Robert Freed Bales: Fundamentos Clave de los Roles y el Liderazgo en Grupos Pequeños

La comprensión de la dinámica grupal es fundamental para el éxito organizacional y el desarrollo personal. El impacto de los grupos en el desarrollo organizacional ha sido materia de interés para directivos y ejecutivos. Para aquellos interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, es crucial no dejar de lado las implicancias relacionadas con el eslabonamiento y encadenamiento apropiado de las distintas unidades de análisis. Aunque es difícil llegar a conclusiones de tipo "general", podemos sugerir tentativamente que las comunidades desarrolladas y civilizadas se caracterizan por privilegiar el encadenamiento efectivo de los individuos con los grupos, de los grupos entre sí, del conjunto de grupos con un arreglo organizativo y de la interacción efectiva de las instituciones como fases necesarias para el desarrollo de la comunidad.

Primeros Estudios sobre Grupos y Productividad

Los Estados Unidos de Norteamérica ha sido pionera en aprender respecto de los comportamientos de las personas en "su trabajo" explorando aquellas variables que impactaban directamente sobre los niveles de productividad, prestando especial consideración a aquellas orientaciones que predisponían a los trabajadores a "producir menos de lo que ellos podían". Frederick Taylor llamó "soldiering" a esta práctica que iba en contra de los intereses gerenciales y dedicó muchas de sus energías a "corregir esta orientación". Los estudios de Roethlisberger & Dickson (1939) en las plantas de Hawthorne han demostrado como los grupos informales pueden llegar a limitar los niveles de producción por encima de lo "que el supervisor y la dirección de la empresa tienen en su cabeza".

Harold J. Leavitt ("Managerial Psychology"; The University of Chicago Press - 1972) es un experto respecto del comportamiento de las personas "en grupos" y ha formulado una serie de interpretaciones respecto de aquellos arreglos grupales que pueden resultar ser más eficientes como también aquellos donde eventualmente los participantes organizacionales pueden sentirse "más contentos y satisfechos" o también "que han sentido tener un mayor grado de participación en las decisiones". Es de hacer notar que estas dos últimas apreciaciones - mayor grado de satisfacción y mayor grado de participación - no siempre se vinculan directamente con mayores niveles de productividad, algo que magistralmente demostraron James March y Herbert Simon en su obra "Organizations" (Wiley & Sons - 1958).

Resulta llamativo como muchos consultores "deciden" como agrupar a los participantes organizacionales dentro de una empresa realizando diferenciaciones / agrupaciones de los mismos en función a veces de la tarea, de los objetivos, de las personas, o de la orientación hacia el mercado entre otros, sin haber prestado consideración suficiente a lo que se conoce dentro de las ciencias del comportamiento en Grupos de trabajo. Es así que se mueven personas incluyéndolas en grupos - y eventualmente sacándolas en otro momento - en base a apreciaciones que no siempre están fundamentadas y sustentadas en las ciencias del comportamiento.

Harold J. Leavitt (ya citado) muestra como la elección de una estructura simple como network comunicacional parece estar asociada en cuanto a los límites de performance que puede alcanzar el grupo, y que esto es independiente de las personas que conforman el grupo. Leavitt también concluye en que "Groups whose problems require the collation of information from all members work faster when one position is highly centralized and the others relatively peripheral". Y también sugiere que por otro lado que aquellos grupos que cuentan con un network comunicacional de tipo más "igualitario" y equitativo donde cada miembro tiene más de un tipo distinto como fuente de información, tanto la moral como la posibilidad de auto-corrección del grupo puede ser superior e incluso quizás también lo sea la creatividad del mismo.

Contribuciones Clave de Robert Freed Bales

Aquellos interesados en aprender respecto de las personas cuando éstas están conformadas en grupo no podemos dejar fuera las importantes contribuciones realizadas por Robert Freed Bales. Sus trabajos pioneros sentaron las bases para una comprensión más profunda de la dinámica de los grupos pequeños. A continuación citamos algunas de ellas:

• "Interaction process analysis: a method for the study of small groups"; Addison - Wesley - 1950
• "The equilibrium problem in small groups"; Free Press - 1953
• "Task roles and social roles in problem-solving groups"; Holt - 1958
• "Personality and interpersonal behavior"; Holt, Rinehart & Winston - 1970
• "Interaction process analysis" Crowell Collier and Macmillan - 1968

Análisis del Proceso de Interacción (IPA)

Bales creó el concepto de "Interaction process analysis" que tiene que ver con un método observacional dedicado al estudio del comportamiento social y emocional de las personas en pequeños grupos; observando que es lo que hacen en relación a la resolución de problemas, sus roles, los status de ellos y entre ellos, como asimismo las modificaciones que se suceden con el transcurso del tiempo.

