El Peso del Liderazgo en la Era del Conocimiento y la Información

En pleno siglo XXI, el liderazgo en la construcción del éxito de una organización ha evolucionado más allá de ser una fórmula superada. Es cierto que el líder sigue siendo el exponente más claramente mayoritario del éxito de muchas estructuras empresariales y económicas, pero, afortunadamente, no es el único vehículo de éxito. Hoy en día no hay organización empresarial o entidad sin ánimo de lucro que no haya asumido como premisa la competitividad, y todas lanzan sus respectivas declaraciones de principios para justificar cómo, con creatividad, se promueve la creación de una estructura eficaz. Estos discursos son conocidos por la opinión pública y la plantilla por sus constantes repeticiones. Por esto, se considera que ya no sirve solo predicar con el ejemplo, sino que "hay que hacer" y considerar al propio líder un verdadero héroe.

En la época actual, el superhéroe se revela en todo aquel capaz de liderar con el ejemplo, comunicar la ilusión y la convicción de lo que se está haciendo y proyectarlo a los colaboradores. Como señala la escritora Pilar Gómez Acebo en su obra "El liderazgo en la empresa", el líder crece con su grupo.

Contexto Histórico y Evolución del Concepto de Liderazgo

Hasta mediados del siglo XX, el entorno que rodeaba a las empresas permanecía relativamente estable. En su mayoría, las organizaciones eran burocracias miniaturizadas de la era del despertar industrial, por lo que el liderazgo era igualmente estático. Sin embargo, este entorno se modificó radicalmente en la segunda mitad del siglo XX, como consecuencia de un doble cambio. Por un lado, las tasas crecientes de cambio y una creciente diversidad en los entornos de los negocios. Por otro lado, como respuesta a este desafío, la evolución del nuevo entorno tuvo un impacto directo en la manera en que las organizaciones trataban de gestionar a las personas en ellas.

De hecho, entre las nuevas maneras propuestas, una de las más influyentes fue el concepto de liderazgo transformacional propuesto por Burns (1978) y aceptado en la academia con la publicación de Bass en 1985. La gestión basada en la transformación facilitó la agrupación de las personas en torno al líder y logró sacar lo mejor de cada uno de los seguidores. Así que, el siglo XX culminó, en términos de liderazgo, con dos modelos casi contrapuestos. El primero propugnaba la realización personal y la gestión de la motivación de las personas (liderazgo transformacional) y el segundo trataba de centrarse más en el desarrollo de procesos (liderazgo transaccional), al igual que sucedió durante la primera mitad del siglo.

Sin embargo, el siglo XXI difiere enormemente, todavía, del siglo pasado. Sigue habiendo, como antes, una presión para producir resultados en contextos competitivos en los que las tasas de cambio son elevadas. Aunque, en proporción, aún lo es más para innovar o para crear entornos de negocio menos agresivos o con mayor grado de sostenibilidad y responsabilidad social. A lo largo de la historia, el concepto de liderazgo ha experimentado una constante evolución. Estas cualidades incluyen la capacidad de ofrecer un propósito claro, rodearse de personas competentes, servir como ejemplo a seguir, fomentar el crecimiento de otros, mantener la motivación del equipo y trabajar en pos del cambio y un impacto social.

Fundamentos Teóricos del Liderazgo

Para comprender la distinción entre liderazgo y administración, se recurre al concepto propuesto por Max Weber a fines del siglo XIX. Weber señaló que el poder que posee un líder se fundamenta en el carisma, en la tradición o en la capacidad de definir las reglas propias de conducta a seguir para alcanzar una meta. De tal manera, el líder es obedecido por el seguidor no necesariamente motivado por conquistar un bien, sino por el deseo de seguir las reglas que el líder se encarga de imponerles. Esto evidencia una clara muestra de poder. Por el contrario, el poder que tiene un administrador radica en la posición que ocupa. Es una simple función inherente a ciertos cargos que les han sido encomendados.

Basal (1967, cit. en Tejada, 2000) indica que el liderazgo u ocurrencia depende o no de una evaluación de la conducta del líder y del ambiente por parte de los miembros del grupo (seguidores). Por lo tanto, la ocurrencia del liderazgo es una función de la satisfacción y eficacia que disfrutan sus seguidores, implícito conocimiento de la teoría del intercambio. También se puede señalar que el liderazgo es una relación interpersonal de apoyo. Se basa en el reconocimiento y confianza mutua. Lo que lo establece es la cualidad del estilo del líder y el acercamiento con los seguidores. Para Chiavenato (1999), el liderazgo es el proceso de encaminar a un grupo de individuos en una dirección que logre la realización de metas y alcance el equilibrio entre ellos y con el medio en que actúan. Al profundizar en la definición, se puede concluir que el liderazgo es el desarrollo de la capacidad personal de identificación y sensibilización del líder con el grupo. Es la capacidad que un individuo posee para guiar a uno o más grupos de personas en un contexto.

