Franquicias de Farmacias en Ecuador: Requisitos y Consideraciones Clave
El sector farmacéutico es un ámbito que requiere atención especial debido a su impacto directo en la salud pública. En Ecuador, como en otros países, la apertura de una farmacia está sujeta a regulaciones específicas que buscan garantizar la calidad del servicio y la seguridad de los medicamentos.
Requisitos para Abrir una Farmacia en Ecuador
Para abrir una farmacia en España se necesita cumplir con una serie de requisitos, entre ellos estar titulado en Farmacia y tener una licencia, que las concede el Estado. Esto implica que las farmacias sean un negocio sujeto a una exigente regulación específica y, en muchos casos, hace que su actividad esté muy controlada.
Desde la Federación (FEFE) están “peleando” para que el uso de distintivos como la cruz verde sea exclusivo de las farmacias “legales” y que nadie, a excepción de ellas, pueda utilizarla ni en la fachada, ni en la puerta, ni dentro del escaparate. Aunque, por el momento, su protesta sólo ha tenido eco en Canarias. “Lo que queremos es que nadie se confunda. Principalmente porque muchos extranjeros que llegan a una ciudad, ven una cruz verde, a alguien dentro con una bata blanca y entran pensando que es una farmacia cuando no lo es”.
Regulación y Control del Sector
Según afirmó el presidente de la FEFE, “la publicidad de los establecimientos es muy restrictiva. La ley, por ser una actividad sanitaria, nos prohíbe incentivar el uso de los medicamentos. No podemos poner, por ejemplo, compra dos antihistamínicos y llévate el tercero gratis”. Desde la FEFE consideran que la publicidad en las farmacias debería estar permitida. No entienden por qué una farmacia abierta 24 horas no puede poner una cuña en la radio anunciando este servicio de atención al cliente. Aunque sí son conscientes de que estos reclamos no pueden ser abusivos.
Además, recordó que “el resto de los establecimientos sanitarios (clínicas dentales, consultas médicas…) no tienen esta restricción. Esto es un tema que les interesa resolver, sobre todo, por el poder de las redes sociales. De Palacio explica que, “aunque son pocas, hay farmacias que utilizan las redes sociales con fines divulgativos”. El uso de las redes sociales en una farmacia “es muy interesante y funciona especialmente en el campo de la nutrición.
Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM)
Desde el pasado 9 de febrero, las farmacias deben utilizar el Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM). Sin embargo, la directiva afecta a las farmacias que han tenido que “gastar, como mínimo, unos 500 euros para comprar los lectores y adaptar los softwares para cumplir la normativa. Habrá farmacias que se hayan gastado hasta 1.500 euros. Mientras, la venta por internet fuera de los canales oficiales no tiene una persecución muy grande” explicó de Palacio. Además, recordó el efecto de la receta electrónica, “que fuimos pioneros en España, con la que nos hicimos más cumplidores”.
Según contó, “las recetas tienen una validez de diez días y antiguamente con la receta en papel se podían hacer una serie de subsanaciones que no procedían. Pero, con la tarjeta electrónica, todas las garantías son inquebrantables. La venta online de medicamentos es algo que según FEFE muchas farmacias quieren implementar en sus negocios, pero aún no saben cómo.
“Internet es un reto y nosotros somos negocios muy pequeños para destacar en esa jungla. Estamos buscando un proyecto transversal para que todos juntos podamos dar ese servicio online y los clientes no tengan que comprar en otras webs.
En cuanto al futuro, Luis de Palacio apuesta por un modelo de negocio de la farmacia en el que también se ponga en valor los conocimientos del propio farmacéutico. “A las farmacias se nos crítica y se nos califica como tenderos, cuando nosotras nos caracterizamos por ofrecer un producto y un consejo de valor, que no se paga y se menosprecia”.
