Gobernando la Empresa Familiar: Visión Transformadora y Liderazgo Positivo para la Sostenibilidad

La empresa familiar constituye el principal sustrato del tejido industrial. En España, por ejemplo, según datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), supone el 90% de las empresas, el 70% del empleo privado y el 60% del valor añadido bruto de la economía. La relevancia de la empresa familiar en el tejido empresarial español es bien conocida. Estas empresas aportan visión a largo plazo, vocación de continuidad y la transmisión de la cultura empresarial de una generación a otra. Una de las características diferenciales de la empresa familiar es precisamente el deseo de continuidad.

Sin embargo, las empresas familiares no son ajenas a la fragilidad del tiempo. Solo un 30% sobrevive a la segunda generación y únicamente el 10% a la tercera. Por este motivo, abordar de forma adecuada la gobernanza, la estrategia y el crecimiento de la organización es fundamental para garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Esto es especialmente relevante, dada su implicación con las comunidades en las que están presentes.

El Ecosistema de la Empresa Familiar: Un Equilibrio Delicado

Las familias empresarias conforman un ecosistema que se va enriqueciendo a medida que crecen el negocio, la familia y las actividades aledañas (gestión patrimonial, acción filantrópica, etc.). A la generación fundadora se le van agregando hijos, nietos, familia política, directivos ajenos a la familia o consejeros independientes. Como demanda todo ecosistema, su sostenibilidad depende de finos equilibrios. Para Manuel Bermejo, doctor en economía y presidente de The Family Advisory Board, "la Empresa Familiar es un ecosistema en el que conviven la gobernanza de la familia y la gobernanza de la empresa". Puesto que "los ecosistemas deben estar en equilibrio y los problemas personales se han llevado por delante importantes empresas, son recomendables los consejos de familia y hablar entre todos, que haya comunicación y puesta en común".

La principal singularidad de la empresa familiar es entender que es un ecosistema muy complejo en el que conviven actores con diferentes intereses en función de su rol. Además de los asuntos empresariales, los ámbitos socioemocionales desempeñan un papel decisivo. Por ello, la idea de resolver todos estos retos con la elaboración de un protocolo de familia puede ser simplista. Gobernar este sistema obliga a tener una visión mucho más holística.

La Gobernanza como Tarea Suprema

Bajo la perspectiva de Manuel Bermejo, gobernar es la más alta tarea en una empresa. Supone tomar decisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica. Exige visión holística, afán transformador y compromiso de la familia para destinar recursos y tiempo de calidad a la tarea. Gobernar la empresa familiar de hoy es tanto como liderar su transformación para adaptarse a este mundo nuevo que nos ha tocado vivir. Cambia el entorno de los negocios, pero también las relaciones personales, puesto que las familias cada vez más se nutren de integrantes con diferentes cosmovisiones.

La continuidad de la empresa familiar hoy demanda muchas capacidades. Las familias empresarias deben salir de su endogamia para desarrollar mecanismos de visión de un entorno que cada vez nos influye más. Tomar conciencia de esas singularidades que tiene cada familia empresaria, potenciando aquellos aspectos que ayudan a impulsar sólidas ventajas competitivas. Una vez resueltos los temas de las personas, prioritarios, se debe poner todo el foco en el negocio. Hoy hay que gobernar las empresas con un enorme espíritu emprendedor para adaptarnos a un mundo complejo y muy dinámico. Esta será la base del anhelado crecimiento sostenido y rentable al que ambicionan muchas familias empresarias.

Liderazgo Positivo y Transformación

Se recomienda abordar la tarea sobre bases de liderazgo positivo, evitando construir absurdas relaciones pierde/pierde que surgen como consecuencia de las pequeñas miserias humanas. Las compañías familiares deben apresurarse para convertirse en Empresas Familiares 4.0, aquellas que se transforman para competir en un nuevo entorno. Las familias empresarias deben concienciarse de que su desafío es transformarse para competir en este complejo contexto.

