Criterios para la Gestión de Conflictos en un Equipo de Trabajo

Los conflictos son inherentes a la naturaleza humana y, por tanto, también a la vida de los equipos. Pretender que no haya conflictos es una utopía. Las relaciones humanas no siempre son plácidas; en cualquier contexto siempre pueden surgir diferencias, discusiones y conflictos, y aún más en un entorno laboral, donde las personas pasan muchas horas juntas y donde se dan, además, relaciones entre desiguales (entre empleado y empleador). La gestión de conflictos laborales es una habilidad muy necesaria en los equipos directivos, pues de ella dependerá el mantener un buen clima laboral, lo que redundará en el progreso y el éxito de la actividad empresarial.

Un conflicto laboral es una controversia que surge en el seno de una empresa, bien entre empleados, bien entre un trabajador y un mando. Los conflictos en el entorno laboral pueden deberse a problemas de comunicación, la existencia de intereses y valores contrapuestos, una mala organización empresarial, falta de recursos, incompatibilidad de caracteres, una situación de acoso laboral, etc. En todo caso, el conflicto va más allá de una ligera desavenencia y conlleva consecuencias tanto para las partes implicadas como para la organización.

Ignorar los conflictos laborales es un error que sale muy caro en términos de motivación, productividad y retención de talento, por no mencionar los costes en litigios. Los conflictos laborales pueden cobrarse víctimas mortales, como lo demostró el caso de France Telecom entre enero de 2008 y abril de 2011, donde más de sesenta de sus empleados se suicidaron. Aunque pocas organizaciones vivirán una situación tan dramática, la mayoría necesitará gestionar otras más o menos graves que precisarán algún tipo de estrategia. Una empresa con conflictos laborales mal gestionados tendrá problemas en sus resultados a medio y largo plazo. Un entorno con conflictos laborales sin resolver dificulta el desarrollo de los proyectos y limita la motivación.

Impacto de una Mala Gestión de Conflictos

• Mal clima laboral: Aumenta la tensión, el estrés y la desmotivación.
• Presentismo: Se denomina así a la acción de acudir al puesto de trabajo realizando lo mínimo imprescindible.
• Pérdida de talento: Incapacidad para atraer talento con ganas de aportar y generar impacto en la organización, unido a la más que probable pérdida del talento existente.
• Deterioro del liderazgo: El líder que no ha sabido gestionar y resolver el conflicto pierde peso como referencia dentro del grupo, lo que puede llevar a que sus directrices sean percibidas con recelo y a la pérdida de futuros líderes.
• Impacto en la marca de empleador: La organización puede ver afectada su reputación como empleador.

La Persona Encargada de la Gestión de Conflictos

La persona encargada de la gestión de conflictos laborales -el propio gerente de la empresa o el responsable de Recursos Humanos- debe estar atenta a estas situaciones para poder atajarlas rápidamente, bien directamente o, si es necesario, recurriendo a procedimientos judiciales o extrajudiciales de resolución de conflictos. Si no lo hace, corre el riesgo de que la disputa se enquiste o se extienda, causando mal ambiente laboral, bajas, descenso de la productividad o desencadenando, incluso, un conflicto colectivo.

Estrategias y Sistemas para la Gestión de Conflictos

En líneas generales, las compañías recurren a tres tipos de sistemas para reducir, mitigar o resolver conflictos: basados en la legalidad, en la gestión y en la participación. Cada modelo presenta fortalezas y debilidades. Es evidente que una inadecuada gestión de conflictos dificultará la consecución de los objetivos empresariales a nivel global. A continuación, exploraremos estos sistemas y las técnicas asociadas.

1. Sistemas Basados en la Legalidad

Este tipo de estrategias nació en una era en la que los sindicatos asumieron el papel de tercera parte para corregir el desequilibrio de poder entre los trabajadores y las empresas. Los sistemas basados en la legalidad son idóneos para abordar conflictos bilaterales sobre intereses fundamentales con parámetros claramente definidos y abordar las violaciones flagrantes de derechos.