Teorías Clásicas y Contemporáneas del Liderazgo

El liderazgo emerge como un fenómeno propio en la década de los treinta con el objetivo de ayudar en el crecimiento de la empresa y el logro de unos objetivos particulares. Dentro de las teorías del liderazgo destacamos:

• Teorías Transaccionales: Se caracterizan por el intercambio voluntario entre el líder y los seguidores. Los seguidores ofrecen al líder su compromiso y su lealtad, y a cambio este proporciona recompensas internas y externas, siendo un intercambio mutuo y voluntario, una simple relación de negocios.
• Teorías de Contingencia: Explican que los estilos de liderazgo idóneos dependen de las tareas y situaciones. El líder debe actuar con unas características y competencias acordes a su personalidad y a la situación que tenga delante.
• Liderazgo Servicial: Se basa en la colaboración del equipo integrado con subgrupos de calidad.
• Modelo Participativo-Asertivo: Los empleados participan de las decisiones y realizan un seguimiento enfocado en el cliente interno. El estilo asertivo y participativo motiva a los seguidores a sacar sus ideas.

Sin embargo, las características del entorno empresarial actual y corroborado por los diferentes estudios hacen que estas teorías basadas en la concentración del poder en el líder estén desfasadas y desorientadas, ya que el cliente, mercado y empleados están ahora muy informados. Se describe un nuevo tipo de liderazgo basado en un liderazgo transformador, ético, solidario, donde el líder es un estratega que define la visión y la orientación estratégica empresarial y personal, principal motor de compromiso, adquiriendo un liderazgo afable pero firme, inculcando, recompensando el esfuerzo y la implicación y otorgando confianza y responsabilidad a sus seguidores, pero evita el riesgo de seguridad. Para ello se debe enseñar, servir y no mandar.

Habilidades de Liderazgo en el Siglo XXI

Día a día las empresas vienen exigiendo a sus líderes altas competencias de dirección o gestión eficaz en diferentes áreas, de aquí la intensificación en la formación de estas competencias. Es notorio que los grandes problemas que enfrentan las empresas pasan no solamente por falencias en sus principios técnicos de gestión, sino esencialmente por la deficiencia en los diferentes roles humanos que deben desempeñar, y en el liderazgo que tienen hacia sus colaboradores. Enfrentar de manera eficaz la compleja realidad que presentan las organizaciones en la actualidad implica para los líderes empresariales la mayor complejidad de la gestión, el desarrollo de habilidades, destrezas y habilidades fundamentadas en el autoconocimiento de sí mismos y del comportamiento humano, en el manejo adecuado de lo emocional y en su capacidad de comunicación y relacionamiento eficaz con los distintos actores de la vida empresarial. Además del adecuado uso de su posición de poder y autoridad en beneficio de los colaboradores y de la empresa, que fortalezca relaciones de confianza, comprensión, compromiso, identificación, etc., en estado permanente de cambio y transformación.

La siguiente tabla muestra los resultados de una encuesta realizada por The Economist Intelligence Unit en 2005, donde se analizan cuáles son, desde el punto de vista de los encuestados, las habilidades de liderazgo del siglo XXI más importantes para las organizaciones.

Inteligencia Emocional y Empatía

Esto se conecta con el interesantísimo programa de Liderazgo de la Universidad de Harvard, que propone una lista de habilidades a desarrollar para ser un líder exitoso en el siglo XXI, y donde en el fondo se encuentran las relaciones interpersonales y un fuerte desarrollo de la inteligencia emocional. Goldman señala 5 ejes en los que se basaría la inteligencia emocional, ponderando los criterios de Salovey & Mayer en las investigaciones más actuales:

1. Autoconciencia: Es el pilar fundamental de la Inteligencia Emocional y se refiere a la capacidad de conocer nuestros propios sentimientos, fortalezas, debilidades, valores y necesidades.
2. Autorregulación: Es la habilidad de controlar y dirigir los propios estados de ánimo e impulsos y recursos emocionalmente relevantes.
3. Motivación: Capacidades de establecer metas personales y dirigir el propio empeño y energía hacia alcanzarlas.
4. Empatía: Significa reconocer sentimientos ajenos, ser capaz de tomar perspectiva en las relaciones.
5. Habilidad Social: Se refiere a la destreza mostrada en la conducción de relaciones y a la habilidad para inducir actitudes potencialmente deseables en los demás (Goldman, 2011).

Entonces, la empatía se construye de acuerdo con Goleman, en cuatro etapas sucesivas, asociadas a 3 habilidades específicas y requiere ejercitarlos regularmente para que no se desgasten. Estas son:

• Empatía cognitiva (conocer las emociones del otro, captar sus estados anímicos de preocupación, sorpresa).
• Empatía emocional o potencia (sintonizar con las emociones del interlocutor).
• Empatía comportamental (interpretar emociones e influir en los demás para resolver conflictos).