Identificar una agenda estratégica, tanto de familia como de negocio, es crucial para caminar con paso firme en la senda 4.0. Institucionalizarse supone un salto de calidad sin el cual difícilmente las empresas familiares van a trascender a sus fundadores. Es esa continuidad la que da razón de ser a la empresa familiar. Las familias empresarias saben que la cercanía a la operación es muy importante, que tener un buen producto es clave. Pero también han de concienciarse de que hay que dar pasos para formalizar ciertos procesos, sin que ello suponga pérdida de agilidad.

Si se fía todo, y siempre, a la intuición, la experiencia evidencia las dificultades para consolidar un proyecto sostenible. De ahí la relevancia de avanzar hacia la institucionalización. En empresas con escaso nivel de madurez, se aconseja iniciar este proceso con un Consejo Asesor desde el que se empiece a definir y trabajar una agenda estratégica.

Claves para el Éxito y la Sostenibilidad

Tener éxito con una empresa depende de muchos factores. Disponer de un magnífico producto o servicio, contar con clientes muy satisfechos y saber comprar y vender. Sin embargo, tener una empresa familiar que trascienda generaciones demanda, además, ocuparse de asuntos muy importantes aunque aparentemente no sean urgentes: armonía familiar, gestión de las expectativas de los miembros de la familia, valores, sucesión, legado y reputación, entre otros.

Esa agenda estratégica se define, se atiende y se controla desde los órganos de gobierno. Una buena gobernanza marca las diferencias. La gobernanza de la empresa familiar se acaba resumiendo en pocas, pero muy trascendentes cuestiones: "felicidad y sostenibilidad". "Que el negocio sea sostenible y que la familia sea feliz, o viceversa. Pero como el centro es el ser humano, déjenme que sitúe la felicidad como la prioridad máxima."

El Modelo de los 6 Pasos para un Gobierno Sólido

En su libro "Gobernando la empresa familiar con visión transformadora y liderazgo positivo", Manuel Bermejo presenta un modelo en 6 pasos para dotarse de un sólido gobierno en este tipo de empresas, lo que facilita la consecución de sus objetivos de continuidad transgeneracional:

1. Entender el contexto: "Vivimos en la que denomino sociedad del cambio. La confluencia en espacio y tiempo de digitalización y globalización lo ha cambiado todo y el mundo está mucho más interconectado. Por eso, las familias empresarias deben salir de su endogamia tan habitual. Deben gobernarse con afán decididamente transformador."
2. Analizar la singularidad de la organización familiar y empresarial: "Cada familia y cada empresa tienen sus particularidades y las familias empresarias deben tomar conciencia de esas singularidades. Solo desde esa perspectiva van a poder gestionarse de manera correcta."
3. Definir los retos de familia: "Una familia empresaria debe mantener un equilibrio entre familia y empresa. Una vez más, la vida es equilibrio y el gobierno de la empresa familiar, también. Primero somos familia. Sobre esta base, trabajar en crear condiciones para gestionar la necesaria cohesión familiar en torno a una visión definida con un proyecto y unos valores compartidos."
4. Definir los retos de negocio: "Visión y coherencia. En el mundo de hoy hay que gobernar las empresas con un enorme espíritu emprendedor para adaptarnos a un mundo complejo y muy dinámico. Eso sí, como corresponde a la singularidad en clave positiva, crecer sin perder la esencia."
5. Avanzar hacia la empresa familiar 4.0: "El gran reto hoy supone la transformación de las compañías familiares para adaptarse a ese tiempo nuevo que vivimos, la ‘Sociedad del Cambio’. Las familias empresarias deben concienciarse de que su desafío es transformarse para convertirse en Empresas Familiares 4.0, aquellas que evolucionan para competir en un nuevo entorno y alcanzan posiciones de liderazgo en sus industrias."
6. Buscar la ayuda externa: "Bajo mi perspectiva, es aconsejable dejarse acompañar en estos propósitos por expertos. Por eso el último paso de este modelo mental que te propongo pasa por definir adecuadamente esta ayuda externa. Cómo, cuándo, con qué alcance y con qué perfil de profesionales."

