Gestión Estratégica del Conocimiento y Capital Intelectual en la Sanidad Española

La tecnología ha revolucionado la gestión y el acceso al conocimiento en las organizaciones sanitarias, permitiendo llevar a cabo casos de éxito y optimizar procesos. En un entorno donde los sistemas de salud públicos afrontan una presión creciente debido al aumento de costos, la escasez de personal y el avance de la digitalización, el capital intelectual (CI) emerge como un recurso estratégico fundamental. Este análisis constituye la primera revisión sistemática que integra la investigación empírica sobre CI en la atención sanitaria con perspectivas provenientes de la gestión pública, ofreciendo una visión profunda sobre cómo gestionar y alinear este capital con las prioridades estratégicas del sector.

El Conocimiento como Pilar de la Sanidad

Cualquier organización sanitaria es una organización de conocimiento. Este conocimiento abarca diferentes campos: médico, científico, de gestión, etc., y es el elemento que lubrica su funcionamiento. Cuando los equipos saben cuál es la mejor manera de hacer las cosas, los resultados se alcanzan con facilidad. La adaptación a esta nueva realidad líquida requiere un constante reciclaje de los conocimientos. Ante esta situación, la flexibilidad para desaprender y aprender es una actitud y una capacidad indispensable. El conocimiento de las personas hace que las organizaciones sean más eficientes.

Gestión del Conocimiento en la Práctica

La gestión del conocimiento en las organizaciones va más allá del intercambio de experiencias entre colegas o de la recopilación de protocolos o guías clínicas. Gestionar el conocimiento requiere del uso de recursos escasos. Por ello, debe llevarse a cabo una reflexión previa sobre cuál es el conocimiento crítico que hay que gestionar. Es también necesario llevar a cabo una planificación de las actividades y procesos más adecuados para facilitar los flujos de conocimientos y experiencias entre aquellos que “ya saben” y los que “deben aprender”.

Estas actividades se centran en la creación de espacios de comunicación para compartir experiencias y en la implantación de procesos que permitan la recopilación de los conocimientos considerados críticos para cada área o departamento. Existen una gran variedad de espacios, técnicas y procesos para gestionar el conocimiento en una organización. El sector socio-sanitario ha sido pionero en la aplicación de dinámicas para compartir el conocimiento. Un claro ejemplo de ello son las sesiones clínicas, que en la actualidad están evolucionando hacia sesiones periódicas en las que diferentes profesionales de un área hospitalaria comparten prácticas profesionales relativas a temas de interés común.

La “mejor práctica” es la que describe la mejor manera, hasta el momento identificada, para realizar una determinada actividad o tarea. Cada mejor práctica debe estar validada y respaldarse mediante la evaluación de un sistema de indicadores para asegurar la obtención de los mejores resultados. Una vez identificada y validada la “mejor práctica”, se planifican un conjunto de actividades de aprendizaje que giran alrededor de un taller o curso específico, orientadas a fomentar su implantación.

Casos de Éxito y Formación Continuada

En el Hospital Universitario Puerta de Hierro de Majadahonda (Madrid), por ejemplo, se ha desarrollado un plan de innovación docente durante más de cinco años, liderado por Manuel Revuelta Zamorano, coordinador de Formación Continuada. Este plan incluyó una aplicación móvil que permite realizar formación continuada a los profesionales sanitarios del hospital. Esta medida, entre otras, ha permitido al hospital obtener el sello EFQM400 y, posteriormente, el EFQM500 en excelencia en la gestión. El éxito de esta plataforma es tal que ya la han adquirido otros hospitales de Madrid y Canarias, con casi 18.000 solicitudes de formación.

A través del Plan Estratégico establecido por la dirección, este plan de innovación docente previó dar otro paso más para 2022: incorporar formación de pregrado, ya que alrededor de medio millar de alumnos rotan al año por este hospital. La Dirección de Cuidados de este hospital participa activamente en la estructura transversal de formación, con funciones de apoyo tanto a la formación continuada como a la formación académica. Anualmente se planifica la oferta formativa en base a los objetivos estratégicos del sistema sanitario en el que se encuentra integrado el centro.

La formación universitaria se lleva a cabo mediante convenios de colaboración entre el Departamento de Salud de Navarra y las Universidades Pública de Navarra y de Navarra, regulando la formación práctica del alumnado en todos los ámbitos asistenciales del SNS-O. La demanda de rotaciones de todos los grados sanitarios es muy elevada por la cercanía con los centros formativos.

En cuanto a la formación técnica sanitaria, el Hospital Universitario de Navarra (HUN) es un centro acreditado para las especialidades de enfermería de Obstetricia y Ginecología, Pediatría y Geriatría, así como para las rotaciones de Atención Familiar y Comunitaria, y Salud Mental, coordinadas por la Comisión de Formación Especializada y la Subcomisión EIR del HUN.

Imagen: Profesionales sanitarios en una sesión de formación continuada, utilizando tecnología para el aprendizaje.

