La Sinergia entre Información, Gestión del Conocimiento y Mentoring para el Desarrollo Organizacional

En el entorno empresarial actual, cada vez más competitivo y cambiante, las grandes empresas se enfrentan a numerosos desafíos para mantenerse a la vanguardia y asegurarse el éxito a largo plazo. En este contexto, el Mentoring ha surgido como una herramienta inestimable para el desarrollo y crecimiento profesional de los empleados. La gestión del conocimiento es clave para la supervivencia de las empresas. I. Peter Drucker (1998) sostiene que el conocimiento es la única fuente verdadera de ventaja competitiva en la actual sociedad del conocimiento.

La Gestión del Conocimiento: Un Activo Estratégico

Los modelos de gestión del conocimiento se conciben como un proceso de valor añadido a la organización y deben plantearse desde una visión pragmática de la gestión empresarial, que tenga impacto en la calidad o excelencia empresarial. El objetivo principal de la Gestión del Conocimiento aplicado en las empresas es la conversión del conocimiento tácito (experiencias, experticias, know-how, creatividad, etc.) en explícito (manuales, procesos, patentes, procedimientos, etc.) para ser caracterizado, identificado, usado, reutilizado, protegido y usufructuado. Así se puede garantizar que el capital intelectual de la empresa y sus activos del conocimiento estarán siempre a la vista y disponibles desde repositorios y actividades para su acceso y consulta en la acertada toma de decisiones.

Para una comprensión más cabal del conocimiento, deberíamos prestar atención a su relación con la información. Desde siempre se ha distinguido entre información (datos organizados de modo comprensible) y conocimiento. Sabemos que es relativamente sencillo transferir información de un lugar a otro. Kim sugiere que el conocimiento es una combinación de “saber cómo” y “saber por qué” (Baets). Otros autores identifican dos tipos de conocimiento: explícito y tácito.

Conocimiento Explícito vs. Conocimiento Tácito

• El conocimiento explícito es el que se puede documentar y, por tanto, es más sencillo de transmitir. Puede volcarse en oraciones, afirmaciones, esquemas, fórmulas, procesos, etc., y es más factible de intercambiar por medio de almacenes de datos.
• El conocimiento tácito es el que se encuentra en las buenas prácticas y las experiencias personales, no escritas. Está ligado a los sentidos, habilidades motrices, percepción individual, experiencias físicas e intuiciones. Este conocimiento forma una trama mental, un conjunto único de creencias y suposiciones a través de los cuales filtramos e interpretamos lo que vemos y hacemos. Esta trama guía nuestro comportamiento y filtra nuestra interpretación y comprensión de las experiencias. Muy probablemente el conocimiento tácito es el conocimiento que verdaderamente agrega valor en una compañía.

Intuitivamente, la mayoría de las personas le encuentra sentido a la idea de conocimiento tácito, basta advertir la rápida aceptación del concepto de inteligencia emocional: intuíamos que la inteligencia tenía que ver con más dimensiones que las medidas por las pruebas de cociente intelectual. Por eso, uno de los desafíos críticos en las compañías intensivas en conocimiento es reconocer el valor del conocimiento tácito y encontrar el modo de utilizarlo. Las empresas están perfeccionando sus habilidades para atraer, incorporar, mantener e incrementar el conocimiento, habilidades y experiencia, capitalizando los aciertos y errores cometidos.

Dificultades en el Intercambio de Conocimiento Tácito

Compartir conocimiento tácito requiere que los individuos compartan sus creencias personales acerca de una situación. Compartir conocimiento entre personas con diferentes antecedentes, perspectivas y motivaciones es un paso crítico para la creación de conocimiento organizacional. Para facilitar ese compartir, necesitamos un espacio en el cual las personas puedan interactuar entre sí mediante diálogos cara a cara. Es así como ellos comparten experiencias y sincronizan sus ritmos corporales y mentales.

