El Corazón del Liderazgo: Definición y Esencia

Existen muchas definiciones e interpretaciones de liderazgo, pero una de las más valiosas se centra en el "liderazgo de corazón". Este enfoque se alinea con la reflexión de Peter Salovey y John D. Mayer, quienes destacan que "para liderar necesitas inteligencia emocional. Necesitas la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y los demás, y utilizar la información de forma correcta para conseguir el objetivo fundamental del grupo".

El resultado de un buen liderazgo es el rendimiento colectivo que se materializa en alcanzar los objetivos establecidos, al tiempo que se fortalece la cultura de la organización. La estrategia solo es un medio para alcanzarlos. Aun siendo importante, ser fetichistas con la estrategia, lo mismo que con la tecnología, comporta graves riesgos.

Liderar significa lograr que las personas con las que uno trabaja o asume un reto sean cada vez mejores, de forma individual y en grupo, para así alcanzar mayores retos/logros de forma sostenible en el tiempo. Se trata de motivación, confianza mutua, objetivo común, respeto, generosidad, compartir conocimiento, incentivar el crecimiento… Y, por qué no decirlo, de corazón, mucho corazón.

La comprensión de que las personas que uno lidera son singulares es fundamental. Cuando quieres liderar, tienes que amar lo que haces, lo que quieres lograr y con quien tienes o quieres hacerlo (tanto si todo va bien como si no). Si lo consigues, las buenas prácticas afloran de forma natural y, probablemente, los éxitos también.

Magnanimidad: Un Alma Grande en el Liderazgo

Podemos definir la magnanimidad -magna anima- como alma grande o grandeza del alma. Según Aristóteles “es la característica de las almas que aspiran a lo óptimo, a las cosas superiores”. Llegados a este punto podemos plantearnos ¿y qué es lo verdaderamente grande? La grandeza interior, es decir, el esplendor intrínseco a la misma virtud.

La magnanimidad es una virtud que no puede vivir sin las demás virtudes pero que, a su vez, las acrecienta. Por ejemplo, la caridad nos ubica en el afán de servicio y buena convivencia con los demás; la magnanimidad busca que los demás hagan cosas grandes, y se alegra con ellos. La esperanza es el deseo de un bien futuro, difícil, pero posible de alcanzar; la magnanimidad mueve a la conquista de lo complejo, anima a emprender. La humildad es la virtud que consiste en conocer las propias limitaciones.

Para Alexandre Havard, autor del libro “Virtuous Leadership: An Agenda for Personal Excellence”, para adquirir esa virtud de la magnanimidad que caracteriza a los verdaderos líderes, hay tres pasos muy importantes que se deben afrontar. En primer lugar, hay que conocer los propios talentos y saber en qué somos buenos. Por otro lado, hay que actuar sin tener miedo de cometer errores.

Según los expertos, un líder virtuoso no es aquel que tiene las mejores destrezas sobre un área, sino aquel que es capaz de predicar con el ejemplo. Son líderes capaces de desafiarse a sí mismos e inspirar a quienes los rodean para tener grandeza interior. Son personas que viven sus vidas y dirigen sus empresas con integridad moral y responsabilidad social y tienen muy claro que dirigir con valor tiene un efecto real en sus empresas. Encienden corazones e impulsan aspiraciones nobles, de forma que alcanzan la grandeza personal desarrollando esa grandeza en otras personas.

La Crisis de la Magnanimidad

¿Puede ser que la magnanimidad esté en crisis? La extraña mezcla de individualismo y colectivismo de nuestra sociedad moderna nos facilita ser pusilánimes. Pusilla anima, alma pequeña. Condena a la mediocridad al alma llamada a hacer cosas grandes. Es fácil no tener un ideal.

Nuestra cultura actual considera la actitud de servicio con desprecio cuando realmente es uno de los actos más nobles. Havard, en una entrevista, recordó como en Japón al “servidor” se le daba el bonito nombre de “samurái”.