Capital Intelectual y Gobernanza en el SNS

El capital intelectual (CI) se clasifica en tres dimensiones interrelacionadas: capital humano, relacional y estructural, que interactúan de manera dinámica para crear valor y facilitar la adaptación y la innovación. En el sector público, el CI se entiende como los activos intangibles que sostienen la creación de valor, la capacidad estratégica, el aprendizaje organizacional y la innovación.

Las características propias del sector público, como la supervisión política, los mandatos legales y la coordinación multinivel, condicionan la gestión del CI, haciéndola notoriamente distinta a la del sector privado. La gestión del CI en sanidad pública se inscribe en una gobernanza multinivel, donde la creación de valor público, la equidad y la accesibilidad se convierten en objetivos centrales.

La investigación sobre CI en sanidad pública, aunque creciente, sigue siendo fragmentada y está mayormente concentrada en el análisis organizacional. Las estructuras de gobernanza, que incluyen aspectos como la regulación, financiación y rendición de cuentas, crean condiciones únicas que afectan la gestión del CI. Sin embargo, estas influencias no han sido suficientemente teorizadas en la literatura actual.

Desafíos y Oportunidades

Existe una preocupación por la escasa adopción de una visión ecosistémica, que reconoce la interconexión entre los diferentes actores y factores implicados en la salud pública. Además, algunos estudios critican la tendencia a replicar modelos del sector privado en el ámbito público, destacando que existen diferencias estructurales y de objetivos que no pueden ignorarse. Mientras que en el sector privado la rentabilidad suele ser el principal motor, en el sector público los objetivos están más alineados con el bienestar social y la equidad.

La literatura sobre gestión de CI y sanidad pública suele tratarse como dominios separados, lo que genera fragmentación y limita la comprensión holística de cómo se interrelacionan estos campos en la práctica. Se resalta la necesidad urgente de reconceptualizar la gestión del CI como una práctica ecosistémica colaborativa, donde el CI se comparte y se desarrolla cruzando límites organizacionales. Este enfoque no solo promueve la integración del conocimiento, sino que también fomenta la innovación a través de la colaboración entre diferentes actores y organismos.

Para avanzar, se propone ampliar el alcance geográfico e institucional, abordar desafíos sistémicos y sociales, e integrar el CI en marcos de gobernanza estratégica y desarrollo de capacidades. Esto implicaría fomentar una mayor colaboración entre investigadores, responsables de políticas y comunidades locales, creando un ecosistema de aprendizaje que facilite la innovación y la adaptación.

Imagen: Esquema del ecosistema de salud pública, mostrando la interconexión entre actores para la gestión del conocimiento.

La Externalización y Colaboración Público-Privada

La externalización, también conocida como "outsourcing" o "tercerización", es un tema oportuno y revelador en el Sistema Nacional de Salud (SNS) español. El SNS vive una auténtica eclosión de distintas formas de outsourcing que abarcan desde las iniciales "tercerizaciones" de los servicios de alimentación o limpieza en los años ochenta del siglo pasado, hasta las actuales concesiones administrativas públicas para la gestión integral de hospitales, con el pionero antecedente del Hospital de Alzira.

Experiencia de Consultoría Sanitaria en España

La adquisición de experiencia y conocimiento de otras fuentes distintas de las internas es una forma de "externalización" no sujeta especialmente a debate, que tiene una tradición en el SNS español tan larga como su existencia. La transferencia completa de la gestión de la asistencia sanitaria de la Seguridad Social a las Comunidades Autónomas, con lo que ha conllevado de fragmentación de la experiencia y el conocimiento en administración y gestión sanitaria, y su insuficiente sustitución por entidades o agencias comunes al SNS, probablemente han estimulado un mayor recurso desde los servicios de salud a la contratación externa de servicios de consultoría.

El recurso al conocimiento "externo" está mediatizado por aspectos relacionados con la organización y gestión del SNS. Si la cultura inmovilista es la predominante, la utilización de este recurso puede servir más para legitimar la inacción que para usarlo en una estrategia de cambio. Además, la cultura burocrático-administrativa limita la eficacia de los instrumentos que los trabajos de consultoría facilitan.

La elaboración de planes de calidad, estratégicos, funcionales u otros instrumentos para los que se requiere a las empresas consultoras y a los consultores, puede carecer de sentido en una dinámica inmovilista, pues la mayoría de ellos son instrumentos de gestión contradictorios con la administración burocrática que impregna las instituciones del SNS. Posiblemente esta contradicción forma parte del sustrato que ha devaluado el término "consultoría", como sinónimo de trabajo inútil y con poco cumplimiento de expectativas.

Sin embargo, es importante no desmerecer el esfuerzo que numerosos gestores y consultores realizan para introducir mejoras en el SNS, ni la eficacia de muchos de los servicios de consultoría en campos como, entre otros, la programación funcional de hospitales, la gestión de la calidad o las vinculadas a la utilización de las TIC.

La interacción entre consultoría sanitaria y TIC es abordada en diversas colaboraciones. Dentro de los servicios de consultoría, aquellos referidos al desarrollo e integración de aplicaciones y los de outsourcing, vinculados ambos con las TIC, son los que tienen un mayor peso sobre el volumen total de facturación por servicios de consultoría y los que muestran una tendencia más dinámica.