“Es un nuevo servicio. La población cada vez está más envejecida o quiere cuidarse más y llevar una vida más saludable, por lo que en el futuro se va a demandar una mayor asistencia de salud y nosotros, que además estamos distribuidos por casi todo el territorio nacional, podemos darla porque estamos cualificados”. El coste de este nuevo modelo asistencial variaría “en función del servio, si es regular o esporádico, el tipo de tratamiento que se requiera, etc.
Internacionalización en el Sector Farmacéutico: El Caso de Tecnoquímicas S. A. (TQ)
El presente caso describe el proceso de internacionalización vivido por la empresa colombiana Tecnoquímicas S. A. (en adelante TQ) en el año 2008, cuando la compañía había logrado una posición privilegiada en el sector farmacéutico nacional y deseaba expandirse a nivel internacional. El objetivo del caso es describir la metodología empleada por la empresa TQ para evaluar las opciones de internacionalización, a partir de la cual se diseñó y ejecutó la estrategia de internacionalización que le permitió acceder a mercados regionales. La información empleada para documentar el caso se recolectó directamente de TQ, mediante la revisión de documentos oficiales y entrevistas en profundidad con diversos actores.
La revisión del caso invita a un debate sobre la aplicación de las diversas teorías de internacionalización, en el contexto del mundo real, y permite al lector identificar elementos aplicados de los diversos modelos de internacionalización planteados por las teorías. Asimismo, el caso complementa la discusión sobre las variables que deben ser consideradas al momento de implementar una estrategia de internacionalización y la metodología para integrarlas y facilitar su análisis consolidado, en un mercado cada vez más competitivo y con gran presencia de multinacionales. De igual manera, el caso plantea la forma en que se efectúa la priorización de países, para que la alta dirección disponga de elementos de juicio suficientes para la toma de decisiones sobre la expansión internacional de la compañía.
TQ fue escogida como objeto de estudio del caso por su especial posición en el mercado colombiano. Esta empresa es una de las compañías farmacéuticas más importantes del país y compite de manera directa con multinacionales del sector, cuya capacidad financiera y de innovación fácilmente podrían exceder las de la compañía. En este sentido, TQ es un ejemplo de eficiencia, innovación, visión institucional y capacidad de respuesta ante los retos de los mercados local y regional.
Dado lo anterior, se debe tener presente que ser un competidor en el mercado latinoamericano representa varias ventajas frente a competir en otros mercados mundiales: 1) se participa en economías emergentes, con lo cual la expectativa de crecimiento económico es relativamente mayor a la de otros mercados; 2) se pertenece a un mercado que representa 1/6 de la población de los países emergentes en el mundo (contando a China e India), con lo cual hay un claro potencial de consumo por desarrollar y 3) al manejar rasgos culturales, idiomáticos y económicos similares, la compañía puede mantener cierto grado de homogeneidad en los productos y estrategias de mercadeo que desee implementar en estos mercados.
TQ no ha sido ajena a estos factores y, por lo tanto, desde 2008 determinó como objetivo estratégico acelerar su proceso de expansión internacional mediante el apalancamiento de sus fortalezas en conceptualización, desarrollo, mercadeo y venta de productos desarrollados en Colombia, para incursionar en mercados de Centroamérica y América del Sur que ofrezcan interesantes perspectivas de crecimiento.
Estructura del Caso de Estudio
De acuerdo a lo anterior, se propone la siguiente estructura para desarrollar el caso de estudio. Primero, se realiza una conceptualización del marco teórico relacionado con los procesos de internacionalización de las compañías. En él se describirán brevemente las teorías más relevantes sobre los procesos de internacionalización -relevantes para la industria farmacéutica-, que se presentan como una nota técnica. Segundo, se presenta el proceso de internacionalización desarrollado por TQ. En esta parte se mencionan los antecedentes generales de la compañía, la metodología empleada para analizar las estrategias de expansión internacional y los criterios relevantes para analizar cada uno de los mercados objetivo de internacionalización. En la tercera sección se realiza una discusión de los resultados observados en la aplicación de la metodología de internacionalización propuesta, para concluir describiendo los resultados obtenidos y determinar si la metodología desarrollada satisfizo los objetivos estratégicos de la compañía. Finalmente, se plantean preguntas de discusión para que sean resueltas a partir de la revisión del caso.