Gobernanza y Protocolos Familiares

Gobernar la empresa familiar no es hacer un protocolo de familia que se guarda y al que no se da vida, ni tampoco la aplicación, cual robot, de los códigos de buena gobernanza. Los protocolos debieran ser el plan estratégico de la familia: dónde estamos, dónde queremos llegar, con qué proyecto y valores compartidos, con qué normas para regular las relaciones del triángulo familia-empresa-propiedad. En particular, Bermejo habla de Programas Estratégicos Familiares, que no deben ser una sucesión de simples reglas jurídicas. Lo primero es la estrategia y la filosofía y luego las soluciones jurídico-fiscales. La gran virtud del Programa Estratégico Familiar es plasmar el proyecto que aglutina a la familia empresaria, facilitando la continuidad de la empresa familiar desde este consenso básico.

Para que el protocolo sea verdaderamente útil y no papel mojado, el Programa Estratégico Familiar se debe poner en práctica desde los órganos de gobierno. La cohesión familiar y la gestión de las expectativas de los miembros de la familia deben trabajarse desde el Consejo de Familia. La necesidad de crecimiento y transformación a un mundo nuevo, extraordinario reto de las empresas de hoy, debe impulsarse desde el Consejo de Administración. Además, el Programa Estratégico Familiar debe ser una herramienta viva que se revise para atender a cambios en el entorno, los negocios o la familia. Es importante que cuando cada nueva generación llega al liderazgo, trabaje a fondo la visión de largo plazo para definir cómo querrán entregar la empresa familiar a la siguiente generación.

Meritocracia vs. Endogamia

Para que prime la meritocracia, es crucial impulsar desde los órganos de gobierno planes de acción para atraer, retener, desarrollar y evaluar el talento. Es especialmente importante evaluar a los miembros de la familia que ocupan posiciones ejecutivas, cuyo desempeño y actitud debe ser ejemplar. Si se pretende que el carácter emprendedor trascienda a los fundadores, también desde los órganos de gobierno debe trabajarse para que las empresas estén siempre comandadas por líderes emprendedores, que a su vez desarrollen cultura emprendedora en la organización.

Las singularidades de la empresa familiar pueden convertirse en anclas que lastran su desarrollo o impulsores que constituyen sólidas ventajas competitivas. Por ejemplo, la informalidad de las relaciones y la toma de decisiones si permean a lo empresarial puede ser un ancla, pero el orgullo de pertenencia es un enorme impulsor para construir un proyecto con visión de largo plazo. Existe riesgo de conflicto si los diferentes, y legítimos intereses, no se manejan correctamente. Pero, si se alcanzan consensos en este punto, se crean magníficas condiciones para construir un gran proyecto. En una empresa familiar latina, la pasión mal encauzada puede provocar agudas crisis, pero si se gestiona en positivo, la pasión y creatividad ofrecen excepcionales oportunidades para crear una cultura emprendedora que trascienda a la generación fundadora. Como se suele recordar, "no conozco nada tan potente como una empresa familiar que gestiona bien sus singularidades".

La Ética como Pilar Fundamental

La ética es fundamental, y existen estudios que evidencian el comportamiento más ético de las empresas familiares frente a sus pares. Dos circunstancias concurren en este hecho: la mayor preocupación por los temas reputacionales, ya que la reputación de la empresa es tanto como la reputación de los ancestros. Por otro lado, en organizaciones con alta concentración de poder, como ocurre frecuentemente en las empresas familiares, es más fácil alinear intereses entre propiedad y ejecutivos, evitando de este modo los clásicos conflictos de agencia.

Muchas empresas familiares pecan de no animarse a comunicar sus valores, prefiriendo la estrategia del caracol. Sin embargo, la reputación es hacer las cosas bien y que se sepa. El carácter familiar ofrece una maravillosa oportunidad de construir atractivos relatos que reforzarán el vínculo con sus clientes en la era de la hipertransparencia, donde la sociedad está ávida de líderes de referencia.

