopilando comentarios sobre su impacto lo más rápido posible.
2. Confíe y déjese llevar: La capacidad de orquestar la acción colectiva (creación conjunta en lugar de dirección de arriba hacia abajo) nunca ha sido más importante. Se trata de invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones y crear una cultura que haga que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización.
3. Sea un explorador: Un ejecutivo de la mesa redonda define la exploración como curiosidad en acción. Un explorador busca con una ambición en mente: ¿Qué preguntas deben responder para liderar sus negocios hoy y mañana? ¿Dónde podrían encontrar las respuestas? Los mejores exploradores dejan la oficina, se mantienen humildes y se familiarizan con las tecnologías emergentes para hacer las preguntas correctas.
4. Sea valiente: “Los líderes deben aprender a experimentar, iterar y pivotar ellos mismos si sus organizaciones van a poder prosperar. Para sentirse cómodo con los errores inevitables y las hipótesis no confirmadas de la experimentación, los líderes necesitan una nueva actitud hacia el riesgo”, dijeron las tres especialistas.
5. Esté presente: “Los mejores líderes se mantienen presentes y emocionalmente comprometidos, comunicándose abierta y auténticamente”. Esto incluye empatía, vulnerabilidad, ser expertos narradores y ser conscientes de sí mismos.
6. Viva los valores con convicción: Los líderes deben tener claro no solo lo que están haciendo, sino también por qué lo están haciendo. “Es un equilibrio complicado, dijeron los participantes: por un lado, los líderes necesitan agilidad y coraje para adaptarse a las circunstancias que se desarrollan, pero también necesitan determinación y disciplina para llevar a una empresa hacia la madurez digital”, destacaron.

Aprender a colaborar con una fuerza laboral cada vez más diversa a través de funciones, niveles, geografías e incluso límites organizacionales” (Getty Images)

La Evolución del Talento en 2024: Cinco Claves

Vivimos tiempos de mucha turbulencia, tanto a nivel global como local y en el interior de las organizaciones. En estos momentos de tanta incertidumbre es cuando más tenemos que invertir en las personas y entender que esa es la manera más genuina de generar los mejores resultados. Nos toca vivir en un mundo de cambios vertiginosos y cada vez más BANI (Bien frágil, que nos genera Ansiedad, con cambios No lineales que nos llevan a Incomprensibilidad), en el que el impacto de quienes trabajan en las organizaciones se presenta como la mayor ventaja competitiva. Aquí van entonces las cinco claves a tener en cuenta para el año que viene en materia de gestión del talento, en base a los últimos estudios globales y al diálogo que mantuve con numerosos líderes locales y de la región.

1. La persona en el centro - Human Centric: A partir de la pandemia se potenció la visualización de la importancia de las personas para el logro de los objetivos empresariales. Las empresas tomaron mayor conciencia de la necesidad de cuidar no sólo la salud física sino también el bienestar mental y emocional de sus colaboradores, para prevenir y enfrentar los casos de stress y burn-out, que -lamentablemente- no paran de crecer en las organizaciones. Uno de los desafíos más interesantes será la conformación de equipos en los que la Inteligencia Auténtica (humana) se complemente con la Inteligencia Artificial, para así conformar la denominada Inteligencia Aumentada.
2. Naturaleza del trabajo: A medida que las nuevas tecnologías se van aplicando, se pone en revisión cada uno de los trabajos, tratando de establecer la significatividad de cada uno de ellos e intentando identificar a los que agreguen genuino valor. Se seguirá adelante con los procesos de *upskilling* (mejora de habilidades) y *reskilling* (reciclaje profesional), a fin de desarrollar las capacidades y competencias para el óptimo desempeño de cada persona y prepararnos mejor para ese futuro del trabajo que ya llegó.
3. Modalidades laborales: Un concepto que está cada vez más instalado el de la experiencia del colaborador, pero la particularidad ahora es la evolución a lo “figital” (considerando tanto la experiencia física como la digital). El desafío en estos momentos es intentar encontrar el equilibrio ideal entre lo mejor de la presencialidad y todos los beneficios que presenta el trabajo a distancia.
4. Cultura: Si hay un plano en el que todas las organizaciones están poniendo foco es el de la evolución cultural como base para cualquier tipo de transformación. Se trata de incrementar el compromiso de todos los integrantes, generar conexiones profundas y genuinas, y brindar contextos con seguridad psicológica que permitan a cada uno expresarse y actuar libremente.
5. Propósito significativo: Uno de los efectos más evidentes de la pandemia fue la necesidad de establecer o bien revisitar el propósito organizacional. Todas las personas que pueden elegir dónde trabajar lo hacen en aquellas empresas cuyos propósitos están conectados con los propios. Cada vez más la elección de los mejores talentos está basada en buscar aquellas organizaciones que se destaquen como empleadores de excelencia, con impacto positivo en las personas, la sociedad, el medio ambiente y el planeta.

