El Liderazgo Transformador de Esade: Navegando los Retos del Siglo XXI

Si tuviéramos que definir las cualidades comunes más aceptadas del liderazgo a día de hoy, con toda probabilidad coincidiríamos en algunas de las siguientes. Un buen líder ofrece un propósito y una visión a futuro, sabe rodearse de quien es mejor que él, actúa como ejemplo, crea líderes, motiva y mantiene al equipo alineado, actúa para el cambio y aspira a lograr un impacto social. Pues bien, estas características están recogidas de Ortega y Gasset, Schweitzer, Platón, Lao-Tse, Goethe, Thunberg y Nooyi, respectivamente.

El Contexto Actual: Desafíos y Expectativas del Liderazgo

Los retos corporativos actuales se manifiestan en tres dimensiones: resultados sostenibles, equipos comprometidos y la adecuación al contexto, en concreto, a los avances tecnológicos como la inteligencia artificial o la velocidad exponencial de la digitalización. Este tercer elemento, el contexto, es el que determina la evolución de las expectativas sobre el liderazgo. Dos elementos más, propios de nuestro tiempo actual, alteran este mapa. Primero, la velocidad de los cambios, que hace que el futuro cercano casi alcance el presente y se solape como dos melodías en una acelerada sinfonía.

En términos de evolución de liderazgo, parece que se mantienen firmes dos ejes: la sostenibilidad de la actividad empresarial y la escucha de las necesidades de las personas y otros grupos de interés (stakeholder-centric). El primero, consolidado en el marco ASG en cuestiones inaplazables como el medioambiente, la igualdad social y la ética de la gobernanza. Y el segundo, el foco en la persona, que quizá sea fruto de una inminente evolución de lo transaccional a lo relacional. En lo demás, nos quedan aún muchas preguntas, como saber el encaje que tendrá la inteligencia artificial con ese foco en la persona como valor principal o el impacto de la digitalización en la igualdad de oportunidades. Un sencillo ejemplo de esto último es el modelo de trabajo híbrido, quizá el precursor del metaverso laboral, que podría dejar muchos perfiles profesionales sin acceso a ese espacio de trabajo y en una posición desfavorable.

Dentro de 45 años, la generación Z estará terminando su carrera profesional. Y sus valores e inquietudes, según la mayoría de los estudios, se muestran muy cercanos a estas características del liderazgo que apuntamos. Así, aspiran a trabajos flexibles y equipos diversos, con un sentido y en organizaciones que cuidan el planeta y su gente. Serán esos líderes quienes sostengan este liderazgo responsable con el planeta, con lo social y con las personas. La buena noticia es que esos líderes se están preparando ya.

El Modelo de Liderazgo de Esade: Ciencia, Profesión y Humanismo

Descubrí mi pasión por el liderazgo y la gestión de organizaciones cuando cursaba mi MBA a finales de los años 90. En ese momento, con 30 años, era un joven ingeniero frustrado porque carecía de habilidades para dirigir personas y no tenía conocimientos sobre temas tan apasionantes como la estrategia, el marketing, las finanzas o el propio liderazgo.

El Management como Ciencia

El management es, en primer lugar, una ciencia: forma parte del corpus de las ciencias sociales. En las escuelas de negocios, investigamos y desarrollamos marcos teóricos basados en la evidencia, empleando el método científico. De la misma manera que Newton observó un fenómeno (la caída de una manzana) e indujo una ley universal (la Ley de la Gravedad), los profesores de management debemos observar fenómenos sociales que se dan en el seno de las organizaciones (cómo crecen, cómo compiten, cómo aseguran la calidad, cómo despliegan políticas de marketing o financieras, cómo realizan I+D...) para obtener marcos teóricos y buenas prácticas aplicables a otras organizaciones. No son leyes inmutables, como la de la Gravedad: pueden cambiar con las circunstancias. Pero directivos y emprendedores deben habituarse a utilizar el método científico: plantear hipótesis y contrastarlas. Elaborar un plan de negocios requiere testear científicamente suposiciones de mercado, de tecnología y de modelo de negocio, validándolas de forma empírica. Es necesario teorizar y demostrar la teoría con experimentos, prototipos y análisis de mercado.