Consideraciones Teóricas sobre el Proceso de Internacionalización de una Empresa
Tugores Ques (1997) afirma que la integración económica es un proceso mediante el cual los países van eliminando sus características diferenciales. Bajo esta premisa, Czinkota y Ronkainen, 2008 manifiestan que la integración económica regional crea oportunidades y problemas potenciales para el mercadeo internacional, diversificando las fuentes de abastecimiento e incrementando la competencia extranjera que, por sí misma, es una razón para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y habilidades que les permitan competir más eficaz y eficientemente. Es entonces cuando surge el concepto de internacionalización de la empresa que, como Welch y Luostarinen (1993) manifiestan, es el conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos entre la empresa y los mercados internacionales, a lo largo de un proceso creciente de implicación y proyección internacional.
Hay múltiples teorías que analizan los motivos por los cuales las empresas incursionan en procesos de internacionalización y, entre ellas, se ha planteado que el grado de aprendizaje organizacional está íntimamente relacionado con la vocación de internacionalización de una compañía, lo cual constituye una motivación para incursionar en el ámbito internacional. Para tal efecto, se ha considerado el esfuerzo de aprendizaje organizacional como «aquellas actividades destinadas a explotar el conocimiento y ventajas existentes con el fin de explorar nuevos conocimientos y ventajas para incursionar en nuevos mercados domésticos y extranjeros» (Clercq, Sapienza y Crijns, 2005, p. 3). Asimismo, un estudio sobre las competencias esenciales de una compañía (Prahalad y Hamel, 1990) establece que estas corresponden al conjunto de cualificaciones, aptitudes y tecnologías que le permiten ofrecer beneficios a los clientes; por lo tanto, mediante el aprendizaje constante y la exploración y explotación del conocimiento en su negocio, las compañías logran coordinar las actividades tendientes a ejecutar sus procesos de internacionalización.
Modelos de Internacionalización
En consecuencia, en torno al estudio de los motivos de internacionalización de las compañías se han formulado diferentes modelos que explican los pasos que estas deben dar para ejecutar procesos de internacionalización como parte de su definición estratégica. Por ejemplo, el modelo de etapas (Cyert y March, 1963) plantea que existen 2 patrones de internacionalización. El primero indica que existe una serie de etapas progresivas como respuesta a coyunturas que motivan la internacionalización. Estos pasos que las compañías ejecutan son los siguientes: 1) las compañías primero logran el liderazgo en el mercado local mediante la explotación de sus capacidades y experiencia; 2) las compañías son motivadas a explorar la incursión de nuevos mercados mediante la exportación de bienes o servicios a otros países por medio de distribuidores especializados, como respuesta a una necesidad de permanencia o crecimiento y 3) una vez han afianzado y posicionado sus nombres y productos en el extranjero establecen plantas de fabricación y distribución en otros países. El segundo patrón explica la razón por la cual las compañías escogen mercados extranjeros basados en la distancia física (Morrissey y Graves, 2008). En este sentido, la escogencia de los países a los cuales la empresa desea expandirse depende de la distancia psicológica que perciba entre ellos; es decir, de las diferencias lingüísticas, culturales, políticas, institucionales y económicas.
Ahora bien, partiendo del nivel corporativo de la estrategia empresarial que define dónde va a competir la empresa, la internacionalización supone una decisión de ampliar geográficamente su campo de actividad. Esto representa la búsqueda de un nuevo mercado con el producto actual que, enmarcado en la matriz de crecimiento de Ansoff (1978), puede considerarse como un desarrollo de mercados. De allí que algunas compañías enfocan su internacionalización «en la construcción de redes o alianzas estratégicas como paso previo para la expansión regional o global de sus operaciones» (Wright, Liu, Buck y Filatotchev, 2008, p. 15).