El Liderazgo Virtuoso y la Sostenibilidad

La definición de objetivos no basta para que las compañías sean sostenibles, aunque persigan fines buenos y el entorno les sea favorable. Lo que las llevará a la sostenibilidad será el liderazgo virtuoso que ejerzan las personas que las dirigen.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Las empresas, cuando desarrollan sus estrategias, invierten recursos, tiempo y energía creativa. Si bien es esencial tener una estrategia excelente, también lo es asegurarse de que esta se lleve a cabo y se obtengan los resultados deseados. Es ahí donde es crítico el liderazgo.

GIANPIERO PETRIGLIERI: Todos los líderes que conozco son conscientes de la importancia que tienen los resultados, pero lo cierto es que tanto quienes realizan como quienes piensan, los que practican y los que describen el liderazgo, caen a menudo en un error conceptual: creer que con tener una gran estrategia todo se soluciona, pero no es así.

Lo que hoy solemos llamar “crisis de liderazgo” no es otra cosa que la percepción generalizada, y a menudo acertada, de que el liderazgo no funciona; de que esos a quienes llamamos “líderes” no crean valor de una forma acorde con el valor que capturan, o que obtienen réditos a expensas de la cultura.

Para entender por qué funciona, o no, el liderazgo, hemos de entender en qué consiste el trabajo de liderar. Cuando lo reducimos a una actividad intelectual, con cierta retórica añadida, pasamos a ser parte del problema. Eso, per se, no es liderazgo; solo una parte.

Una visión no es más que una idea compartida por personas. Prestamos mucha atención al intelecto de los líderes; a lo inteligentes y estratégicos que son. También estamos muy atentos a las facetas emocionales que generan en las personas, a través de la inspiración y la pasión. Ahora bien, siendo estos aspectos importantes, no podemos olvidar que, a menos que todo ello converja en un resultado práctico positivo, como mantener un sistema que de otro modo se colapsaría, o cambiar un sistema que se estaba volviendo obsoleto, un líder no tendrá éxito. Por cierto, el liderazgo no siempre se trata de cambio.

Tipos de Líderes: Un Espectro de Comportamientos

Los tipos de líderes que describo a continuación emergen de las observaciones, análisis y experiencias obtenidas en nuestro trabajo cotidiano como consultores y coaches en equipos gerenciales, tanto del ámbito empresarial como deportivo. A medida que avances en la lectura, quizás te preguntes si todos ellos merecen ser llamados “líderes”.

Ensayando una respuesta anticipada a esa duda legítima, diré que el liderazgo es una construcción continua, un recorrido dinámico. Hoy, cuando hablamos de liderazgo 360, nos referimos a la integración entre habilidades duras y blandas, a la armonía entre razón y emoción, con el objetivo de generar un verdadero impacto. Al hablar de “tipos de líderes”, simplemente estoy trazando categorías que reflejan ciertos patrones de comportamiento y rasgos emocionales predominantes.

Duros insensibles: Aquí encontramos el costado más rígido y totalitario del liderazgo. Son los líderes que imponen, autoritarios sin apertura, fríos en el trato. Suelen despreciar al otro, actuando desde un ego inflado que esconde una gran inseguridad. Forjan vínculos asimétricos: no buscan desarrollar a su equipo, sino subordinarlo. A menudo se sostienen en su poder económico o jerárquico, creyendo que eso define su valor, cuando en realidad son emocionalmente indigentes. Se manejan con base en el miedo, apelando a la degradación o a la amenaza para conseguir obediencia. Lideran con velocidad, sí, pero una velocidad impuesta por el temor, no por la inspiración.

Duros sensibles: Son los “elefantes en el bazar”. Grandes, torpes, rústicos en su trato, emocionalmente analfabetos. No registran sus emociones ni las ajenas. Les cuesta conectar, empatizar, generar confianza. Sin embargo, en contextos de necesidad o dolor ajeno, pueden reaccionar con la humanidad. No es que no tengan sensibilidad; simplemente no la tienen a flor de piel ni saben cómo gestionarla. Suelen tener un fuerte foco en los resultados, en los procesos, en el hacer. Son austeros en sus vínculos, poco expresivos, y tienden a reprimir sus emociones hasta enfermarse. En el mundo organizacional, los encontramos en sectores conservadores o estructuras tradicionales.