El Management como Profesión

En segundo lugar, el management es una profesión. En los programas de formación de directivos y emprendedores pretendemos formar auténticos profesionales del management. Muchos técnicos que provienen del mundo de la ingeniería, de la biología, de la ciencia o de la salud se convierten en managers profesionales una vez alcanzan una posición de gestión o directiva (y, a menudo, no regresan a las posiciones más técnicas).

El Management como Humanismo

Pero lo más apasionante del management es que también es un humanismo. El management es una disciplina intensiva en relaciones humanas. El directivo debe contribuir al desarrollo profesional y personal de su equipo. Debe entender qué los motiva, qué los emociona, qué los inspira, qué los preocupa y qué los bloquea. Y es en esta dimensión, la del humanismo, cuando realmente un directivo, un manager, se convierte (o no) en líder. Un líder tiene energía emocional para guiar y traccionar un equipo humano. El líder no solo demuestra habilidades técnicas.

Curiosamente, muchos de los atributos del líder comienzan con la letra "c". Un líder debe conceptualizar (generar nuevas ideas, ser creativo, elaborar visiones emocionantes del futuro). También debe comunicar (transmitir información y emociones, de forma analíticamente precisa pero también emocionalmente inspiradora). Y debe convencer (ser capaz de influir y activar hacia la acción a un equipo humano).

Pero las "c" más importantes que definen a un líder son las 4 "c" del modelo de liderazgo propio que hemos elaborado en Esade, de acuerdo con nuestra vocación humanística y misional: un líder debe ser competente (tener los conocimientos y habilidades que permiten el ejercicio del liderazgo con éxito), debe ser consciente (entender muy bien sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades del entorno), debe ser compasivo (ser extremadamente sensible con los problemas inherentes al ser humano), y aspirar no solo a generar valor económico (profit), sino también valor social (people) y ambiental (planet).

Difícilmente se entendería la historia de la humanidad sin la acción decidida del liderazgo. Y difícilmente podremos avanzar hacia un futuro de prosperidad compartida sin líderes y organizaciones competentes, conscientes, compasivas y comprometidas, especialmente en un tiempo fluido e inestable sometido a un profundo cambio en, al menos, tres dimensiones fundamentales: tecnológica, climática y geopolítica.

Liderazgo en la Era de la Inteligencia Artificial

¿Cómo debe ser un líder del siglo XIX? ¿Cómo debe dirigir, tomar decisiones y generar valor para su entorno en un mundo de extrema complejidad e incertidumbre? ¿Cómo debe progresar y prosperar en un entorno con una creciente presencia de inteligencia artificial, supercomputadoras y cerebros electrónicos?

La inteligencia artificial (IA) no va a sustituir a los líderes. Pero sí hará irrelevantes a quienes no aprendan a liderar con ella. Esa es la verdadera disrupción que estamos viviendo. La mayoría de las empresas ha empezado a experimentar con algoritmos (85%), pero solo un 3% obtiene resultados reales, sostenibles y diferenciales. En muchas, la IA sigue confinada a los departamentos técnicos, lejos del comité de dirección. ¿La consecuencia? Muchas decisiones estratégicas se toman con modelos de machine learning, sin que los líderes comprendan con claridad su lógica o limitaciones. Según la Universidad de Stanford, solo el 23% de los ejecutivos afirma entender con claridad los sistemas de IA que utiliza su propia empresa. Una brecha preocupante.

El problema no es técnico. Es mental. El directivo formado en la lógica del control y la intuición se enfrenta ahora a sistemas probabilísticos, opacos y, a menudo, contrarios a su “olfato de negocio”. Pero ahí está el punto clave: no se trata de reemplazar la experiencia humana, sino de complementarla con un análisis algorítmico riguroso. Este nuevo escenario exige una transformación profunda en las competencias del liderazgo.