En efecto, la necesidad de contar con aliados estratégicos en los países seleccionados como objetivo para su expansión, cuyos mercados y economías implican gran rivalidad e importantes barreras de entrada para las compañías en proceso de internacionalización, en ocasiones, ha impulsado a las empresas a enfocar sus esfuerzos más en conformar alianzas estratégicas con compañías reconocidas o que ya cuentan con una trayectoria que en establecer operaciones directas desde un principio en países desarrollados.
No obstante, las alianzas estratégicas, aunque constituyen una importante vía de entrada a los mercados internacionales, no son la única opción para las empresas. De hecho, como menciona Root (1994), la elección de una estrategia de entrada está delimitada por los objetivos, recursos y políticas que guiarán a la compañía en sus operaciones internacionales en un plazo suficiente para alcanzar un crecimiento sostenido en los mercados seleccionados. Por otra parte, según los estudios de Root (1994), un horizonte de tiempo promedio de una estrategia de entrada es de 3 a 5 años, tiempo que se tomará la compañía para lograr un desempeño importante en el mercado. De esta manera, la estrategia define cómo una empresa internacional encuentra su camino en un país y sus mercados, mientras que la entrada o penetración al mercado está representada en el plan de mercadeo internacional.
Estrategias de Entrada
Por lo tanto, las estrategias de entrada pueden clasificarse de acuerdo al grado de control y de inversión que la empresa defina en su plan de internacionalización. Algunas compañías definen su proceso de internacionalización como una secuencia de «saltos» entre diferentes estrategias de entrada, hasta llegar a las estrategias de mayor grado de inversión. Otras compañías, por el contrario, después de efectuar un riguroso análisis diagnóstico del mercado que desean penetrar, optan por estrategias de mayor impacto y mayor riesgo. Las estrategias de entrada, según Root (1994), están clasificadas como se muestra en la tabla 1.
De esta forma, la elección de un modo o estrategia de entrada a un mercado internacional depende de las nuevas restricciones (económicas, políticas y legales) a las que se enfrenta la empresa en otros países a los que desea ingresar y en los que desea permanecer. Por esto, resulta importante que se presente la influencia de los agentes de la internacionalización, para que la empresa pueda definir su interés de internacionalizarse en un plan de mercadeo internacional que le permita competir y mantenerse en los mercados foráneos.
A continuación se revisarán los aspectos relacionados con los agentes de la internacionalización y con los procesos de internacionalización en América Latina.
Los Agentes de la Internacionalización
Los procesos de internacionalización, como se ha mencionado, no son fáciles: las barreras culturales, idiomáticas y económicas juegan un papel fundamental. Por esta razón, debe haber alguien o algo al interior o exterior de la empresa que promueva el cambio y la guíe hasta su implementación. En el ámbito interno, Fernández-Ortiz y Fuentes-Lombardo (2009) mencionan que el tipo y la calidad de la gerencia son factores clave para las actividades internacionales de una empresa, a partir de lo cual proponen 5 hipótesis: 1) la edad de los administradores está negativamente relacionada con el grado de diversificación internacional; 2) el nivel de educación de los administradores está positivamente relacionado con altos niveles de diversificación internacional; 3) la experiencia internacional de los administradores está positivamente relacionada con las políticas de diversificación de la empresa; 4) el conocimiento de una lengua extranjera está positivamente relacionado con los niveles de diversificación y 5) la correlación de todas las anteriores ca...
En resumen, la apertura de una franquicia de farmacia en Ecuador, como en cualquier otro país, implica cumplir con una serie de requisitos legales y regulatorios. Además, la internacionalización en el sector farmacéutico requiere una estrategia bien definida y adaptada a las particularidades del mercado objetivo. El caso de Tecnoquímicas S. A. (TQ) es un ejemplo de cómo una empresa puede abordar este proceso de manera exitosa.