Liderazgo Empresarial en la Visión de Harvard: Adaptación, Propósito y Humildad
El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que la mayoría de la gente piensa. El liderazgo no es místico ni misterioso; no tiene nada que ver con tener «carisma» u otros rasgos de personalidad exóticos. No es cosa de unos pocos elegidos. Lo que realmente hacen los líderes es preparar a las organizaciones para el cambio y ayudarlas a sobrellevarlo mientras luchan por superarlo.
La Trampa del Liderazgo Egocéntrico: "Modo Fundador" y "Energía del Personaje Principal"
En 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó "modo fundador". Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión. Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia, como mantener reuniones de "skip level" y escuchar con más atención.
Sin embargo, también predijo que "tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él", una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo. Esto es lo que se conoce como la "energía del personaje principal", esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.
La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este "realismo ingenuo" dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos, y empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.
Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente, y también se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal "auténtica", pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo.
La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido. Esto coincide con una idea que se ha estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás.
El Poder de la "Energía del Personaje Secundario" en el Liderazgo
Una forma poderosa de conectar con el servicio a los demás es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas. La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad; puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida. También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.
Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:
1. Ser intensamente curiosos
Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.
La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento. A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social.
En un artículo publicado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una "prueba de curiosidad" antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta. Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.
2. Practicar el "job crafting"
Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.
Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo "job crafting": construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas. Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias.
En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos. Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por "su mejor versión" y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo.
Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas. Este hallazgo puede parecer contraintuitivo: la mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.
La Habilidad del Liderazgo de Personaje Secundario en la Era de la IA
La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA. Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto.
La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda. En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades.
La Importancia de la Adaptación: Estilos de Liderazgo Efectivos
No existe un único modo de liderar. Los equipos son distintos, las situaciones cambian y los retos empresariales evolucionan constantemente. La buena noticia es que el liderazgo no es un rasgo fijo de personalidad: es un conjunto de comportamientos que se pueden aprender, practicar y adaptar. La respuesta es que no existe un único mejor estilo; los líderes más eficaces son los que han desarrollado la capacidad de moverse entre varios estilos según lo requiera la situación. La investigación en management muestra que el liderazgo transformacional produce los mejores resultados en términos de compromiso, creatividad e innovación.
A continuación, se presentan diversos estilos de liderazgo y sus aplicaciones:
| Estilo de Liderazgo | Descripción | Cuándo Usarlo |
|---|---|---|
| Transformacional | Inspira a su equipo mediante una visión ambiciosa y moviliza a las personas para ir más allá de sus intereses inmediatos. | En procesos de cambio organizacional, lanzamiento de nuevos proyectos o cuando el equipo necesita una razón de ser más allá de los resultados a corto plazo. |
| Basado en el Intercambio (Transaccional) | Establece objetivos claros y recompensa o penaliza según los resultados. | En operaciones que requieren consistencia y cumplimiento de procesos -producción, ventas con métricas claras, atención al cliente-. |
| Situacional (Hersey y Blanchard) | Adapta su estilo -entre directivo y de apoyo- según la madurez y competencia del colaborador en cada tarea concreta. | En equipos con perfiles diversos o en empresas con alta rotación, donde distintas personas están en distintos estadios de aprendizaje. |
| Participativo/Democrático | Consulta al equipo antes de tomar decisiones, recoge perspectivas y genera consenso. | Cuando se valora la colaboración, el compromiso del equipo y se busca soluciones innovadoras a través de la diversidad de ideas. |
| Autocrático | Toma las decisiones de forma unilateral, con poca o ninguna participación del equipo. | Con cautela y en situaciones concretas de emergencia o arranque. |
| Laissez-faire | Delega casi por completo la toma de decisiones en el equipo, interviniendo solo cuando se le solicita. | En equipos de investigación, startups técnicas o con colaboradores senior que conocen su trabajo mejor que el propio líder. |
| Coaching | Actúa como facilitador del desarrollo de sus colaboradores. | Cuando el objetivo principal es el desarrollo del talento interno y hay tiempo para invertir en el proceso. |
| Visionario | Define con claridad el rumbo a largo plazo y consigue que el equipo lo comparta como propio. | Similar al transformacional, pero con un énfasis aún mayor en la articulación de una visión de futuro clara y convincente. |
| Servicial (Servant) | Pone las necesidades del equipo por delante de las propias. | En organizaciones donde se prioriza el bienestar del empleado, el crecimiento personal y la construcción de una cultura de apoyo mutuo. |
| Burocrático | Opera estrictamente dentro de normas, procedimientos y jerarquías establecidas. | En sectores como el financiero, el sanitario o el gubernamental, donde el incumplimiento de protocolos puede tener consecuencias graves. |
La Mentalidad del Alto Ejecutivo y las Limitaciones del Liderazgo
Para tener éxito como alto ejecutivo, necesita algo más que habilidades y competencias especiales; necesita una nueva mentalidad. Cuando Penny Herscher asumió su primer cargo de directora ejecutiva, en la empresa tecnológica Simplex Solutions, estaba segura de estar preparada. Después de todo, había ocupado puestos de marketing, desarrollo empresarial y directora general en su anterior empresa, Synopsys, y se sentía cómoda asumiendo retos difíciles.
Aun así, su confianza se evaporó rápidamente. "No tenía ni idea de cómo ser CEO", dice. "Seguía encontrándome en situaciones en las que no sentía que tuviera la experiencia y el conjunto de herramientas para saber qué hacer, y seguía esperando a que me dieran permiso para tomar decisiones". Entonces, uno de los directores de la empresa la llevó aparte. "Estás pidiendo permiso a la junta", le dijo. "Te aconsejaremos, pero tienes que tomar tus propias decisiones".
Muchas tareas importantes pueden ser realizadas por otras personas. Céntrese en lo que usted puede hacer mucho mejor que los demás. A diferencia de una empresa, que puede ampliar su capacidad para satisfacer una demanda creciente, un líder está limitado por naturaleza: como suele decirse, sólo hay un número determinado de horas al día. Muchas personas piensan que pueden aumentar su productividad trabajando más, pero eso, a la larga, es un juego perdido.