Blandos amorosos: Son líderes optimistas, empáticos y con gran apertura emocional. Confían, escuchan, generan climas armoniosos, pero pecan de ingenuos. Creen que todos son bien intencionados, y por eso, a menudo, terminan siendo vulnerables ante personas que no merecen su confianza. Les cuesta pedir, controlar o poner límites. No dominan herramientas duras como los indicadores de gestión o la definición de objetivos. Son útiles en equipos autogestionados, en climas de bajo conflicto o cuando hay otros líderes que complementan con exigencia y claridad de rumbo.

Blandos inseguros: Son los que tienen el conocimiento, pero no la confianza para aplicarlo. No se animan a tomar decisiones, dudan, postergan. A menudo se esconden detrás de excusas como “necesito más información” o “aún no es el momento”, cuando en realidad lo que falta es autoestima. Su ego está en deuda, por lo que terminan poniéndose por debajo del equipo en lugar de pararse a la par. En ciertos contextos, como equipos con alto ego o procesos que requieren horizontalidad, pueden resultar funcionales.

Blandos culposos: Son aquellos que viven sobrecargados por una culpa desproporcionada. Les cuesta delegar, exigir o simplemente pedir, porque sienten que están molestando. Suelen acumular tareas que podrían delegar, afectando su desempeño estratégico. La culpa, bien calibrada, puede ser una fuente de responsabilidad y empatía. Pero en estos casos, la culpa es disfuncional y tiene raíces profundas -históricas, familiares o culturales- que operan como un freno silencioso.

Si al leer este artículo te sentiste identificado con más de un perfil, no te preocupes: la confusión es una gran puerta de entrada a la transformación. Todos tenemos rasgos duros y blandos, luces y sombras. Lo importante es observarse sin juicio, con honestidad y apertura. El liderazgo es un proceso de evolución permanente, que requiere revisar nuestras emociones, creencias y comportamientos con humildad y coraje.

Explorarte, conocerte y desafiarte es el inicio de un viaje que te invita a convertirte en un líder más consciente, completo y humano. Un líder 360. Que no solo sabe adónde va, sino también cómo quiere llegar y con quién.

El Liderazgo como Enseñanza y Aprendizaje Continuo

GIANPIERO PETRIGLIERI: Tengo la suerte de ayudar a formar líderes y maestros, y no estoy seguro de que haya una gran diferencia entre ambos. Hay un viejo refrán: “Leaders are teachers” (los líderes son maestros), y cuánta razón tiene. Por cierto, no solo los grandes líderes son profesores; todos los líderes son maestros. La pregunta es qué nos están enseñando. ¿Atienen a una visión estrecha del aprendizaje donde hay que hacer todo lo posible para encajar y sobrevivir, o defienden la visión más amplia del aprendizaje de la que hablamos antes? ¿Dan nueva vida a la cultura o la oprimen?

Al final, tanto el propósito de la educación como el del liderazgo es cambiar vidas, y ambos lo hacen de muchas maneras. A medida que se adquiere conocimiento, se piensa de manera diferente. A medida que se adquieren habilidades, se actúa de manera diferente. A medida que se adquieren nuevas conexiones, nos relacionamos de formas diferentes. Todo eso cambia tu mundo, tanto el exterior como el personal.

El aprendizaje puede convertirse tanto en nuevas oportunidades como en darnos una idea diferente de quiénes somos. Por ello, si eres un líder que se toma el aprendizaje en serio, deberás considerar cómo ese liderazgo hace que las personas piensen y actúen. Preocupándote de la misma manera por lo que las personas aprenden contigo, como por los resultados que les pides que obtengan, ayudarás a restablecer el sentido del liderazgo.

Salir de la rutina es la clave para liberar la creatividad y mejorar el liderazgo. A lo largo de mi camino he tenido el privilegio de conocer líderes que dejan huella.