Los Experimentos de Hawthorne: Transformando la Comprensión de Grupos y Liderazgo

Los experimentos de Hawthorne se refieren a una serie de investigaciones conexas realizadas conjuntamente por la Universidad de Harvard y la Western Electric Company de 1927 a 1937 en la fábrica de dicha empresa en Hawthorne. Marcaron un hito en el diseño de las investigaciones en el campo de las ciencias sociales. El proyecto liderado por el psicólogo australiano Elton Mayo terminó siendo uno de los grandes referentes de la psicología organizacional. Desde entonces esta teoría se conoce con el nombre de Efecto Hawthorne.

Un Nuevo Enfoque en las Ciencias Sociales

La utilidad de los experimentos se basa en que lo que usaron no fue una conferencia, sino un procedimiento, y un procedimiento, expresado en palabras, es tan sencillo que es casi increíble. Los experimentos comenzaron, continuaron y terminaron con la atención dirigida exclusivamente a una cosa y a una cosa solamente: lo que hace la gente. Este fue el nuevo procedimiento, y fue revolucionario de la misma manera que el procedimiento de Galileo o Mendel fue revolucionario para la ciencia de su época.

Lo revolucionario fue que se basó en el concepto opuesto a la división en compartimientos. Los autores estudiaron a Bill Smith, casado, blanco, que trabajaba en una fábrica de Hawthorne, Illinois, en la tercera década del siglo XX. Bill Smith no se divide en aspectos o campos, no actúa en forma psicológica una parte del tiempo y en forma política el resto del tiempo. Para su eterno crédito, el Dr. Roethlisberger y sus colegas se negaron sistemáticamente a hacer una partición artificial. Adoptaron una modalidad de investigación muy antigua, pero muy rara en la mayoría de los compartimientos de las ciencias sociales: sentarse con una libreta junto a Bill Smith y a cientos de personas parecidas a Bill Smith y tomar nota, sin hacer comentarios, de todo lo que hacía. Es decir, los autores de los experimentos Hawthorne no "estaban investigando problemas laborales" ni "realizando estudios de psicología industrial", ni de ningún otro campo especializado. Simplemente estaban observando lo que la gente hacía, procedimiento hasta entonces desconocido en las investigaciones industriales. Tomaron nota de lo que ocurría, y no de lo que determinada ciencia social decía que debía ocurrir.

Durante los 10 años que duraron los experimentos, se aferraron tenazmente a ese enfoque basado en la observación, adondequiera que los condujese, a pesar de las numerosas tentaciones y presiones de los intereses creados de los círculos universitarios. De esa manera, avanzaron un tanto en comprobar algo que algunos de nosotros sospechábamos desde hacía tiempo: que el conocimiento humano no es tan complejo ni tan difícil de comprender como se cree generalmente; las complicaciones y dificultades radican en la mente de los investigadores, y no en el material en sí.

Suposiciones Iniciales y su Desafío

Cuando comenzaron los experimentos, en 1927, la teoría de la administración de empresas en relación con los "problemas de personal" se basaba, como todavía ocurre en la mayoría de los casos, en ciertas suposiciones que se examinaron a la luz de las conclusiones de los experimentos de Hawthorne.

1. La Fábrica como Problema Tecnológico

La más importante tal vez sea la suposición de que la organización de una fábrica es un problema principalmente tecnológico. Los ingenieros de producción planifican la disposición de la fábrica, y los trabajadores son distribuidos según la conveniencia de la máquina y del proceso productivo. Al parecer, se supone que no habrá problemas humanos o que, si los hay, de alguna manera se resolverán solos. El "encargado del personal" no tiene voz en la organización de la fábrica; le llaman más tarde para remediar los problemas después que han surgido.

Entre las muchas cosas que Roethlisberger y sus colaboradores enseñaron a la gerencia fue que esa suposición podría costarles cara; la disposición incorrecta del material humano afecta a la producción tanto como una mala distribución tecnológica. Esta primera suposición es una contribución de los ingenieros al pensamiento gerencial y fue fomentada por los psicólogos industriales amantes de los artilugios.

2. El Hombre como Animal Racional-Económico

La segunda suposición o sesgo fue un aporte de una teoría económica anticuada y fue promovida por los filósofos. Consiste en la afirmación de que, en general, en su comportamiento laboral el hombre es un animal racional-económico. Esta suposición equivocada impregna toda nuestra cultura, y en el mundo industrial toma la forma de la creencia de que los trabajadores se comportan racionalmente o de que puede lograrse que se comporten racionablemente con incentivos económicos apropiados. Tal como se verá más adelante, los resultados de los experimentos de Hawthorne ponen en tela de juicio esta suposición.