La introducción de las TIC en la gestión sanitaria no genera cambios por sí mismos, sino que dan soporte a los sistemas organizativos y de gestión existentes. La evaluación de sus éxitos o fracasos, sin embargo, a menudo carece de información y transparencia.

La Externalización como Valor para el Desarrollo del SNS

La externalización como valor para el desarrollo y consolidación del Sistema Nacional de Salud (SNS) despliega una rica variedad de argumentos que contribuyen a acercarse con rigor a uno de los elementos más sensibles del debate actual: las concesiones administrativas públicas para la gestión de servicios sanitarios.

Dentro del ordenamiento jurídico-constitucional, la fórmula de concesión es admisible, aunque se sitúa en un régimen de excepcionalidad. La decisión sobre la externalización es de carácter estratégico y su factibilidad está en la posibilidad, por parte de las administraciones públicas, de controlar la cantidad y la calidad del producto generado por el servicio externalizado.

La necesaria "Perestroika" del SNS, que implica transparencia y reestructuración, choca no solo contra una cultura inmovilista, sino también con la alarmante ausencia de "Glasnost" (transparencia). La evaluación de experiencias es un ejercicio infrecuente en el SNS, lo que dificulta el análisis y debate sobre las formas de colaboración público-privada. Esta necesidad lleva directamente a constatar el hecho del hasta ahora ausente papel de un "regulador", bien sea el Ministerio de Sanidad u otras instituciones de cohesión del SNS.

Frente a aproximaciones ideológicas que ven la "privatización" como un "anatema", se debe recordar el "principio de impureza" de Hodgson, que afirma que cualquier sistema socioeconómico debe contener al menos una estructura basada sobre diferentes principios dentro de ella, con el fin de que funcione el sistema globalmente. Numerosos autores consideran compatible la aplicación de principios de mercado a la economía social, pero ni un principio ni otro hará evolucionar positivamente al SNS sin transparencia y evaluación.

Modelos de Concesión: Valencia y PFI

Las concesiones para la gestión integral de un área de salud, como el "modelo valenciano" (donde se puede encuadrar también la experiencia del Hospital de Valdemoro en Madrid), son un foco principal de debate. Si existe una "impureza" en el SNS es precisamente este modelo y el llamado "modelo MUFACE", pues ambos transfieren a la gestión privada un elemento esencial para la definición de un sistema sanitario como servicio nacional de salud: el aseguramiento público y universal.

El "modelo valenciano" es contradictorio con el modelo sanitario previsto (que no creado) en la Ley General de Sanidad (1986), aunque no se puede afirmar que lo rompa. Si el "principio de Hodgson" tuviera eficacia en este contexto, debería ser posible, primero, evaluar estas experiencias, y en segundo lugar, y derivado de esa evaluación, tener la capacidad de introducir los cambios necesarios para corregir disfunciones no solo en estas iniciativas, sino también y principalmente en el SNS, contribuyendo a su mejora.

Frente a aproximaciones de parte o contrarias, fundamentadas en el rechazo ideológico del modelo, sería sensato hacer una evaluación objetiva y rigurosa de estas experiencias y compararlas con el funcionamiento "testigo" de los servicios públicos del SNS.

Las nuevas formas de gestión privada de servicios sanitarios públicos están alentadas por la falta de adecuación de la organización y gestión del SNS a sus objetivos y la rigidez burocrático-administrativa de sus estructuras. El inmovilismo del SNS contrasta drásticamente con el continuo proceso de adaptación y cambio de los sistemas sanitarios de los países de la Unión Europea.

En el caso concreto del SNS, existen al menos dos administraciones públicas involucradas: la administración del Estado, que debe garantizar el derecho de acceso al SNS para todos los ciudadanos españoles en condiciones de igualdad efectiva, y las Comunidades Autónomas, que gestionan la asistencia sanitaria de la seguridad social. Se propone la creación de un tertium genus, que sería el propio SNS en la medida en que se piense que es preciso dotar al sistema de instituciones (agencias) que posibiliten, entre otras actividades, el intercambio de información y experiencias entre servicios de salud de las Comunidades Autónomas.

Otra forma de colaboración público-privada, más reciente en el sector sanitario público español que el "modelo valenciano", son las formas de concesión basadas en las PFI (Private Finance Initiative). Los primeros datos para el análisis de esta modalidad de externalización se están produciendo en el actual proceso de puesta en funcionamiento de los 7 hospitales dotados mediante esta fórmula en la Comunidad de Madrid. Convendría, por tanto, apuntar también en la agenda la evaluación de esta experiencia.

Imagen: Infografía que detalla los distintos tipos de externalización y colaboración público-privada en el Sistema Nacional de Salud.

La gestión del conocimiento tiene sentido en la medida en que mejora la eficiencia de las organizaciones. El modelo de dirección por valores está siendo implantado en un número cada vez mayor de organizaciones, lo que demuestra la importancia de integrar estos principios en la gestión estratégica del conocimiento y el capital intelectual para lograr un Sistema Nacional de Salud más eficiente, transparente y equitativo.