Características y Desafíos:

• Arbitraje neutral: Los hechos deben ser juzgados por una tercera parte experta, no por los grupos de interés implicados. Sin embargo, no siempre es fácil dar con una tercera parte verdaderamente neutral, y la atribución de responsabilidades puede no ser tan clara.
• Percepción de justicia: Todas las partes implicadas tienen que percibir como justo el procedimiento de selección, presentación y adjudicación de los hechos. No siempre se dan estas condiciones ideales, y las organizaciones pueden sortear todo aquello que las cuestione mediante un diseño estratégico del sistema.
• Cierre patronal y acciones legales: Las estrategias “justas” para resolver el conflicto pueden limitarse a separar las partes en litigio mediante una reestructuración legalista o la reorganización del lugar de trabajo, lo que hace menos visible la hostilidad, pero no aborda en profundidad las raíces del conflicto.

2. Sistemas Basados en la Gestión

A diferencia del modelo anterior, tratan el conflicto como un fenómeno natural, aunque evitable. Sin embargo, tampoco están exentos de defectos.

Características y Desafíos:

• Relativización de las reivindicaciones: Puede que algunos de estos procedimientos no sean más que estrategias disfrazadas, diseñadas para servir a los intereses de los directivos y no de los empleados.
• Sordera directiva: Prácticas como la de puertas abiertas solo son efectivas si la información que se recaba no cae en saco roto. Una encuesta reveló que solo el 12% de los empleados afirmaba haberla utilizado.
• Poca efectividad en la aplicación de medidas: En ocasiones, el uso de estos sistemas no se traduce en medidas tangibles. Por ejemplo, en el caso de France Telecom, de las más de 90.000 sugerencias depositadas en el buzón, tan solo 7.600 (poco más del 8%) se tuvieron en cuenta.
• Mediación externa agridulce: La resolución alternativa de disputas puede ser menos eficaz que la litigación tradicional porque su naturaleza individualizada y limitada a la organización puede dar resultados contrapuestos. Si el caso es demasiado conflictivo, lo más seguro es que el resultado no sea satisfactorio.

3. Sistemas Basados en la Participación

El último modelo parte de la idea que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos de múltiples maneras y que los conflictos también se pueden gestionar entre personas. Los aspectos centrales de este modelo son el foco en las relaciones y la premisa de que la participación tiene ventajas a nivel personal, organizacional y social.

Estrategias y Criterios:

• Definir la misión: Sentar a los participantes para que acuerden cuál es la finalidad última de la organización. Esto permite que los grupos de interés tengan una idea clara de cómo contribuye su trabajo a la organización.
• Promover la autorregulación en diversos niveles: Facilitar la interacción en reuniones, equipos y colectivos de personas que dependen las unas de las otras para alcanzar determinados objetivos.
• Nombrar a un facilitador neutral: Que gestione el proceso y se ocupe de las dimensiones relacionales. Este facilitador puede ayudar a mejorar el entendimiento entre los grupos de interés y la construcción o reconstrucción conjunta de una situación conflictiva.
• Centrarse en los puntos de acuerdo: Así afianzarás las relaciones entre los grupos de interés y podrás abordar los conflictos con más facilidad. Contar con un mediador tiene un efecto positivo en los grupos en conflicto al permitirles intercambiar puntos de vista y acordar una solución de manera independiente.
• Participar en el diálogo: Los métodos de gestión de conflictos basados en el diálogo fomentan un sentido de autodeterminación, compromiso y justicia en la organización.

Principales Técnicas de Gestión de Conflictos

Los conflictos laborales pueden gestionarse desde el propio seno de la empresa, utilizando alguna o varias de las siguientes técnicas. Dependiendo de la causa y de las partes que intervengan, será mejor aplicar unas estrategias u otras.