Bales describe un método de "interaction process analysis" ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que sería de aplicabilidad general a todo tipo de grupos que ha sido utilizado por un número importante de investigadores cuyo formato final en cuanto a las categorías incluye a las siguientes:

1. Acciones positivas
   1. parece amigable
   2. dramatiza
   3. está de acuerdo
2. Respuestas intentadas
   1. hace sugerencias
   2. manifiesta sus opiniones
   3. provee información
3. Preguntas
   1. pide información
   2. pide opiniones
   3. pide sugerencias
4. Acciones negativas
   1. está en desacuerdo
   2. se muestra tenso
   3. parece poco amigable

Dinámica y Evolución de los Grupos a lo Largo del Tiempo

Bales detalla algunas condiciones que están presente y caracteriza al comportamiento de las personas en grupos ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que por su importancia en cuanto a la identificación de las variables y al proceso de lo que transcurre en el tiempo se describen a continuación, literalmente y en inglés:

"Under certain conditions of organization, and when there is a clear-cut but complex task of group decision to be arrived at within a given session, groups tend to move through an orbit of directional movement over the course of the session (Bales & Strodtbeck, 1951). They may start with preliminary pleasantries that average toward the positive side. As they begin with the task proper they move downward with high rates of giving information, then forward and upward as rates of information fall and rates of giving opinion and suggestion rise. The movement tends toward the negative side as giving opinion rises accompanied by disagreement. (Actually, rates of agreement as well as disagreement tend to rise, but on the average the negative movement is sat first stronger). Some groups, especially those which being with low status consensus, may hang in this phase indefinitely. Others, particularly if their status problems are not severe, pass through the crisis as the group begins a period of joking and laughing. As the laughter grows and spreads, the movement swings backward, positive and downward, completing the orbit at about the same place as the starting position, on the positive side. Somewhat similar cycles can be described for longer time spans for groups (Heinicke & Bales - 1953)."

Roles en Grupos de Resolución de Problemas

Bales relaciona proceso (interacción) con diferenciación (estructura) en el contexto de los grupos de resolución de problemas. Esto significa que la forma en que los miembros de un grupo interactúan y se comunican da forma a la estructura de roles que emerge dentro de ese grupo.

Teoría del Liderazgo de Bales: Del "Gran Hombre" a los Roles Emergentes

Robert Freed Bales desarrolla una teoría de LIDERAZGO muy influyente postulando una hipótesis del "gran hombre," que sugiere un ordenamiento de estatus único basada en el líder como "gran hombre", donde los seguidores se distribuyen jerárquicamente desde el mas alto al mas bajo. Sin embargo, su trabajo también analiza cómo las personas con libertad de relacionarse terminan conformando un sistema de roles (tipología de cinco roles) que surge espontáneamente de la interacción, no esta antes. En el curso de la interacción las personas desarrollan distintos roles, incluso cuando no hay diferencias previas de estatus. Esta perspectiva es clave para entender cómo el liderazgo y los roles dentro de un grupo son dinámicos y emergen de la propia interacción.

Factores que Influyen en la Dinámica Grupal

Cohesión y Conformidad

Cuando consideramos el desarrollo de un grupo debemos tener en cuenta aquellos aspectos que todo tipo de organización social - como lo es el grupo - provee a sus miembros: un sentido de afiliación, de ayuda y asistencia mutua y también de auto-identificación. El grupo se caracteriza además por el hecho de que es una estructura social que en el proceso de su desarrollo toma vida propia más allá de la vida individual de cada uno de sus miembros y que comienza a perseguir objetivos que pueden de alguna manera contribuir a los objetivos individuales de sus participantes pero que también pueden llegar a establecer límites para ellos como personas.

Sabemos que cuanto mas deseosa está una persona en cuanto a ser miembro de un grupo, la misma ha de estar más predispuesta a conformar a las propias normas de comportamiento del grupo, y además va a resultar mucho más sencillo poner en vigencia y además mantener (enforce) las reglas dentro de dicho grupo. L. Festinger, S. Schachter & K. Back: "Social pressure in informal groups"; Harper & Row - 1950) destacan "que aquellas personas que desean permanecer dentro de un grupo, van a estar más sujetas a las influencias de ese mismo grupo, y además van a estar más deseosos a dar su conformidad a las reglas que el propio grupo desarrolla".