Las dificultades para compartir conocimiento tácito están relacionadas principalmente con las percepciones y el lenguaje, aunque también con tiempo, valor y distancia:

• Percepción y lenguaje: El conocimiento tácito está tan internalizado que se ha convertido en una parte natural de nuestro comportamiento y pensamiento. Como la mayor parte de nuestro conocimiento tácito es parte de nuestro inconsciente, raras veces somos conscientes de su dimensión completa, y de aquí que experimentemos problemas cuando tratamos de compartir y expresar lo que no sabemos que sabemos. Además, como el conocimiento tácito se mantiene en una forma no verbal, experimentamos dificultades cuando tratamos de compartirlo con otros mediante palabras, sea oralmente o por escrito. También aparecen dificultades adicionales cuando un novato está aprendiendo de un experto. El experto a menudo utiliza palabras a las que el novicio no ha sido expuesto nunca antes.
• Distancia: Hace aparecer dificultades en el caso de compartir conocimiento tácito. Muchas organizaciones con mucha dispersión geográfica, virtuales y globales experimentan problemas para compartir conocimiento tácito. Esto es porque la forma más común de compartir es mediante la interacción cara a cara.
• Amenaza a la autoimagen: Es algo inherente a todos nosotros. Muchas organizaciones enfrentan dificultades para superar esta barrera para compartir conocimiento. Lo que sabemos - y cómo afecta lo que hacemos - está frecuentemente en las raíces de nuestra identidad personal. Debido a que el conocimiento está tan íntimamente ligado a la auto-imagen, la gente puede resistirse a compartir lo que sabe. Habitualmente presenta dos formas: nos resistimos a compartir conocimiento que sólo nosotros tenemos, así no nos convertimos en menos valiosos para nuestra compañía, y nos resistimos a compartir nuestros pensamientos, creencias e ideas si, potencialmente, pudieran hacernos aparecer como tontos.

II. "La instalación del datawarehouse en nuestra intranet para compartir información ha sido de relativa utilidad. Lo que sirvió fue la posibilidad de constituir foros virtuales, que ayudaron en la situación de crisis que pasamos por la salida de la convertibilidad. Luego de años de estabilidad de precios nos quedaba poca experiencia sobre cómo actuar en períodos de inflación. Luego el uso de la intranet fue decayendo. Información no es conocimiento".

El Mentoring: Un Pilar en la Gestión del Conocimiento

Entre las diferentes técnicas para la gestión del conocimiento se encuentra el Mentoring, entendido como un proceso de mejora, guiado, flexible y con apoyo continuo por parte de un/a mentor/a que contribuye al desarrollo a largo plazo de la persona mentorizada (Mentee). El mentoring es un proceso de desarrollo personal y profesional en el que una persona con más experiencia o conocimientos, llamada mentor, guía y asesora a otra menos experimentada, conocida como mentee o aprendiz. Es una relación estructurada en la que el mentor actúa como guía, orientador y fuente de inspiración para el mentee. El mentoring va más allá de la simple transferencia de conocimientos.

El mentoring es cada vez más utilizado en empresas, instituciones académicas y programas de emprendimiento debido a sus múltiples beneficios. Apunta de manera directa a la conversión del conocimiento tácito en explícito para ser caracterizado, identificado, usado, reutilizado, protegido y usufructuado siempre.

Origen y Evolución del Concepto de Mentoring

Podemos suponer con certeza que el rol de mentor se remonta a los orígenes del hombre. Alrededor del S. XII a.C., Homero en su Odisea menciona a Mentor como el elegido por Ulises para acompañar el crecimiento y desarrollo de su hijo Telémaco. Antes de su partida, para combatir en las guerras que libró, Ulises buscó a alguien experimentado y confiable para que cuidara, educara, amara, consolara y atendiera a Telémaco, y lo preparara para suceder a Ulises en el trono. Luego sabríamos que Mentor era la encarnación de Palas Athenea, diosa griega de la sabiduría, de las artes, de la ciencia y de la industria. El Diccionario Larousse dice: “Mentor: amigo de Ulises y maestro de su hijo Telémaco. ¿Quién no ha recibido alguna vez un consejo prudente?