• La primera es la alfabetización algorítmica: comprender cómo funcionan los modelos, qué sesgos arrastran y qué límites tienen.
• El segundo eje es la aplicación estratégica. No basta con lanzar pilotos sin foco. Se trata de identificar dónde la IA puede generar valor competitivo. Ikea, por ejemplo, ha formado a toda su plantilla (desde almacén hasta dirección) en IA generativa para rediseñar la relación con el cliente. Diversas empresas aplican IA en marketing, finanzas, legal o recursos humanos con equipos mixtos de negocio, tecnología y regulación.
• El tercer eje es el más incómodo: liderazgo ético y gobernanza algorítmica. La tecnología avanza más rápido que la capacidad de los gobiernos para regularla. En ese vacío normativo, las empresas no pueden esperar: deben marcar límites y anticiparse a los riesgos. Ya vemos conflictos reales: desde problemas de copyright por contenidos generados con datos protegidos hasta fugas de información por el uso de modelos no autorizados. La ética no puede ser un apéndice del compliance; debe formar parte del núcleo estratégico. Microsoft vetó modelos que imitan voces sin consentimiento. IBM ha implementado marcos robustos de supervisión algorítmica.
• El cuarto eje es la gestión del cambio y la cultura organizativa. La adopción de IA no depende solo de tecnología, sino de mentalidad. Aquí el reto es gestionar las distintas velocidades de adopción: desde los early adopters, que exploran con entusiasmo (y a veces sin alineación, poniendo en peligro la organización), hasta perfiles escépticos que muestran resistencia legítima. Esta diversidad no debe enfrentarse, sino canalizarse con visión. Nestlé ha desarrollado programas que combinan formación técnica con reflexión ética, generando una cultura donde los propios empleados proponen nuevas soluciones.

No se trata de que los líderes actuales se conviertan en ingenieros, ni que nuestros MBA, llamados a marcar el rumbo en las próximas décadas, se conviertan en expertos en deep learning. Pero sí de que entiendan lo suficiente como para hacer las preguntas correctas, anticipar los efectos colaterales y liderar con criterio. Y aquí hay una oportunidad real. Los líderes que entiendan la IA no como una herramienta de eficiencia, sino como una palanca estratégica y humana, marcarán la diferencia.

Desafíos en la Brecha de Género y el Liderazgo

Hace tiempo que empecé a tener curiosidad por saber por qué, cada vez que lanzo una pregunta en clase, la mayoría de las manos que se alzan son de chicos. Aunque no siempre saben la respuesta correcta, lo intentan sin complejos. También me sorprendía y -quería entender- por qué los correos de estudiantes preocupadas y frustradas por no haber logrado un sobresaliente (aunque sí un notable alto) provienen casi siempre de chicas. Todo apunta a que el sistema educativo juega un papel importante. Los datos del informe PISA 2022 son reveladores. A pesar de que las alumnas suelen obtener mejores calificaciones que sus compañeros varones y dedican más tiempo a los estudios, también muestran una mayor ansiedad hacia las matemáticas y menor autoconfianza en esta materia. Desde los 10 años, las niñas tienen el 15% menos de probabilidades de considerar las matemáticas como su asignatura favorita. Este patrón se refleja también en las carreras STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas).

Según el informe Mujeres en STEM. España 2024 de EsadeEcpol, la presencia femenina en Matemáticas ha caído del 51% en 1990 al 36% actual. ¿De dónde proviene esta percepción limitante? En este contexto, el entorno laboral juega un papel crucial. Aunque hoy en día las mujeres superan a los hombres en entornos educativos, pierden terreno inmediatamente al ingresar en el mundo laboral, ascendiendo en la carrera profesional a tasas significativamente más bajas. Si nos fijamos en sectores STEM, solo el 5,5% de las mujeres empleadas en España trabajan en estas industrias, frente al 13% de los hombres. En ingeniería y construcción, apenas el 31% de los profesionales son mujeres; en matemáticas y estadística, el 25,5%; y en informática, menos del 23%. Además, la brecha se amplía con la edad.