1. Favorecer la Comunicación

Que las partes en conflicto puedan exponer sus posturas con serenidad en una reunión privada puede facilitar el que lleguen a un acuerdo que desencalle el conflicto. Esta reunión debe ser cuidadosamente planificada para crear un ambiente de respeto, confianza y apertura. Antes de la reunión, es importante definir claramente los objetivos que se buscan alcanzar, así como preparar una agenda que guíe la discusión hacia esos fines sin desviarse en reproches personales.

Puntos clave:

• Facilitar un espacio en el que todos se sientan escuchados y valorados desde el inicio fomentará una atmósfera de colaboración.
• Durante la reunión, es vital que cada participante tenga la oportunidad de expresar sus pensamientos, sentimientos y percepciones sin ser interrumpido.
• La empatía juega un papel esencial aquí, ya que permite a los individuos ponerse en el lugar del otro, reconociendo sus emociones y validando su experiencia.
• Todas las partes deben comunicarse de manera clara y directa, centrándose en los hechos y en cómo la situación afecta al equipo y a los objetivos laborales, en lugar de atribuir culpas personales.
• La objetividad se logra al enfocarse en las acciones y sus impactos, en vez de en las características personales o intenciones supuestas.
• Es esencial que los participantes se enfoquen en describir los problemas específicos, evitando generalizaciones o asunciones.
• La clave está en formular el problema de manera que refleje los intereses comunes, buscando puntos de acuerdo que puedan servir como base para la construcción de soluciones.

2. Método Win-Win

En este método de resolución de conflictos se trata de que ambas partes salgan ganando. Para ello es esencial focalizarse en la búsqueda de una tercera vía que beneficie a ambos. Es una técnica en la que es necesario, sin embargo, que haya cierto nivel de predisposición y cooperación entre las partes.

La estrategia aquí implica alentar a los individuos a ver más allá de las diferencias inmediatas y reconocer que, en muchas ocasiones, sus objetivos fundamentales no son opuestos. Al identificar estas áreas de acuerdo, se facilita la creación de un ambiente colaborativo, donde las soluciones no se perciben como victorias para una parte en detrimento de la otra, sino como éxitos colectivos. La negociación es esencial porque permite transformar las diferencias y los desacuerdos en soluciones concretas y mutuamente beneficiosas. Este proceso de dar y tomar no se trata de comprometer principios fundamentales, sino de encontrar formas creativas y prácticas para satisfacer los intereses de todos los involucrados.

3. Negociación Multifase

En esta técnica se divide el proceso de resolución del conflicto en varias fases, avanzando poco a poco, llegando a pequeños acuerdos en cada etapa. Requiere compromiso de los involucrados para no incumplir los acuerdos y seguir negociando hasta alcanzar la solución final.

4. Mediación

Se busca una tercera persona, ajena al conflicto, y cuya función es lograr un clima propicio para que las partes se sienten a dialogar. El mediador controlará la intervención, pero serán las partes las que lleguen a una solución que sea satisfactoria para ambas. Se aconseja utilizarla cuando la negociación entre las partes, para alcanzar una solución común, está en un punto muerto.

5. Conciliación

En este caso se recurre también a un tercero imparcial, que realizará una recomendación no impositiva a los involucrados en el conflicto, pero serán estos los que asuman o no el compromiso de seguirla.

6. Arbitraje

Las partes recurren voluntariamente a un tercero, el árbitro, para que proporcione una solución al conflicto, que se comprometen a asumir. Es la técnica que suele emplearse para resolver situaciones graves que requieran una rápida solución. Consiste en que una tercera persona, que puedes ser tú como responsable de recursos humanos, después de haber escuchado a las partes, proponga una solución.

El Rol del Manager y Recursos Humanos en la Gestión de Conflictos

Cuando el departamento de gestión de personas y los managers o los responsables se encuentran con un conflicto, es clave que estas figuras se presenten como mediadores. Al contrario, el objetivo de este acercamiento debe ser conciliador.