Vivimos tiempos de mucha turbulencia, tanto a nivel global como local y en el interior de las organizaciones. En estos momentos de tanta incertidumbre es cuando más tenemos que invertir en las personas (Getty Images)

La Transformación de los Procesos de RRHH y la Tecnología

Desde el principio de la pandemia a esta parte, la prioridad estuvo puesta en la continuidad del negocio, por lo que muchos de los procesos habituales de gestión del talento quedaron relegados a un segundo plano. Se prevé una mejora sistemática de toda la experiencia del empleado, en cada uno de los momentos de verdad del “viaje” del colaborador.

La transformación digital del área llegó para quedarse y expandirse cada vez más. No solo se trata de incorporar tecnologías aplicadas a automatizar, digitalizar, eliminar tareas repetitivas y minimizar tiempos sino, fundamentalmente, de cambiar el *mindset* (la mentalidad) y de generar una contribución genuina que impacte en el negocio. Esta transformación se profundizará en la aplicación de soluciones con inteligencia artificial y bots en procesos clave, como identificación de talento, formación, desarrollo, beneficios, evaluación, servicios a los colaboradores y redes sociales internas, entre muchos otros aspectos. Será necesario aplicar algoritmos para contribuir a la toma de decisiones que sean más transparentes, justas y eficientes, evitando los sesgos habituales y las subjetividades.

Un hay un plano en el que todas las organizaciones están poniendo foco es el de la evolución cultural como base para cualquier tipo de transformación (Imagen Ilustrativa Infobae)

El Fenómeno de "Fracasar Hacia Arriba"

El fenómeno de “fracasar hacia arriba” redefine el liderazgo en las grandes empresas y desafía la visión tradicional del error profesional. En junio de 2023, General Electric anunció el despido de un vicepresidente tras una seguidilla de informes negativos y pérdidas millonarias; cuatro meses después, ese mismo ejecutivo asumió un nuevo cargo aún más alto en una tecnológica de Silicon Valley, con un salario superior y mayores responsabilidades. Este tipo de episodios se repite con frecuencia en el entramado corporativo global: los fracasos no solo no detienen carreras, sino que -bien gestionados- pueden convertirse en trampolines para llegar a la cima. Un estudio internacional de la firma Heidrick & Struggles, citado por Fortune, reveló que casi el 40% de los CEOs de empresas Fortune 500 fueron seleccionados para posiciones superiores, justo tras experimentar graves crisis profesionales.

Con la volatilidad instalada como norma, el mercado empresarial premia a quienes no solo sobreviven a la adversidad, sino que logran transformarla en una historia inspiradora. Herminia Ibarra, profesora de liderazgo en London Business School, subraya que “en un entorno donde los cambios y la presión no dan tregua, la capacidad de explicar cómo se superó un revés puede pesar tanto como los logros objetivos”. En este sentido, la narrativa del “aprendizaje” se ha convertido en una herramienta estratégica. Jeffrey Pfeffer, referente en management de Stanford, sostiene que “la autoconfianza y el control del relato personal suelen importar más que la consistencia de los resultados concretos, sobre todo bajo la lupa de los selectores de talento y consejos directivos”.

Para muchos equipos de selección, la persona capaz de comunicar un fracaso como una experiencia transformadora resulta automáticamente vista como adaptable, resiliente y valiente, cualidades en extremo demandadas en los escenarios actuales, tal como desarrolló Fortune. Un informe publicado en marzo de 2024 por el Leadership Institute de la Universidad de Exeter advierte que sólo el 22% de los ejecutivos que subieron tras un traspié desarrollaron capacidades adaptativas reales. El resto, explica la economista británica Amanda Goodall, simplemente perfeccionó su discurso y aprendió a “sobrevivir comunicacionalmente”, sin abordar fallas estructurales.

El fenómeno de fracasar hacia arriba redefine el liderazgo en las grandes empresas y desafía la visión tradicional del error profesional (Imagen Ilustrativa Infobae)

Prioridades de los CEO y Competencias del Nuevo Liderazgo

En un reciente estudio publicado por IESE Business School y desarrollado por los investigadores Luis M. Huete y Antonio Nuñez, tras entrevistar a más de 1000 CEO, se indagó sobre cuáles son las cuestiones que ocuparán la agenda de los máximos dirigentes de las empresas. Las cinco primeras categorías de prioridades fueron: involucrar a los equipos (89%), diagnosticar bien la situación (81%), garantizar las finanzas (64%), poner al cliente en el centro de la estrategia (59%) y definir y asegurar su implementación (47%).

Como resultado de estas entrevistas, Huete y Nuñez determinaron las 10 competencias que debería tener un CEO en el nuevo escenario:

Las prioridades de los CEO son involucrar a los equipos (89%), diagnosticar bien la situación (81%), garantizar las finanzas (64%), poner al cliente en el centro de la estrategia (59%) y definir y asegurar su implementación (47%) (Shutterstock)