¿Qué es la Learnability? La habilidad clave para adaptarse al cambio

En un mundo donde la única constante es el cambio, la capacidad de adaptación se ha convertido en una habilidad crucial. Surge entonces el concepto de learnability, una combinación de "learn" (aprender) y "ability" (habilidad), que redefine la inteligencia en el contexto actual.

Para Montse Bordas, la learnability implica:

• El deseo de seguir aprendiendo a lo largo de la vida.
• La habilidad para aprender de manera efectiva.

Esta meta-habilidad se apoya en micro-habilidades como el autoconocimiento, el autoliderazgo y la autogestión, así como en actitudes como la iniciativa, el inconformismo positivo y la innovación.

¿Se nace con Learnability o se aprende?

Si bien algunas personas pueden tener una predisposición natural hacia la learnability, Montse Bordas asegura que esta habilidad se puede cultivar. Mediante un entrenamiento adecuado a los estilos de aprendizaje individuales, es posible masterizar esta competencia.

Las personas con una learnability avanzada se caracterizan por:

• Una mirada curiosa y exploradora hacia su entorno.
• La proactividad y la iniciativa.

No son personas a las que les pasan las cosas, sino que consiguen que las cosas pasen.

Learnability en las organizaciones

Aunque aún falta camino por recorrer, las organizaciones que incorporan perfiles con alta learnability experimentan una transformación a nivel colectivo. Aquellas que integran esta meta-habilidad en su ADN, a través de sus diccionarios de competencia, logran consolidarse en el mercado.

La learnability se convierte en la base para otros valores importantes, como la capacidad de ser customer-centric.

Para Montse Bordas, la learnability debe ser impulsada de manera transversal en las organizaciones. Todos los profesionales que tengan personas a su cargo deben fomentar la learnability, ya que conocen a sus equipos, saben cómo aprenden y pueden identificar sus límites y potencialidades. Este conocimiento debe ser coordinado con los departamentos de recursos humanos para proporcionar las herramientas y técnicas necesarias.

El empoderamiento de los líderes es clave para el crecimiento en learnability. El trabajo debe ser personal, comenzando por la reflexión sobre las aspiraciones profesionales: "¿Qué quiero ser de mayor? ¿Dónde quiero llegar?".

Tras la visión, es crucial ser consciente del punto de partida: "¿Cuál es mi mapa de conocimiento? ¿Cuáles son mis oportunidades de aprendizaje?". Metodologías, técnicas, estados emocionales... ¡Todo se puede aprender!

Finalmente, es importante identificar el propio estilo de aprendizaje, ya que cada persona aprende de forma diferente.

La learnability es un proceso de transformación continuo, un camino que puede llevar a descubrir nuevos objetivos. Es fundamental identificar a los embajadores del proceso, aquellas personas que aportarán con su propia learnability a la construcción de la de la organización.

Montse Bordas identifica tres dimensiones organizacionales que influyen en la capacidad de asumir la learnability:

• La cultura empresarial.
• Los estilos de liderazgo.
• Los sistemas de gestión y desarrollo del talento.

Para el futuro, se prevé que las organizaciones incorporarán cada vez más esta meta-capacidad en sus planes de desarrollo, creando organizaciones más resilientes y adaptables al cambio. Los caminos de learnability marcarán un resultado positivo y significativo para las empresas, permitiéndoles no solo sobrevivir, sino también alcanzar el éxito.

Habilidades y destrezas: una revisión teórica

El estudio de los conceptos de habilidades y destrezas implica la consideración de que ambos elementos pertenecen, junto con el conocimiento, al campo más amplio de la competencia (Olaz, 2011).

Con respecto al concepto de competencia y su definición, ha habido y hay una multitud de enfoques. El primer enfoque puede ser como el de McClelland (1973), quien planteó la competencia como cualquier cosa que permita mejorar el desempeño de una tarea. En un intento de recopilar las muchas definiciones de este concepto, Moreno, Pelayo y Vargas (2004) han considerado otras que pertenecen a autores, como Boyatzis (1982, p. 21), que definió las competencias como “características subyacentes a la persona que pueden relacionarse con sus habilidades, rasgos o un conjunto de conocimientos”; Spencer y Spencer (1993) que consideraron las características personales latentes que permiten el ejercicio eficaz de una tarea; o Cantera (1999), quien delineó las características personales - conocimientos, habilidades y actitudes - que pueden favorecer el éxito.

Este documento profundiza en el análisis de dos de los elementos que componen el área de competencia: las habilidades y destrezas. Con respecto a las habilidades, se puede decir que son elementos particulares de la personalidad de un individuo que permiten la ejecución de tareas y determinan el desarrollo exitoso de dicha tarea o actividad. En palabras de Olaz (2011, p. 610), se ven como “el potencial asociado a las características naturales del individuo para gestionar determinadas situaciones”.

Dicho esto, se puede entender que las habilidades solo están relacionadas con las características innatas del individuo. Sin embargo, las habilidades están socialmente condicionadas por la familia y la escuela como agencias fundamentales de socialización. Además, no solo se manifiestan en la ejecución adecuada de la tarea, sino también en el diseño de la misma y en el proceso que conduce a la formación de competencias (Suárez, Dusú y Sánchez, 2007).

En términos de habilidades, se pueden definir, como lo hace la Comisión Europea (2009) en el Marco Europeo de Cualificaciones, como la capacidad del individuo para la aplicación del conocimiento con el fin de realizar tareas y resolver problemas mediante el uso de cualquier técnica. Sennett (2008) cree que las habilidades son prácticas que son resultado de la formación y no por inspiración. Y en palabras de Olaz (2011, p. 610), se consideran como “habilidades no necesariamente innatas, ni siquiera sospechadas por el individuo, que, al ser «descubiertas» y capacitadas, permiten un mejor desarrollo de la persona en su relación con el entorno”.