Pasos del Manager para la Resolución de Conflictos:

1. Crear las condiciones necesarias para la resolver el conflicto: para ello, se puede citar a los implicados en un lugar agradable y tranquilo. Es imprescindible tener conocimiento del conflicto desde todas las perspectivas posibles. En esta fase el manager no debe interpelar las argumentaciones. Tiene que atender y mostrarse comprensivo con las argumentaciones, incluso aunque entienda que estas no son adecuadas.
2. Debatir entre las partes: Después de escuchar todas las versiones, dejar debatir sobre el problema que tienen. De forma individual, el manager debe comprobar si las opiniones de cada parte están fundadas. Para ello deberá retomar los resultados de las diferentes evaluaciones de desempeño que ha ido realizando en el equipo.
3. Búsqueda de soluciones: Hay que identificar de todas las posibles soluciones, aquellas en las que están de acuerdo las partes implicadas. Una vez que se ha detectado el problema hay que resolverlo en el menor tiempo posible. Recursos Humanos cuenta con herramientas e información que pueden aportar enfoques distintos y relevantes para tomar la mejor decisión. Un buen programa de evaluación del desempeño permitirá que la información que se obtiene en estas sesiones esté recopilada y haya sido analizada tanto por los managers como por el propio área de RR.HH.
4. Implementación y seguimiento de la solución: Es necesario sentar a las partes implicadas y establecer unos límites claros sobre las responsabilidades de cada uno. Las habilidades blandas del manager entrarán en juego para ser capaz de dirigir una o varias sesiones que concluyan con una cesión factible por cada parte. Siempre desde una perspectiva en donde todos sientan que han ganado más que cedido, con respecto a sus pretensiones iniciales. Para llevar a cabo esta verificación, es recomendable establecer un seguimiento periódico donde todas las partes involucradas puedan compartir sus percepciones sobre la eficacia de la solución y discutir cualquier ajuste necesario.

Criterios para una Gestión de Conflictos Proactiva

Más allá de las técnicas de resolución, es fundamental establecer una cultura y procesos que prevengan y gestionen los conflictos de manera efectiva.

• Fomentar una cultura de comunicación abierta: Cree un entorno en el que el personal se sienta cómodo compartiendo sus inquietudes y opiniones. Asegúrese de que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar. Escuche, comprenda, respete y tome nota de sus puntos de vista sin desdeñarlos. Facilitando un entorno laboral con una filosofía de empresa y valores que naturalicen la comunicación. Para ello, también es necesario que RR.HH. promueva activamente estas políticas.
• Capacitación en resolución de conflictos: Ofrezca a su personal sesiones de formación o talleres sobre cómo gestionar conflictos y cómo mejorar sus capacidades de comunicación. La Comunicación No Violenta, creada por el psicólogo Marshall Rosenberg, es una herramienta muy poderosa para expresar necesidades, emociones y peticiones de manera respetuosa y empática.
• Fomentar la empatía y el respeto: Fomente una cultura en la que los miembros del personal empaticen y se comprendan entre sí. Anímelos a tener en cuenta diferentes perspectivas y a respetar las opiniones de los demás.
• Enfoque en la resolución de problemas: En lugar de intentar ser la parte que «gana» en las discusiones, anime a su personal a adoptar un enfoque basado en la resolución de problemas.
• Monitoreo y ajuste continuo: Haga un seguimiento de las medidas tomadas para resolver los conflictos y tome nota de las soluciones acordadas. Los conflictos y sus contextos pueden evolucionar, y lo que inicialmente parecía una solución adecuada puede requerir adaptaciones para seguir siendo efectivo. Las evaluaciones de desempeño y las encuestas sobre el clima laboral se posicionan como un excelente detector de problemas.

No existe un modelo de talla única en la resolución de conflictos. Lo que funciona bien en una empresa puede ser contraproducente en otra. Es crucial que las organizaciones tomen en consideración qué derechos, intereses y voces privilegia y hasta qué punto son flexibles sus sistemas de gestión de conflictos.