Cultura y Valores en la Organización

Se cree firmemente en la gestión por valores, y en las familias empresarias son esos valores los que han ayudado a consolidar los proyectos empresariales. Por eso se recomienda siempre a las familias trabajar para identificar esos valores y convertirlos en un referente de actuación en la empresa. Esos valores acaban por conformar la cultura de la empresa cuando se trasladan a los comportamientos cotidianos, conformando la esencia de la empresa familiar. En estas empresas, no se trata de buscar la rentabilidad de cualquier manera, sino en consistencia con los valores. Cuando esto ocurre, se acaba creando valor para todos los stakeholders, lo que facilita mucho la presencia de la empresa en el corto, pero también en el medio y largo plazo.

Se aconseja a las empresas familiares que se gobiernen en clave de legado. La continuidad se facilita cuando hay un propósito superior. El legado se conforma tanto de activos materiales como, sobre todo por su extraordinaria valía, de otros inmateriales como son los valores.

Estudio de la Empresa Familiar en Navarra

Un estudio realizado conjuntamente entre ADEFAN (Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar Navarra) y The Family Advisory Board, presentado por Manuel Bermejo, reveló la situación de la empresa familiar navarra.

Fortalezas

• Optimismo de futuro: Una amplia mayoría de las compañías vislumbran un buen futuro inmediato, y ninguna lo ve peor que el año pasado.
• Análisis de la competencia: Destaca la relevancia que las empresas dan al análisis de la competencia, un dato muy singular de Navarra.
• Importancia del talento y la reputación: Estos aspectos son valorados por los encuestados.
• Alta participación en el estudio: La alta participación de los miembros de ADEFAN denota un interés por descubrir fortalezas y debilidades.

Retos de la Empresa Familiar Navarra

• Escaso tamaño: Problema estructural de escaso tamaño, dificultando atraer talento.
• Bajos niveles de internacionalización e I+D+i: Esto puede lastrar la competitividad futura.
• Escasa atención a la formación de accionistas: Preocupante falta de formación para accionistas y futuros accionistas.
• Poco uso de consejeros independientes: Exceso de endogamia.

La recomendación del experto es que se avance en la institucionalización de las empresas familiares desde una perspectiva profesional y holística, a fin de avanzar en los desequilibrios y riesgos desvelados en el informe, tanto a nivel familia como de negocio. Como familia, "deben compartir una misión y unos valores, por eso, deben pararse y reflexionar dónde estamos y a dónde queremos ir, porque la ausencia de comunicación y espacios formales para atender conversaciones estratégicas sería percibido de alto riesgo".

Ejemplos de Gobernanza en Empresas Familiares

Un evento organizado por KPMG, ‘El crecimiento de la empresa familiar. La evolución del negocio y del modelo de negocio’, contó con testimonios de Grupo Saica, Grupo Juste, Grupo Osborne o Grupo Mayoral, además de representantes de Family Offices.

Grupo Saica: Cien Años de Éxito

El grupo zaragozano Saica, con cien años de vida, es un ejemplo de empresa familiar con una estructura corporativa sólida. Han separado la presidencia de la dirección general, revisado el protocolo familiar dos veces al año, y han introducido consejeros independientes.

Grupo Juste: Cuarta Generación e Internacionalización

Grupo Juste, en su cuarta generación, ha apostado estratégicamente por introducirse más en la fabricación de principios activos, con la mirada puesta en Asia. Han implementado un consejo de hermanos junto al Consejo de Administración, y la Junta informa a los miembros familiares sobre la orientación de la empresa.

Grupo Osborne: Resiliencia y Crecimiento Sostenible

Grupo Osborne, con la octava generación presente, se basa en el crecimiento orgánico, inorgánico, innovación y salida al exterior. Trabajan con un comité de dirección que plantea el dividendo, existen ventanas de liquidez para quien quiera salir y una Junta que informa a sus casi 360 accionistas. A los 70 años, los miembros del Consejo se jubilan.