Cobo (2012) establece la existencia de habilidades duras y blandas. Las primeras se adquieren a través de la formación y a través de ellas se aplican conocimientos y habilidades específicas. Las habilidades blandas se adquieren a través de la formación y la práctica, estando relacionadas con el conocimiento tácito adquirido a través del proceso de socialización.

Como se puede ver, no es fácil distinguir claramente entre habilidades y destrezas y, de hecho, la imprecisión terminológica a veces conduce a la confusión. También es importante tener en cuenta que, aunque tanto las capacidades como las habilidades son elementos o características del individuo, no se pueden adquirir si no es a través de un proceso de aprendizaje y capacitación, ya sea formal o informal, ni pueden manifestarse solo cuando se aplican en un contexto determinado. .

Mujeres y emprendimiento: habilidades y destrezas como factores diferenciales

El acto de emprender no es universal e inmutable a lo largo del tiempo, por lo que el inicio de la actividad de desarrollo posterior sigue diferentes elementos contextuales - oportunidades que ofrece el entorno, y características personales e individuales que posee el emprendedor - que analizados conjuntamente ayudan a explicar las tasas reales de emprendimiento en una determinada región y momento histórico (Ormeño, 2014).

Ambos factores, exógenos y endógenos, parecen afectar de manera diferente a mujeres y hombres, ya que como se señaló anteriormente a partir de los datos del Informe GEM (2012), el emprendimiento tiene un sesgo de género, siendo las mujeres menos activas en esta tarea que los hombres. Esto es así hasta tal punto que algunos autores señalan que la proporción mundial aproximada es de 70-30 (Ortiz, Duque y Camargo, 2008). Pero también es diferente no solo en la tasa general de actividad empresarial en hombres y mujeres, sino también en el deseo o la intención de iniciar un negocio, las motivaciones y los frenos que enfrentan las mujeres y los hombres en el momento de emprender y los atributos asociados con el perfil empresarial por género (Fuentes & Sánchez, 2010).

De una extensa revisión de la literatura sobre mujeres y emprendimiento, Castiblanco (2013) acordó enfatizar que el género es un elemento moderador del emprendimiento, ya que las actividades de hombres y mujeres autónomos tienen características que están condicionadas por factores culturales (roles asumidos, socialización diferenciada) y factores sociales (apoyo institucional, expectativas), y ciertamente también factores individuales, ya que las capacidades y habilidades que tienen unos y otros finalmente determinan y caracterizan sus proyectos.

En una línea similar, Álvarez, Rebollo y Rodríguez (2013) destacan que cuando las mujeres se enfrentan a la tarea de emprender se enfrentan a elementos facilitadores y bloqueadores, tanto individual como socialmente, que generalmente son factores específicos y distintos de las barreras y oportunidades que tienen los hombres. Entre los factores bloqueadores se encuentran principalmente factores externos, como las dificultades para conciliar la vida laboral y familiar, mientras que entre los facilitadores los que principalmente destacan son los temas de corte individual, ya que algunas habilidades y destrezas son desarrolladas principalmente por mujeres como la práctica de la gestión, el sentido de la responsabilidad o la versatilidad, y que trasladado a la visión y gestión empresarial como valores añadidos.

Profundizando en este tema relacionado con los aspectos individuales, Romo, Suárez y Llamas (2007) identifican características comunes en los perfiles y habilidades de las mujeres emprendedoras: compromiso, intuición, adaptabilidad, disciplina, la tendencia a cooperar, la capacidad de delegar autoridad, la tolerancia a la frustración o la búsqueda de la eficiencia y la eficacia, entre otros, que son factores presentes en los proyectos de las mujeres que han iniciado un negocio y que, en general, podrían colaborar para desarrollar proyectos exitosos. En cualquier caso, hay acuerdo en enfatizar que los hombres y las mujeres no comienzan con capacidades y habilidades más altas o más bajas, sino que tienden a ser diferentes, de modo que a veces colaborarían y otras pueden obstaculizar la tarea de emprender.

En este sentido, para Ferreiro (2013), las mujeres no se sienten menos capaces de desarrollar proyectos empresariales, pero parece que el hombre desarrolla en mayor grado capacidades que podrían verse como más relacionadas con esta actividad: mayor tolerancia al riesgo, mayor competitividad, capacidad para percibir oportunidades de negocio o para desarrollar redes de negocio, etc. Todo esto podría ayudar a explicar, entre otros factores, la mayor actividad empresarial de los hombres.

Además, no solo existe una diferencia en la medición de las habilidades reales adquiridas y desarrolladas por mujeres y hombres, sino que incluso factores aparentemente informales, como la propia percepción tanto de la sociedad como de las mujeres; la percepción que las propias mujeres tienen de sus habilidades como empresarias es diferente. Esto no es poca cosa, ya que según Álvarez, Noguera y Urbano (2012), la percepción de las habilidades empresariales tiene un efecto positivo en la decisión final de iniciar un negocio, y esto es especialmente cierto, según estos autores, en el caso de las mujeres.

Es curioso, sin embargo, que estas percepciones varíen cuando se pregunta a la población en general y cuando la pregunta se hace a los propios empresarios. Así, Ruiz, Coduras y Camelo (2012) concluyen que aunque mayores niveles de autoconfianza, tolerancia al riesgo, capacidad para reconocer oportunidades de negocio y una mayor intención emprendedora i...