Darwin hablaba de empatía como disposición para comprender lo que les sucede a los demás, de antelación a desarrollar objetivos que les sean del agrado, de entender los estados anímicos ajenos (Celho, 2009).

Liderazgo Transformacional y Adaptativo

Otra corriente importante es el modelo de liderazgo transformacional, teorizado por Bernard Bass en la década de los 80 y fundamentalmente publicado en el Leadership Quarterly en 1993. De manera muy similar al modelo de liderazgo auténtico, el liderazgo transformacional es conceptualizado desde un formato especialmente antológico, que tiende a generar una significativa identificación e implicación del colaborador con su líder y las iniciativas propuestas por este. El líder transformacional proporciona, a quienes están bajo su influencia, visiones auténticas, estimulando a la vez un profundo cambio en los valores, en las creencias, en las necesidades y en las aspiraciones personales que los lleva a adoptar subconscientemente los valores y las aspiraciones del líder.

Se compone de cuatro dimensiones denominadas "carisma e inspiración, estímulo intelectual, consideración individualizada y motivación y dinamización del equipo". Evidentemente, el enfoque transformacional está más relacionado con la habilidad de liderar grandes organizaciones y proyectos que el enfoque transaccional, sin embargo, debido a su modularidad y a la intencionalidad de sus bases teóricas, se convierte en una herramienta potente para el coaching 1:1 y para el desarrollo de los estilos de liderazgo por parte de los líderes noveles, intra-emprendedores y líderes emprendedores.

Durante los últimos 50 años, muchos académicos han desarrollado teorías del liderazgo, con lo cual, se ha pasado de un modelo de líder heroico a modelos situacionales, de liderazgo carismático y multidireccional, pasando por un desarrollo del liderazgo que podía ser transaccional (parte de un contrato entre líder-follower, en el que el líder premia o castiga la contribución de sus followers) o transformacional (líder que lleva a sus colaboradores a percibir la importancia de la tarea y se comporta de manera inspiracional, innovadora y carismática), hasta un enfoque dirigido a la identificación inspiracional, desarrollada en líderes y followers, esto es, el líder coach. Mientras que el liderazgo transaccional está asociado al intercambio entre un líder y uno o más seguidores, el liderazgo transformacional puede influir en los hombres por su capacidad de actuar y conmover con el ejemplo e impactar en ellos internamente, generando la capacidad de realizar el mismo trabajo que el líder, destacando la necesidades de cualquier liderazgo de dos dimensiones básicas: una social, relativa a la consecución de los objetivos de un grupo, y otra personal, que responde a las necesidades psicológicas de los seguidores.

Tecnología y Liderazgo en la Era Digital

La gestión del conocimiento es un pilar fundamental para el éxito de cualquier organización moderna. La gestión del conocimiento requiere el compromiso y la acción decidida de los líderes, quienes juegan un papel crucial en fomentar una cultura de aprendizaje y promover el intercambio de conocimientos. Al hacerlo, los líderes pueden transformar sus equipos en motores de innovación y mejora continua, incrementando su rendimiento y asegurando el éxito a largo plazo de la organización.

Uno había observado que los informes que nos proporcionaban los sistemas de gestión de la información debían ser interpretados con muchas cautelas, y parecía que, entre otras ventajas, la emergente gestión del conocimiento podría resultar más inteligente, más efectiva; pero, sobre todo, parecía que se trataba de una gestión total del saber acumulado en la organización, también orientada a la creación de nuevo conocimiento -innovación-, construido a partir del existente. Claro, la información era algo tangible y no así el conocimiento, que reside en las personas; de modo que de lo que se trataba era de hacer una idónea gestión de aquellas, para incrementar y hacer fluir el saber en las empresas; para que en cada tarea se aplicara todo el saber disponible. Había, sí, que compartir el saber que cada uno poseía, lo que parecía reclamar un cierto cambio cultural.

Se subrayaba en aquellos años la relevancia de las personas en las organizaciones, especialmente en la emergente era del conocimiento. El propio Tom Peters, consciente del valor del capital humano en la era del saber, ha venido sosteniendo que la mayor parte de los directivos “mentía” cuando hablaba de la importancia de las personas. Hoy sigue habiendo ciertamente expertos en management que se instalan cerca de cada una de las visiones que nos dibujaba el citado profesor McGregor, y por ello la gestión del conocimiento ha debido ser observada con desigual interés o atención.

El knowledge worker ha de aprender continuamente (lifelong learner), pero también ha de contribuir de modo decidido a la economía del saber; de hecho, también ha sido denominado creative worker o thinking worker. El conocimiento a que se refería el movement era de tres tipos: el saber qué (capital humano), el saber cómo (capital organizativo y tecnológico) y el saber quién (capital relacional). Limitarse al conocimiento relacionado con la formación continua era limitarse mucho.