Esto parecía concordar con muchas de las conclusiones de G. C. Homans quien destaca que:

• las interacciones mantenidas entre distintas personas conduce a sentimientos de apreciación mutua, que se manifiestan en el desarrollo de nuevas actividades, las cuales a su vez dan lugar a nuevas interacciones;
• a mayor frecuencia en la interacción entre distintas personas, los sentimientos de amistad de uno a otro han de ser más fuertes;
• a mayor frecuencia en la interacción entre ellos, las personas se han de parecer mucho más entre ellas en cuanto a sus actividades y también sus sentimientos.

Una de las situaciones clásicas tiene que ver con la situación presentada en varias Universidades de los Estados Unidos donde la reglamentación formal requerida consistía en que un estudiante señale cuando alguien se copia durante un examen, lo que no fue aprobado por los estudiantes (que preferían su "afiliación" a los miembros del grupo antes que responder a estándares de "corrección y comportamiento"). Más adelante - y en vista de este rechazo de parte de los estudiantes - se sugirió que, en lugar de denunciar a quien se estaba copiando, se tuviera solamente que informar únicamente al estudiante. Y esto tampoco fue aceptado mostrando que los "undergraduates" no estaban de acuerdo en aprobar ningún sistema donde se requería ejercer algún tipo de control sobre sus propios pares.

La No Conformidad en Grupos

No todas las personas dan conformidad al grupo. Las organizaciones requieren que muchos de los miembros de un grupo actúen coordinadamente lo que muchas veces no sucede. La falta de conformidad de uno o varios de sus miembros respecto de lo que sucede en un grupo afecta decididamente el logro de los objetivos del mismo. Homans (ya citado) realiza una muy buena síntesis que todo directivo o agente de cambio debe tener en cuenta respecto de los que "no conforman":

"Men give social approval, as a generalized reinforcement, to others that have given them activity they value, and so make it more likely that the others Hill go on living the activity. One of the kinds of activity some men find valuable is that their own behavior and that of others they are associated with in a group should be similar in conforming to a norm."

"People that find conformity valuable reward conformers with social approval, but they withhold approval from those that will not conform, or even express positive dislike for nonconformists as having denied them a reward they had a right to expect."

"Some members of a group conform for the norm´s sake, … and some for the approval´s sake, but both will come to say that they do it for the norm. The more a member values an activity incompatible with conformity … and the more valuable are his sources of social approval other than the conformers in his group, the less likely he is to conform."

Podemos concluir que aquellos miembros de un grupo que no obtienen beneficio alguno del grupo y que por otro lado consiguen ventajas a través de otros medios, no van a ser fáciles de ser influenciados por el grupo en cuanto a sostener, mantener y ejecutar (enforce) las propias reglas del grupo.

Tipologías de Grupos y su Interacción con la Gerencia (Leonard Sayles)

Para complementar la comprensión de los grupos, Leonard Sayles ha desarrollado una tipología de grupos ("Behavior of industrial work groups"; Wiley - 1958) que tiene que ver con cómo responde el mismo grupo a su gerenciamiento. Estos son:

El Liderazgo en Contexto: Más Allá del Enfoque Único

Posiblemente uno de los aspectos que más influye en los resultados organizacionales tiene que ver con el alcance de sus logros, metas y objetivos, y para ello el factor disciplina es importante. Muchas culturas latinoamericanas han confundido la disciplina con autoritarismo y esto es sumamente desafortunado. Trabajos recientes muestran que el grado de disciplina ha descendido significativamente dentro del mundo empresarial y organizacional y también se ha reducido la propia auto-disciplina de las personas.

No existe una única cultura de liderazgo, ni una única política, filosofía o principio de liderazgo que se aplique en todas partes. Vivimos en un mundo cada vez más incierto, caracterizado por cambios repentinos y amenazadores. Una sola persona ya no puede abarcarlo todo, ni proporcionar la dirección que requiere cada situación particular. Los directivos cambian entre roles a lo largo del día para responder a las demandas de su entorno. Mientras que los roles directivos se enfocan en tareas específicas, el liderazgo abarca una visión más amplia e inspiradora.

El líder de equipo no espera ser más sabio, más creativo o tener más visión que sus colegas y, en consecuencia, es más humilde que el líder que ejerce en solitario. Los líderes abrazan la idea de que todo el mundo puede liderar, no sólo quienes tienen un cargo concreto. Cualquier persona puede ejercer el liderazgo, independientemente de sus fortalezas. Además del líder único y del líder de equipo, existen otros tipos y teorías que pueden ayudarnos a entender el liderazgo. Por ejemplo, Satya Nadella, CEO de Microsoft, ha destacado en su capacidad para combinar roles clave. La globalización y el trabajo remoto han redefinido la dinámica del liderazgo, haciendo que la adaptabilidad y la comprensión de la dinámica grupal, como las estudiadas por Bales, sean más pertinentes que nunca.