El Mentoring ha existido desde tiempos remotos, donde los aprendices se beneficiaban de la guía y el conocimiento transmitido por los expertos en su campo. En el contexto más empresarial, el Mentoring tradicional se centraba en una relación de uno a uno, en la cual un profesional experimentado, el mentor, compartía su experiencia y sabiduría con un individuo más joven o menos experimentado, el mentee. Con el paso del tiempo, el concepto de Mentoring ha ido evolucionando para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno empresarial. Ahora se reconocen diferentes formas de Mentoring:

• Mentoring tradicional: Un mentor, con conocimiento del sector y experiencia en la empresa y gestión de equipos, acompaña al nuevo talento o nuevos mandos.
• Mentoring inverso: El mentor generalmente es más joven que el mentee y tiene unas habilidades o conocimientos especiales.
• Mentoring en grupo: Un mentor guía a un grupo de mentees, en el ámbito de un proyecto en concreto.
• Mentoring cruzado: Un mentor experto en un ámbito específico empresarial acompaña a un mentee de otra empresa o sector.

Beneficios del Mentoring

El mentoring cumple múltiples propósitos, tanto en el ámbito profesional como en el personal. Es una herramienta poderosa para el desarrollo personal y profesional. Proporciona beneficios tangibles tanto para el mentor como para el mentee, y refuerza la cultura de aprendizaje dentro de las organizaciones.

Los beneficios clave incluyen:

1. Adquisición de habilidades y conocimientos: El mentoring ofrece una oportunidad individualizada para transmitir conocimientos y habilidades prácticas que no se pueden adquirir en el día a día, reuniones o formación tradicional. Es una herramienta clave para adquirir habilidades específicas y conocimientos prácticos.
2. Orientación profesional: Ofrece una orientación valiosa para que los mentees naveguen los desafíos de su carrera profesional. En el mundo anglosajón, se tiene muy claro que para que la transmisión del conocimiento y la vertebración de la organización, se debe contar con mentores. De forma sistemática y estructurada, se puede ir guiando y enseñando a las nuevas incorporaciones.
3. Expansión de la red de contactos: Es una vía efectiva para expandir la red de contactos del mentee.
4. Aumento de la confianza y autoestima: Uno de los impactos más importantes del mentoring es el aumento de la confianza y autoestima del mentee.
5. Desarrollo de liderazgo: Es fundamental para desarrollar habilidades de liderazgo, especialmente en empleados con potencial para asumir roles estratégicos.
6. Retención de talento: El Mentoring es una herramienta poderosa para fomentar el compromiso y la lealtad de los empleados.
7. Transferencia de conocimiento generacional: La transferencia de conocimiento se vuelve crucial cuando muchos profesionales senior dejarán la empresa en los próximos años, evitando que al jubilarse se pierda saber estratégico. Reduce la brecha generacional y favorece la convivencia productiva de varias generaciones en la empresa.

Roles en el Proceso de Mentoring

Entendemos el mentoring facilitado como “la reunión deliberada de una persona con más conocimientos, habilidades y experiencia con otra que necesite desarrollarlos, con el objetivo especifico de que crezca y se desarrolle” (Margo Murray, 1991/2001). Para lograr este objetivo, se definen los siguientes roles:

• Mentor/Tutor: “El/la tutora ideal debe ser una persona confiable, que sepa escuchar y sea capaz de ofrecer un feedback constructivo. Debe estar dispuesto a brindar tiempo a sus guiados y a compartir con ellos no sólo sus historias de éxito, sino también, y a veces fundamentalmente, sus errores y fracasos. En síntesis, debe ser una persona generosa y abierta, que reconozca que cada uno aprende a su manera y que deje a sus guiados encontrar su propio camino, aceptando que su labor consiste sólo en indicar la que él considere, sinceramente, la dirección correcta.” (La Nación, 1998). En este ámbito, la figura del mentor cobra un gran protagonismo, ya que, como referente de los más jóvenes, puede servir como espejo en el que mirarse y como guía.
• Tutelado/Mentee: El/la tutelado/a ideal debe hacerse responsable de su propio desarrollo, y con los recursos provistos diseñar, y luego implementar, su plan de desarrollo personal. Es quien hace funcionar el proceso al demandar la ayuda que requiere para implementar el plan de desarrollo personal.
• Equipo de Coordinación: “No espere que este Proceso se administre solo” (Murray, 2001). Deben preverse recursos para administrar, medir, monitorear, comunicar.