La aparición de la Sociedad del Conocimiento ha transformado el entorno y las propias circunstancias condicionantes del ejercicio del liderazgo. La existencia de redes obliga a reformular las propias identidades estructurantes del concepto de líder. En las redes no hay lugares prominentes, sino nodos en los cuales suceden cosas y los cuales, en sus interacciones con otros nodos, dan sentido al conjunto. Esta visión traslada la reflexión del liderazgo y del líder a otra dimensión. Por ejemplo, más que hablar del líder, es más preciso abordar el tema desde la perspectiva de liderazgos que operan por medio de múltiples líderes situados en las redes. Líderes que son personas, grupos, comunidades, entidades, territorios o países. Con la Sociedad del Conocimiento los liderazgos y los líderes se difuminan por los intersticios de la sociedad y adquieren múltiples rostros y nombres.

Actualmente, la Sociedad del Conocimiento promueve un modelo de liderazgo más orientado a movilizar energías; crear horizontes de cambio y transformación; crear consenso y sumar voluntades. Las organizaciones, movidas por la necesidad de adaptarse a unas nuevas circunstancias, buscan en la figura de los nuevos líderes el puente entre el presente y el futuro, y confían que ellos logren dinamizar las organizaciones en su progreso continuo.

El Liderazgo en las Instituciones de Educación Superior

La generación del conocimiento científico es uno de los objetivos misionales de las instituciones de educación superior (IES), siendo en la actualidad, un elemento determinante de su contribución a la transformación de la sociedad. En una investigación exploratoria se utilizaron métodos cuantitativos para el análisis de datos de una encuesta a 272 directivos/as de diferentes IES colombianas. Como resultado principal se obtuvo la relación positiva entre el liderazgo y la gestión de conocimiento, además entre algunas tipologías de liderazgos como el transaccional y el laissez-faire en las dimensiones de almacenamiento de conocimiento y de transferencia de conocimiento. Con relación al liderazgo transformacional no se encuentra efecto sobre ninguna de las dimensiones. En la discusión desde la literatura, lo anterior se puede explicar por el tipo de organización, en algunas universidades en su misión definen la generación de conocimiento, declaración que está por encima del directivo o la directiva de turno.

Desarrollo de Habilidades de Liderazgo en la Práctica

El contexto empresarial actual presenta desafíos que requieren una adaptación constante. Estos desafíos se manifiestan en tres dimensiones clave: la búsqueda de resultados sostenibles, la creación y gestión de equipos altamente comprometidos, y la capacidad de adaptarse a un entorno caracterizado por avances tecnológicos como la inteligencia artificial y la rápida digitalización. En una economía cada vez más interconectada y globalizada, un líder debe construir una sólida red de contactos no solo con profesionales de su mismo sector, sino con perfiles totalmente distintos. Es fundamental que los líderes generen sinergias con otras empresas o personas, y tengan la capacidad de resolver de forma rápida los posibles problemas que se puedan encontrar. Por ello es extremadamente valioso conocer a un gran número de personas del ámbito empresarial y saber a quién recurrir en cada ocasión. Sin duda, esta es una práctica vital para los líderes, pero yo la recomendaría a todos los trabajadores.

En estas circunstancias, también es imprescindible que el líder de cualquier empresa o entidad conozca muy bien el sector al que pertenece. El conocimiento es la mejor herramienta para poder evaluar la situación y afrontar la toma de decisiones lo más preparado posible. En este sentido, por supuesto que es importante tener estudios sobre la materia y actualizarlos de forma continua, pero, sobre todo, es vital interesarse por la realidad del sector.

Para desarrollar habilidades de liderazgo en la era del conocimiento, es crucial:

1. Crear equipos diversos en género, edad, experiencias, estudios, conocimientos, vivencias, formas de ver el mundo, etc.
2. Recordarle al equipo que el líder no puede ser el más listo. Compartir públicamente cuáles son sus áreas de expertise con ellos, decirles dónde tiene experiencia realmente y qué puede aportar en distintos momentos.
3. Mostrar cuál es su función: seguro que alguien se puede preguntar qué hace ahí si no tiene los suficientes conocimientos.
4. Compartir éxitos: no olvidar que una de sus funciones más importantes será hacerles brillar para que se motiven a seguir aprendiendo y entregando al equipo todo su potencial.
5. Apropiarse de muchos fracasos: uno de los aspectos más importantes es que tenga la autocrítica suficiente para hacer suyo cada uno de los errores que tiene el equipo.

Si además de tener unas cualidades potentes para liderar y gestionar profesionales competentes, también se tienen altos conocimientos de la materia en la que se trabaja, es una combinación explosiva.