Factores que Influyen en la Brecha de Género

Un factor relevante más es la influencia de la familia en casa. Cuántas veces, sin darnos cuenta, hemos animado a nuestros hijos e hijas de forma diferente según nuestras expectativas sobre lo que pueden lograr. A veces, sin ser conscientes, favorecemos el riesgo en unos y la seguridad en otras. ¿Hemos transmitido el mismo mensaje por igual? Reshma Saujani, fundadora de Girls Who Code, en su libro Brave, Not Perfect, describe cómo, en ciertos entornos socioculturales, educamos a las niñas para ser perfectas y precavidas, mientras que a los niños se les anima a asumir riesgos y aprender del error. Saujani cita un estudio de Hewlett-Packard que revela que los hombres suelen postularse a un empleo cuando cumplen con el 60% de los requisitos, mientras que las mujeres solo lo hacen si cumplen el 100%. Además, estudios como el publicado en el British Journal of Psychology muestran que las mujeres tienden a ser más reacias al riesgo que los hombres, debido a una mayor aversión a las pérdidas y un menor optimismo financiero.

Reducir la brecha de género no es solo una cuestión social, sino también una oportunidad económica. Esta desigualdad impacta en el ecosistema emprendedor y en la capacidad de las empresas para liderar la innovación. Un mayor equilibrio de género podría potenciar la competitividad en España. Muchas start ups tecnológicas nacen de perfiles STEM, y la baja presencia femenina puede suponer una barrera para la creación de empresas líderes en ciertas industrias. Familiarizar a las mujeres con la tecnología y profundizar en el campo de la inteligencia artificial puede ser una estrategia clave para abrirles las puertas a puestos de liderazgo en empresas. Sin embargo, no es la única vía. El libro The Broken Rung (El peldaño roto), de Kweilin Ellingrud, Lareina Yee y María del Mar Martínez, recoge 50 historias inspiradoras de mujeres que han superado barreras en sus carreras y ofrece pasos claros para seguir este camino. Por lo tanto, si el camino hacia el éxito académico, el emprendimiento o el liderazgo corporativo está bien definido, ¿porqué siguen siendo pocas las mujeres que lo siguen? No es por falta de autoestima, ni de ilusión o ambición. La innovación y el progreso están reñidos con la búsqueda de la perfección. La perfección no existe. Y si existiera, no sería la clave del liderazgo. La verdadera clave está en la valentía de ser imperfectos, de cometer errores, aprender de ellos y seguir adelante. Sin miedo.

El Liderazgo Responsable y el Papel Crucial del Seguidor

Continúa imparable la efervescente apelación a la necesidad de liderazgo que se ha instalado entre nosotros. Parece que en los cuentos laicos de nuestro tiempo, las hadas en lugar de llevar varitas mágicas deban llevar líderes. Empieza a ser hora de decir que, del mismo modo que no hay líderes si no hay seguidores, no puede haber buen liderazgo si no hay buenos seguidores.

Dice el diccionario que seguidor es quien va detrás de alguien acompañándole. Es una definición muy pobre, que da a entender un cierto orden jerárquico (ir detrás) y un acompañamiento pasivo, de ganado (se trata de dejarse llevar, como hacen las vacas con la jefa de la vacada que lleva el cencerro). También es verdad que hay caracterizaciones de los líderes no muy lucidas, como la que hizo alguien refiriéndose a los políticos: "los líderes utilizan las encuestas para seguir a sus seguidores". Deberíamos, pues, empezar a decir que hoy es imposible que haya buenos liderazgos si sólo aspiramos -correlativamente- a ser seguidores vacunos, y líderes demoscópicos que deciden y actúan a golpe de encuesta. También nos equivocaremos de cabo a rabo si aún mantenemos en nuestro imaginario la idea del liderazgo heroico, la nostalgia del líder omnisciente, la herencia devaluada del mito platónico del filósofo-rey. No niego que sean necesarios líderes. Lo que no hacen falta son pseudo-seguidores. Lo que necesitamos, en función del contexto, son ciudadanos activos, profesionales, participantes, colaboradores, etc., es decir, gente que al vincularse a un proyecto o a una propuesta no renuncia a su capacidad crítica, a su autonomía, a su voz.