Mayoral: Talento y Meritocracia

Manuel Domínguez, presidente y consejero delegado de Mayoral, enfatiza el talento y el mérito, huyendo del nepotismo. Reconoce que los procesos de sucesión son los momentos más críticos, y el éxito depende de la generosidad de la generación anterior para dejar paso a los nuevos profesionales.

Family Office: Gestión Patrimonial Estratégica

La gestión del patrimonio es una gestión básica en la empresa familiar, y el Family Office es el vehículo habitual para aplicar una gestión alternativa. Estos vehículos de inversión se han convertido en operadores relevantes en el mundo de la inversión. Eulàlia Planas, directora general de Dispur (el brazo inversor de la familia Planes), señala que fichar talento cuesta un 25% más que en otro sector para las empresas familiares, requiriendo confidencialidad, largo plazo y confianza. Ana Muñoz, experta en Family Office, hace hincapié en la relevancia de la gestión del patrimonio, no solo para preservar el patrimonio empresarial, sino también para pensar en su destino y rentabilidad. El dinero, en vez de ir a la compañía familiar, se desplaza cada vez más a los Family Offices.

Consejos Clave para una Gobernanza Exitosa

La puesta en marcha y evolución de un consejo de administración en la empresa familiar no resulta fácil. Implica tomar decisiones con responsabilidad, equidad y transparencia. No se debe confundir consenso con que todos tienen que opinar lo mismo; en ocasiones hay que votar y el consenso implica una aceptación con buena actitud de la decisión de la mayoría.

• Desarrollar una etapa previa de preparación: Para disponer de un reporting fiable y riguroso para la función de control y seguimiento. No controlar todo lo que se puede, sino lo que es clave.
• Asegurar pensamiento y debate estratégicos: Para proyectar la empresa a futuro ("luces largas frente a luces cortas"). Que lleguen al consejo los temas que corresponda analizar, debatir y decidir, evitando agendas ocultas.
• Evitar la incorporación temprana de jóvenes: No caer en la tentación de incorporar demasiado pronto a miembros jóvenes de la familia sin experiencia profesional a efectos de mera formación, convirtiendo el consejo en un aula educativa.
• Incorporar consejeros no familiares por meritocracia: Incorporar consejeros no familiares por criterios de meritocracia e independencia, y no solo de amistad y comodidad, para el debate y contraste en la toma de decisiones.

Las empresas que han desarrollado su modelo de gobierno, robusto y eficiente, logran además comprometer y vincular más a sus accionistas familiares.

Programa "Gobernar y Dirigir la Empresa Familiar"

El programa "Gobernar y dirigir la empresa familiar: Preservar el legado, preparar el futuro" combina la fuerza de un proyecto económico con la riqueza de un proyecto humano. Gobernarla y dirigirla implica equilibrar tradición y cambio, preservar el legado recibido y, al mismo tiempo, preparar a la siguiente generación para afrontar los retos de un futuro incierto.

Este programa está dirigido a miembros de familias empresarias que ocupan (o están en proceso de asumir) funciones clave en la dirección, gobierno o propiedad de empresas familiares. Los objetivos del programa son:

• Institucionalizar órganos clave: Como el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, logrando claridad de roles y decisiones más ágiles.
• Planificar el relevo generacional: Preparando a los futuros líderes y reforzando los lazos de confianza y los valores compartidos.
• Evaluar la rentabilidad del negocio: Equilibrando crecimiento y preservación, definiendo políticas de dividendos y gestionando la tesorería de manera eficiente.
• Analizar la rentabilidad, financiación del crecimiento, niveles de endeudamiento y gestión de riesgos financieros.
• Política de dividendos y gestión de tesorería.
• Evaluación de decisiones de inversión y diversificación patrimonial.
• Uso del control de gestión: Como palanca para alinear la organización con los objetivos estratégicos.
• Herramientas y marcos para decidir en entornos de incertidumbre y volatilidad.
• Identificación y gestión de riesgos: Tanto financieros como estratégicos en la empresa familiar.