Factores que Inciden en el Mentoring y el Clima de Compartir Conocimiento

Compartir efectivamente conocimiento tácito depende de un contexto facilitador, que puede ser definido como un espacio que estimula las relaciones que aparecen. Este contexto organizacional puede ser físico, virtual o mental, o más probablemente una mezcla de los tres. Un elemento esencial es que todo conocimiento como opuesto a información o datos, depende de su contexto. Podríamos decir que el conocimiento está inserto en su contexto, y que apoyar el proceso de compartir conocimiento requiere el necesario espacio para compartir conocimiento tácito.

Para desarrollarse en el ámbito laboral las personas necesitan poder recibir y compartir conocimiento con pares, gerentes, y subordinados. El nivel de mentoring y la frecuencia de mentoring informal en el lugar de trabajo son indicadores de clima de compartir conocimiento, satisfacción de carrera, posibilidades de carrera y satisfacción laboral.

Factores que influyen en este proceso incluyen:

• Atención: El concepto de atención importa mucho en una organización cuando sus responsables proveen un contexto en el cual el conocimiento de comparte libremente. La alta gerencia debe comunicar atención, mediante el ejemplo y afirmaciones orales y escritas.
• Conversaciones y confianza: Tendemos a iniciar nuestras relaciones cerrados en nosotros mismo y a medida que comenzamos a comunicarnos y a intercambiar información podemos recorrer las etapas de preguntar, tomar conciencia, comenzar a confiar, confiar completamente a medida que nuestra relación es más abierta (Gibb, 1967). En la relación mentor-tutelado ocurre lo mismo. Gibb señala que las dos variables que inciden en este avance hacia relaciones abiertas y de confianza son el tiempo y la intensidad de la situación en la cual se comparte la información.
• Personalidad: Estudios muestran una relación directa e indirecta entre autoestima alta/habilidades de comunicación y participación en relaciones de mentoring. La capacidad de control interno, el alto control de sí mismo, y la estabilidad emocional alta, son características de personalidad que inciden en el mentoring recibido.
• Género: Aunque los pares mentor-tutelado tradicionales a menudo eran del mismo sexo, el aumento de la presencia femenina en la fuerza laboral y en posiciones gerenciales presenta la oportunidad para pares de diferente sexo.
• Edad: La mezcla de edades a menudo trae una amplitud mayor de experiencia e ideas para los negocios, lo cual es relevante ante los cambios demográficos que incrementan la fuerza laboral de edad avanzada.

El mentoring informal sólo no puede lograr por sí mismo que ello ocurra; sin embargo, como es importante acelerar el crecimiento del conocimiento y crear un clima de compartir conocimiento en la mayoría de las organizaciones, los hallazgos de esta investigación son valiosos para las organizaciones. Aun cuando se ha demostrado que el mentoring es una herramienta importante y una técnica gerencial importante para fomentar un clima de compartir conocimiento, sólo hemos descubierto una pequeña parte de su potencial.

Certificación y Ejemplos de Éxito en Mentoring

A medida que evoluciona el concepto y aplicación del Mentoring se vuelve más evidente la necesidad de que las grandes empresas lo incorporen, de una manera efectiva, en sus estrategias de gestión de talento. Las mejores empresas desean mantener su ventaja competitiva y asegurar el rápido y mejor desarrollo experto para sus empleados y por eso han desarrollado e incorporado de manera efectiva la figura del mentor en sus estrategias de gestión de talento.

Modelo AENOR de Gestión del Proceso de Excelencia en Mentoring

El nuevo Modelo AENOR de Gestión del Proceso de Excelencia en Mentoring se ha diseñado como una herramienta clave para las Direcciones de Personas. La certificación AENOR de Excelencia en Mentoring contribuye a visibilizar esta labor y a reforzar su employer branding. Esta certificación conlleva múltiples beneficios en las organizaciones, como el refuerzo del employer branding (talento interno y externo), potenciando la imagen de marca empleadora.