Porque hoy cualquier proceso de liderazgo requiere que todos los que están involucrados desarrollen una capacidad fundamental: la capacidad de saber escuchar. Capacidad que en tiempos convulsos implica suspender en muchos momentos los prejuicios y la identificación automática con las propias ideas y maneras de pensar. Y, en cambio, escuchar pide entrenar y afinar la percepción y la sensibilidad, y no repetir los patrones del pasado, aunque sean los que nos han permitido determinados logros.

Hoy, cuando se habla de liderazgo responsable, se habla muy a menudo desde la confusión de que los únicos que deben ser responsables son los líderes, y no todos los involucrados en el proceso de liderazgo. Por eso, entre tantas definiciones posibles, vale la pena recordar la de la Society for Organizational Learning, que dice: "el liderazgo se refiere a la capacidad de una comunidad humana para conformar su destino y engendrar la realidad de acuerdo con sus aspiraciones más profundas". Y ahí está la cuestión... o las cuestiones. ¿Realmente estamos comprometidos, preocupados y ocupados con el destino de la comunidad, o lo que queremos es ir tirando o que venga alguien que nos resuelva los problemas? ¿Queremos engendrar y transformar la realidad o preferimos quedarnos en el baño maría del ciudadano-cliente que sólo aspira a que le satisfagan sus intereses?; ¿nos mueve un deseo de cambio y mejora o el deseo de que venga alguien que pueda recibir todas las bofetadas (incluidas nuestras críticas) sin nosotros tener que arriesgar nada? ¿Tenemos aspiraciones más profundas y, al mismo tiempo, nos cuidamos de permanecer conectados a ellas, trabajarlas y compartirlas o apelamos al liderazgo porque queremos líderes que nos exalten y así nos eviten reconocer que aspiramos a poco y que ya nada no nos inspira? Cuidado, pues, con hablar de liderazgos como una forma de permanecer en el infantilismo de esperar pasivamente y ciegamente un "solucionador". Sólo con buenos líderes no puede haber buen liderazgo. Es imposible.

Perspectivas de Esade Alumni: Retos Económicos y Sostenibilidad

Esade Alumni ha identificado las principales cualidades del líder para abordar los retos que afrontan hoy las empresas. Las habilidades más demandadas para gobernar las empresas en el nuevo entorno, según una encuesta sobre liderazgo, sostenibilidad y retos económicos realizada a más de cien líderes en el marco de las Jornadas Anuales Esade Alumni, son las siguientes:

Preguntados por los retos actuales de la economía española, tras la Covid-19, los antiguos alumnos lo tienen claro: la inflación es el factor más preocupante para el 73,2% de los encuestados, seguido de las tensiones en la cadena de suministro global (54,5%) y los riesgos geopolíticos (49,1%).

Una de las recientes oportunidades que ha emergido para la economía española tras la Covid-19 se ha concretado en los fondos europeos, otorgados por la Comisión Europea. Conocedores del conflicto entre Rusia y Ucrania, los antiguos alumnos de la Escuela consideran que los efectos de esta invasión que más pueden afectar a sus empresas son:

Esade Alumni, una comunidad global de más de 67.000 líderes responsables, comparte el firme propósito de contribuir al progreso empresarial y crear un mundo más justo y sostenible. Precisamente sobre este último capítulo, la sostenibilidad, se han pronunciado los alumni. El 74% de las empresas en las que trabajan los alumni, ya miden su huella de carbono o bien lo están valorando. En el ámbito de la sostenibilidad, cabe destacar que la última jornada de Esade Alumni desarrollada en Barcelona ha sido la segunda edición como ‘jornada sostenible’, en la que se ha medido y compensado la huella de carbono. En este sentido, y con voluntad de neutralizar las emisiones generadas, Esade Alumni ha financiado una iniciativa de generación de 56.25 MW de energía eólica en las ciudades de Tirunelveli y Coimbatore, en la India.