3. Eficiencia en Función de Condiciones Objetivas

La tercera suposición de la que partieron los investigadores y que, al igual que las otras dos, cuestionaron rápidamente sobre la base de sus resultados, era que, con incentivos económicos apropiados, la eficiencia de la producción es una función directa y simple de la relación entre condiciones de trabajo objetivas (iluminación, temperatura de la sala, humedad, duración del día de trabajo, etc.) y otros factores objetivos de la constitución del trabajador (salud, energía física, presión arterial, etc.).

Dentro de este enfoque, se considera que los problemas de personal consisten en buscar trabajadores con los conocimientos y las "cualidades" apropiados para la tarea específica, y después descubrir las condiciones ideales de iluminación, temperatura, horario de trabajo, etc. en las cuales tengan que trabajar. Todo esto debía hacerse con artilugios, pruebas de aptitud, pruebas de destreza, análisis de sangre, termómetros, galvanómetros y mil artefactos más que facilitan la selección. Una vez encontrada la combinación acertada de conocimientos apropiados y condiciones de trabajo propicias, la eficiencia productiva alcanzaría el nivel óptimo, o por lo menos esa es la idea que se abrigaba.

Desarrollo de los Experimentos y Resultados Ambiguos

Esas tres suposiciones eran las ideas dominantes en los estudios sobre el personal cuando comenzaron los experimentos de Hawthorne. Al principio, Roethlisberger y sus colegas visualizaron los problemas de la manera expuesta en los párrafos precedentes, y los primeros experimentos los plantearon en este marco ingenuo y dividido en compartimientos.

Experimentos de Iluminación

En el primer estudio, se trató de determinar la relación entre la iluminación y la producción. Siguiendo la sacrosanta tradición, se modificaron las condiciones de iluminación en un grupo de prueba y se mantuvieron constantes en un grupo testigo, mientras que se registraban cuidadosamente las variaciones en la producción de ambos grupos. El resultado neto de esos experimentos y registros elaborados fue completamente negativo. A medida que se intensificó la luz en el grupo de prueba, la producción aumentó: tanto en el grupo de prueba como en el grupo testigo. Cuando se redujo la iluminación en el grupo de prueba, la producción aumentó otra vez, una vez más tanto en el grupo de prueba como en el grupo testigo.

En resumidas cuentas, los resultados eran ambiguos. La mejora de la iluminación aumentó la producción, pero la producción también aumentó cuando no se hicieron cambios en la iluminación y cuando esta disminuyó.

Estudio de la Sala de Prueba de Montaje de Relés

En otro estudio, se llevó un registro detallado durante cinco años de un grupo de muchachas que armaban relés en una sala especial de pruebas. Durante el período de observación se introdujo una serie de innovaciones experimentales en la situación laboral: pausas de descanso de distinta duración, variaciones en la duración del día de trabajo, los sábados por la mañana libres, etc. Todas esas variables se correlacionaron cuidadosamente con la tasa de producción de las muchachas, llevándose un registro automático de la producción de cada una.

Un análisis estadístico complejo de las relaciones entre la eficiencia del trabajo y los llamados factores objetivos (fatiga, horas dormidas, alimentación, salud, presión arterial, temperatura y muchos otros) no detectó ninguna correlación importante. Sin embargo, las variaciones en las pausas de descanso y en la duración del día de trabajo aparentemente surtieron cierto efecto. Cuando se introdujeron pausas de descanso de cinco minutos, la producción aumentó. Cuando las pausas se extendieron a 10 minutos, la producción volvió a aumentar. La reducción del horario de trabajo también aumentó la productividad de las muchachas.

Después de once variaciones experimentales de las condiciones de trabajo, decidieron comprobar sus conclusiones colocando a las muchachas otra vez en el sistema original, es decir, una semana de 48 horas corridas sin pausas de descanso ni refrigerios. Esperaban confiadamente que se produjera una drástica disminución de la producción, pero nada de eso ocurrió. Por el contrario, la producción seguía excediendo en gran medida el nivel alcanzado en las mismas condiciones uno o dos años antes.

Los experimentos parecían "chiflados", para utilizarse el término expresivo empleado por Stuart Chase. Si los autores hubieran hecho borrón y cuenta nueva, nunca más se habría escuchado hablar de los experimentos Hawthorne. Dos factores impidieron que se abandonara el estudio en medio de la desesperación. Uno fue la aptitud de la gerencia, que estaba encantada con los resultados, ya que la producción en la sala de prueba de montaje de relés había aumentado mucho. La gerencia había quedado impresionada con la cantidad de energía desaprovechada cuya existencia el experimento había revelado, y quería saber en qué consistía la técnica a fin de aplicarla en gran escala.