Experiencia de CaixaBank: Pioneros en Certificación

CaixaBank es pionera en certificar su programa de mentoring. La apuesta de CaixaBank por el mentoring como herramienta de acompañamiento en el desarrollo profesional de las personas se remonta a 2017. Por ello, haberse convertido en la primera empresa en España en lograr la certificación AENOR de Proceso de Excelencia en Mentoring afianza el camino recorrido y los sitúa como entidad de referencia. Para conseguir este certificado, AENOR ha llevado a cabo un exhaustivo proceso de auditoría donde ha analizado el proceso, estructura de su programa de mentoring, selección de proveedores y participantes, comunicados, contenidos formativos, materiales y guías. Su programa de mentoring es una herramienta clave para su nuevo modelo de talento y contribuye a su apuesta por el desarrollo y el crecimiento personal y profesional de sus empleados.

Enfoque de Mentoring de CORAOPS

En CORAOPS creemos que para que una organización evolucione, no basta con generar talento: hay que cuidarlo, conservarlo y compartirlo. Transferir el know-how y la cultura de personas senior a generaciones más jóvenes, evitando que al jubilarse se pierda saber estratégico. Susana enfatiza que “la transferencia de conocimiento se vuelve crucial” cuando muchos profesionales senior dejarán la empresa en los próximos años. En CORAOPS han desarrollado un enfoque de mentoring que integra propósito, conciencia y resultados, siguiendo un proceso estructurado:

1. Diagnóstico inicial: Antes de lanzar el programa, realizan un análisis del nivel de conocimiento crítico, identificación de personas clave, vacíos de sucesión y cultura existente. Esto permite diseñar un mentoring adaptado al contexto de la empresa.
2. Formación y sensibilización: Los mentores reciben formación para ejercer su rol con conciencia: escuchar, acompañar, compartir experiencias sin imponer. Los mentees también se preparan para recibir, preguntar, reflexionar y aprovechar ese acompañamiento.
3. Emparejamiento y contrato de mentoring: Establecen criterios de emparejamiento (afinidad funcional, objetivos, temperamento) y acuerdan un compromiso claro de duración, sesiones, objetivos y confidencialidad.
4. Sesiones periódicas con estructura flexible: Cada pareja tiene sesiones definidas con guías, pero también libertad para que surjan temas relevantes. Se fomenta la reflexión, el diálogo abierto, el seguimiento de acciones y la alimentación mutua.
5. Seguimiento y medición de impacto: Monitorean avances con indicadores cualitativos y cuantitativos: satisfacción, metas cumplidas, aplicación de ideas, retención, cambios culturales, etc.
6. Difusión interna del conocimiento: Promueven espacios donde los aprendizajes del mentoring se compartan (mesas de diálogo, casos, podcasts internos). Así, el conocimiento se sale del silo individual y se convierte en patrimonio colectivo.
7. Adaptación y mejora continua: El programa nunca es fijo.

Si tu empresa quiere diseñar un programa de mentoring adaptado, alineado con tus valores y con resultados medibles, en CORAOPS pueden acompañarte a llevarlo a cabo.

Propuesta de Modelo de Gestión del Conocimiento

Se propone un modelo de gestión del conocimiento que está compuesto por tres sistemas, cuya aplicación requiere tres roles diferentes:

1. Sistema de infraestructuras: Gestor informático del conocimiento.
2. Sistema de estructura: Gestor formativo del conocimiento.
3. Sistema de superestructura: Gestor de confianza en el conocimiento. Para gestionar la confianza se propone como principal sistema el coaching y mentoring.

Estrategia para Aumentar la Comunicación y la Transferencia del Conocimiento

En una empresa en la que se tenía el rol de portfolio manager, se estableció una estrategia para aumentar la comunicación y la transferencia del conocimiento. Así, se partió del equipo de post-venta y atención del cliente:

1. Exposición de resultados: Se exponía el resultado de los problemas o incidencias que habían llegado a los clientes. De forma que se generase un diálogo positivo, sobre las más importantes.
2. Comunicación informal: Los resultados se archivaban y al final del año, se realizaba un evento en el que se presentaba un documento en el que se compilaban todas las reuniones y sus contenidos delante de toda la empresa, dando visibilidad y realce.

La clave de esta experiencia de éxito también fue la implicación de la alta dirección ya que apoyaba sin fisuras tanto las actividades como los resultados y se creó de hecho, una base de conocimiento muy valiosa.