El Descubrimiento del "Efecto Hawthorne"

Tras tiempo de análisis e investigaciones, los psicólogos llegaron a la conclusión de que lo que había hecho aumentar la productividad no había sido la luz. Al contrario, estaban convencidos de que no tenía nada que ver con la productividad (dentro, por supuesto, de unos parámetros lumínicos que no dificultaran el trabajo a realizar). El hecho de ser seleccionados y de recibir una atención especial, hacía que tanto los grupos experimentales como los de control adquirieran una especie de orgullo de grupo.

Se descubrió que los empleados estaban inclinados a poner más empeño en su trabajo cuando creían que la gerencia se interesaba por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Las personas aumentamos el rendimiento cuando nos sentimos observadas. Y este descubrimiento es esencial, no sólo en el mundo de la productividad empresarial, del management o de la psicología sino en todos los ámbitos humanos.

Las personas no actúan de igual manera si se encuentran solas o están en grupo. Por lo tanto, el hecho de sentirse observado provocará aumentos en la productividad de la gente. Resulta imprescindible que la persona observada sepa que está siendo analizada. Y no debe ser en un sentido «fiscalizador», sino positivamente, para hacerles ver que su trabajo es importante, que se valora y se mide. Este fenómeno es conocido como el Efecto Hawthorne.

Los hallazgos de Landsberger, posteriormente revisados por otros investigadores, mostraron que la mayor parte de la plantilla de la citada empresa modificaba sus rutinas, así como la intensidad de su actividad, cuando se la sometía a una observación directa y previamente comunicada. No ocurría lo mismo cuando el trabajador era observado sin ser consciente de ello.

Impacto en Grupos y Liderazgo

El experimento Hawthorne ha supuesto una nueva forma de observar y llevar a cabo las labores de management. El estudio de los investigadores de Harvard apreció que, incluso en los puestos de trabajo aparentemente desconectados entre sí, existía una mínima interdependencia entre los empleados.

Este aprendizaje resulta muy útil en el desarrollo del liderazgo. Hacer que nuestra gente se sienta observada, provocará aumentos en su productividad siempre y cuando sean desarrollados de forma cordial, haciéndoles partícipes de lo que se ha de medir, de cómo se va a hacer y los resultados que se sacarán. Para que el efecto Hawthorne tenga un impacto positivo en cualquier empresa es imprescindible generar un clima de confianza entre los supervisores y los empleados.

La consecuencia más destacada del efecto Hawthorne es que los trabajadores tienden a aumentar su rendimiento cuando son supervisados. De hecho, los trabajadores ofrecen un rendimiento aún más elevado cuando los supervisores muestran interés en su actividad. Esta visión implica que el efecto Hawthorne solo resulta verdaderamente positivo cuando observación y reconocimiento van de la mano.

El reconocimiento consiste en transmitir a los empleados muestras de aprecio y reconocimiento a su labor y esfuerzo. Estas conclusiones son aplicables en los equipos de trabajo y se tienen que analizar y asimilar para mejorar la rentabilidad y el rendimiento de los mismos.

Relevancia Actual para la Gestión del Talento

Hoy en día es extendida la idea de que las personas que integran la empresa son el factor clave, esto es, conforman la auténtica ventaja competitiva que le permite alcanzar los retos y objetivos marcados, y por tanto, diferenciarse de sus competidoras/es. Las empresas actuales pueden conseguir interesantes beneficios si aprovechan las posibilidades del efecto Hawthorne para optimizar la gestión del talento.

Los líderes son los más interesados en conocer de primera mano cómo trabajan los miembros de sus equipos y cuándo ofrecen su rendimiento óptimo. Observar el efecto Hawthorne permite detectar con mayor rapidez los problemas que van surgiendo en el día a día.

Las aportaciones del EFECTO HAWTHORNE para la gestión del talento en la empresa son evidentes, ya que conocer las necesidades de las y los colaboradores (por medio de reuniones One to One, encuestas de Clima Laboral, análisis de la rotación laboral, etc.) a la vez que poner en marcha medidas que aumenten su motivación laboral y Employer Experience, junto con elementos de salario emocional, etc., son cruciales.

La aplicación práctica de las conclusiones del EFECTO HAWTHORNE en la empresa es muy útil para la gestión del talento, ya que podemos aplicar la reactividad psicológica mediante el seguimiento constante del comportamiento de las y los colaboradores en una determinada tarea siempre y cuando ésta no sea muy compleja. Generar pequeños cambios en las condiciones laborales (beneficios sociales, incentivos, etc.) también puede impactar positivamente.

Combinar el efecto Hawthorne con los beneficios de las actividades de Team Building aporta numerosos beneficios para las empresas. Por un lado, mejora el clima de trabajo y favorece la interdependencia entre los trabajadores. Las empresas también pueden conseguir mayores niveles de atención y motivación si actualizan periódicamente algún aspecto de su actividad.

En definitiva, este descubrimiento es esencial, no sólo en el mundo de la productividad empresarial, del management o de la psicología sino en todos los ámbitos humanos.